中國電建集團(tuán)昆明勘測設(shè)計研究院有限公司　陳雪燕

利用價值鏈分析法提升企業(yè)競爭力

中國電建集團(tuán)昆明勘測設(shè)計研究院有限公司陳雪燕

摘 要：面對社會激烈的競爭環(huán)境，企業(yè)應(yīng)該從戰(zhàn)略高度和行業(yè)角度出發(fā)，利用價值鏈分析法對企業(yè)的核心競爭力、企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈所處的位置以及競爭對手實力進(jìn)行分析，以獲得更多的增值業(yè)務(wù)和競爭優(yōu)勢資源。本文從內(nèi)部價值鏈、縱向價值鏈和橫向價值鏈三個維度對企業(yè)進(jìn)行分析，使企業(yè)在價值鏈中能夠找到各種價值活動和上下游企業(yè)之間的相互依賴關(guān)系，通過分析不斷優(yōu)化企業(yè)關(guān)鍵流程，不斷創(chuàng)新、完善內(nèi)部價值創(chuàng)造系統(tǒng)，保持企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，提升企業(yè)競爭力。

關(guān)鍵詞：企業(yè) 價值鏈分析 競爭力

面對社會激烈的競爭環(huán)境，企業(yè)應(yīng)該從戰(zhàn)略高度和行業(yè)角度出發(fā)，利用價值鏈分析法對企業(yè)的核心競爭力、企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈所處的位置以及競爭對手實力進(jìn)行分析，不斷完善企業(yè)內(nèi)部價值創(chuàng)造系統(tǒng)，優(yōu)化關(guān)鍵流程，尋找企業(yè)更多的增值業(yè)務(wù)和具有競爭優(yōu)勢的資源，在市場中確定競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。

1 價值鏈的概念

價值鏈?zhǔn)枪鹕虒W(xué)院教授邁克爾·波特1985年在《競爭優(yōu)勢》一書中首次提出的，他認(rèn)為“每一個企業(yè)都是在設(shè)計、生產(chǎn)、銷售、發(fā)送和輔助其產(chǎn)品的過程中進(jìn)行種種活動的集合體。所有這些活動可以用一個價值鏈來表明?！币虼耍瑑r值鏈就是將企業(yè)的生產(chǎn)、營銷、財務(wù)、人力資源等方面有機(jī)地整合起來，做好計劃、協(xié)調(diào)、監(jiān)督和控制等各個環(huán)節(jié)的工作，使它們形成相互關(guān)聯(lián)的整體，真正按照“鏈”的特征實施企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，形成價值鏈。

價值鏈可以分為基本增值活動和輔助性增值活動兩大部分?；驹鲋祷顒由婕爱a(chǎn)品的生產(chǎn)、銷售、轉(zhuǎn)移和售后服務(wù)的各種活動，與產(chǎn)品實體的加工流轉(zhuǎn)直接相關(guān)，包括材料收發(fā)、生產(chǎn)運行、成品儲運、市場營銷和售后服務(wù)等生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)。輔助性增值活動是提供外購計劃、技術(shù)、財務(wù)、人力資源的各種活動，包括組織建設(shè)、人力資源管理、技術(shù)開發(fā)和采購管理等輔助基本活動。價值鏈各個活動之間相互關(guān)聯(lián)，相互影響，一個環(huán)節(jié)經(jīng)營管理得好壞可以影響到其他環(huán)節(jié)的成本和效益，但影響程度取決于該環(huán)節(jié)在價值鏈上的位置。因此，價值鏈也是一種高層次的物流模式。

2 企業(yè)價值鏈分析的三個維度

價值鏈分析法就是運用系統(tǒng)性方法，對企業(yè)的各種價值活動和相互依賴關(guān)系從內(nèi)部價值鏈、縱向價值鏈和橫向價值鏈三個維度進(jìn)行分析，找到具有競爭優(yōu)勢的資源，是一種尋求企業(yè)競爭優(yōu)勢的工具。

2.1 內(nèi)部價值鏈分析

內(nèi)部價值鏈?zhǔn)钦麄€價值鏈分析的起點。企業(yè)可將內(nèi)部價值活動分解為若干單元價值鏈，每個單元鏈都要消耗成本并產(chǎn)生價值，產(chǎn)品隨著內(nèi)部價值鏈的轉(zhuǎn)移也完成價值的逐步積累與轉(zhuǎn)移。企業(yè)要深入分析每個單元鏈之間的聯(lián)系，如生產(chǎn)作業(yè)和技術(shù)開發(fā)、市場營銷與售后服務(wù)的聯(lián)系等，通過協(xié)調(diào)和最優(yōu)化兩種策略減少非增值作業(yè)，提高運行效率，降低成本，為縱向價值鏈分析和橫向價值鏈分析奠定基礎(chǔ)。

2.2 縱向價值鏈分析

縱向價值鏈?zhǔn)菍⑵髽I(yè)看作是整個產(chǎn)業(yè)價值生產(chǎn)的一個環(huán)節(jié)，該環(huán)節(jié)與上下游企業(yè)存在緊密的相互依存關(guān)系。企業(yè)分析上下游企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)特點，可獲得各作業(yè)活動的成本、收入和資產(chǎn)收益率等數(shù)據(jù)，找出整個價值鏈中哪一種活動競爭力較強，哪一種活動競爭力較弱，以及對企業(yè)成本的影響程度有多大。企業(yè)深入分析后，根據(jù)企業(yè)在縱向價值鏈所處環(huán)節(jié)的情況，制定并購策略、出售或?qū)嵭型獍呗砸约肮餐档统杀静呗缘龋鸩秸{(diào)整企業(yè)在產(chǎn)業(yè)價值鏈中的位置和影響力，實現(xiàn)價值鏈的優(yōu)化，提高企業(yè)核心競爭力。

2.3 橫向價值鏈分析

橫向價值鏈?zhǔn)窃谕恍袠I(yè)內(nèi)各個企業(yè)之間形成的價值鏈，是企業(yè)確定競爭對手成本的基本工具。企業(yè)要在激烈的競爭中勝出，必須提供獨特的產(chǎn)品或服務(wù)，要分析企業(yè)外部環(huán)境存在的機(jī)會與威脅，競爭對手在技術(shù)開發(fā)、市場營銷、客戶服務(wù)等方面的優(yōu)勢或劣勢。企業(yè)深入分析后，根據(jù)企業(yè)面臨的外部環(huán)境和競爭對手情況，制定低成本策略或差異性戰(zhàn)略，同時注重提高質(zhì)量，以優(yōu)質(zhì)服務(wù)吸引顧客，保持自己的競爭優(yōu)勢。

3 價值鏈分析在企業(yè)的運用

3.1 建立標(biāo)準(zhǔn)化成本管控機(jī)制

企業(yè)進(jìn)行內(nèi)部價值鏈分析時，應(yīng)細(xì)化價值鏈的各種價值活動，開展成本分析，建立標(biāo)準(zhǔn)化成本管控機(jī)制，通過資源配置優(yōu)化和關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程再造，清除非增值作業(yè)，最大程度降低成本費用。

（1）對企業(yè)各作業(yè)中心發(fā)生的成本費用、成本費用構(gòu)成狀況、資源消耗狀況以及利潤實現(xiàn)情況進(jìn)行動態(tài)監(jiān)控和分析，及時了解和掌握企業(yè)的整個運營狀態(tài)。

（2）對企業(yè)的價值形成過程與價值（成本、利潤）變動原因進(jìn)行追蹤分析，確定價值鏈成本費用控制重點，加強和改進(jìn)企業(yè)內(nèi)部成本費用管理，建立標(biāo)準(zhǔn)化管控機(jī)制，為制定產(chǎn)品價格政策提供更為具體的財務(wù)信息及依據(jù)。

（3）對價值鏈各作業(yè)中心的成本費用控制狀況進(jìn)行對比分析、評價，為實施成本預(yù)算控制和全員績效管理提供定量依據(jù)。

（4）企業(yè)將預(yù)算指標(biāo)落實到作業(yè)中心，明確各作業(yè)中心的權(quán)利和責(zé)任，降低各作業(yè)中心之間的協(xié)調(diào)成本，減少不可控成本的影響因素，實現(xiàn)資源優(yōu)化配置。

（5）深入考慮企業(yè)的價值驅(qū)動因素，對企業(yè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程進(jìn)行優(yōu)化，使其更加流暢、連貫和高效；清除不必要的非增值作業(yè)，簡化必要的作業(yè)流程，提高作業(yè)效率。

3.2 建立企業(yè)在整個產(chǎn)業(yè)鏈的競爭優(yōu)勢

企業(yè)進(jìn)行縱向價值鏈分析時，應(yīng)將企業(yè)價值轉(zhuǎn)移和增值過程向前延伸至供應(yīng)商、向后延伸至分銷商、服務(wù)商和客戶，并對整個環(huán)節(jié)進(jìn)行價值活動分解，確定企業(yè)所獲得的邊際利潤是否合理，結(jié)合非財務(wù)信息做出企業(yè)戰(zhàn)略決策，以建立企業(yè)在整個產(chǎn)業(yè)鏈的競爭優(yōu)勢。

（1）確定和分解縱向價值鏈。對企業(yè)縱向價值鏈環(huán)節(jié)的各個價值活動進(jìn)行分解并深入分析，經(jīng)過反復(fù)鑒別并對價值活動的分解進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整后，擬訂備選方案。

（2）分?jǐn)偲髽I(yè)自身的成本和資產(chǎn)，并確定縱向價值鏈上其他企業(yè)的成本和資產(chǎn)。對于企業(yè)自身成本應(yīng)分?jǐn)偟礁鱾€環(huán)節(jié)中去，資產(chǎn)應(yīng)分?jǐn)偟绞褂谩⒖刂苹驅(qū)ζ涫褂糜绊懽畲蟮膬r值活動中去。對于縱向價值鏈上其他企業(yè)的成本和資產(chǎn)，企業(yè)可通過查閱公開披露的財務(wù)報告、行業(yè)雜志等方法進(jìn)行信息的收集、判斷和整理。

（3）估計和確定轉(zhuǎn)移價格。外部交易市場使企業(yè)外部產(chǎn)品的轉(zhuǎn)移價格很容易判定。對于企業(yè)內(nèi)部中間產(chǎn)品轉(zhuǎn)移價格，需進(jìn)行合理的估計，中間產(chǎn)品可參照外部市場交易價格以及預(yù)計發(fā)生的運輸費用、營銷費用等確定。

（4）確定資產(chǎn)回報率。企業(yè)通過資產(chǎn)和成本的分?jǐn)?，可以估計各個環(huán)節(jié)每生產(chǎn)一個單位的產(chǎn)品所需投資的現(xiàn)行成本或重置成本，并計算出單位產(chǎn)品的利潤和資產(chǎn)回報率。

（5）結(jié)合非財務(wù)信息做出決策。企業(yè)應(yīng)結(jié)合行業(yè)政策、產(chǎn)業(yè)未來發(fā)展趨勢等非財務(wù)信息進(jìn)行綜合評價，做出有利于企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略決策。

3.3 提高企業(yè)競爭力

企業(yè)進(jìn)行橫向價值鏈分析時，應(yīng)分析產(chǎn)品在競爭對手的價值運動過程，對競爭對手產(chǎn)品的價格和數(shù)量、技術(shù)開發(fā)、采購和銷售渠道、服務(wù)以及成本信息進(jìn)行分析，確定企業(yè)與競爭對手之間的差異，發(fā)現(xiàn)競爭對手的成本優(yōu)勢在哪里。通過對標(biāo)提高企業(yè)的產(chǎn)品創(chuàng)新能力、技術(shù)開發(fā)能力、優(yōu)質(zhì)服務(wù)能力和產(chǎn)品成本競爭力。

3.3.1 產(chǎn)品的價格和數(shù)量

產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)的價格和銷售數(shù)量的變化會對競爭對手產(chǎn)生影響，引發(fā)競爭對手的戰(zhàn)略調(diào)整，打破原有產(chǎn)業(yè)在價格和數(shù)據(jù)的均衡，因此企業(yè)必須對產(chǎn)品的價格和數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，了解產(chǎn)業(yè)的動態(tài)變化。

3.3.2 技術(shù)開發(fā)

技術(shù)開發(fā)是企業(yè)的核心優(yōu)勢，企業(yè)應(yīng)隨時關(guān)注競爭對手先進(jìn)技術(shù)開發(fā)項目的相關(guān)信息，加大技術(shù)創(chuàng)新力度，加快先進(jìn)技術(shù)研究和自主開發(fā)，保持行業(yè)領(lǐng)先地位。

3.3.3 采購和銷售

企業(yè)在采購環(huán)節(jié)和銷售環(huán)節(jié)的渠道和方式都會對產(chǎn)品成本產(chǎn)生直接影響，因此取得競爭對手采購和銷售的渠道與方式，分析競爭對手采用何種采購和銷售渠道，可降低企業(yè)產(chǎn)品成本，獲得成本優(yōu)勢。

3.3.4 服務(wù)

服務(wù)是指與提供服務(wù)有關(guān)的各種價值活動，可以增加或保持產(chǎn)品價值。因此分析競爭對手的服務(wù)能力，可提升企業(yè)優(yōu)質(zhì)服務(wù)能力，是企業(yè)差別化競爭優(yōu)勢的一個重要來源。

3.3.5 成本信息

企業(yè)與競爭對手的產(chǎn)品有差別時，在成本上有差異是正常的，但如果企業(yè)成本比競爭對手高得多，那么市場狀況對企業(yè)來說會變得更脆弱。因此必須關(guān)注競爭對手的成本態(tài)勢，分析成本差異原因，使企業(yè)成本更具競爭性。

4 海爾集團(tuán)運用價值鏈整合案例分析

海爾集團(tuán)是全球大型家電第一品牌，在全球有5大研發(fā)中心、21個工業(yè)園、66個貿(mào)易公司、143330個銷售網(wǎng)點，用戶遍布全球100多個國家和地區(qū)。根據(jù)世界權(quán)威市場調(diào)查機(jī)構(gòu)歐睿國際（Euromonitor）發(fā)布的2014年全球大型家用電器調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，海爾大型家電零售量第六次蟬聯(lián)全球第一，并首次突破兩位數(shù)的市場份額增長。

為了提升海爾集團(tuán)的核心競爭力，海爾集團(tuán)利用價值鏈分析企業(yè)競爭優(yōu)勢，將生產(chǎn)經(jīng)營活動分成基本增值活動和輔助增值活動，細(xì)化每一個價值鏈環(huán)節(jié)，以價值增值為標(biāo)準(zhǔn)，找出企業(yè)內(nèi)部明顯影響生產(chǎn)效率的、非增值的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，對非增值業(yè)務(wù)進(jìn)行調(diào)整和優(yōu)化，使調(diào)整和優(yōu)化后的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)與國際公司接軌，進(jìn)一步提高企業(yè)競爭能力。

通過價值鏈分析，海爾集團(tuán)主要對生產(chǎn)經(jīng)營、市場營銷、進(jìn)貨后勤和發(fā)貨后勤、售后服務(wù)四個基本增值環(huán)節(jié)進(jìn)行優(yōu)化。海爾集團(tuán)采用7S經(jīng)營管理模式，開展了以供應(yīng)鏈為基礎(chǔ)的業(yè)務(wù)流程再造，通過供應(yīng)鏈同步的速度和SST的強度，構(gòu)建企業(yè)的核心競爭力；采用以零售商為主導(dǎo)的營銷渠道系統(tǒng)，直接面向零售終端銷售，并建立良好的信息反饋系統(tǒng)；采用德國SAP的ERP系統(tǒng)，物流通過3個JIT，即JIT采購、JIT配送、JIT分撥物流來實現(xiàn)同步流程，并建立了兩個國際化物流中心；建立科學(xué)的售后服務(wù)體系，最大限度地維持老客戶，并不斷發(fā)展新客戶。

此外，海爾集團(tuán)對技術(shù)開發(fā)、采購、人力資源開發(fā)、企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施（財務(wù)和計劃）四個輔助活動也進(jìn)行了優(yōu)化。海爾集團(tuán)制定了以用戶需求為導(dǎo)向的研究開發(fā)理念和戰(zhàn)略，建立了強大的研發(fā)機(jī)構(gòu)和研發(fā)團(tuán)隊，對重點領(lǐng)域進(jìn)行研究和自主開發(fā)，通過技術(shù)創(chuàng)新使產(chǎn)品在中國市場和國際市場上取得成功，并保持領(lǐng)先地位；對供應(yīng)商實行網(wǎng)絡(luò)信息管理，形成戰(zhàn)略化采購，與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系；始終將人力資源開發(fā)工作放在首位，開發(fā)了“海豚式升遷”、“屆滿要輪流”、實戰(zhàn)方式等舉措，充分激發(fā)員工活力；獨創(chuàng)了具有中國特色的OEC管理模式，做到總賬不漏項，事事有人管，人人都管事，管人憑考核。

通過海爾集團(tuán)的努力，使得海爾集團(tuán)最終確立了家電行業(yè)不可撼動的龍頭地位，為海爾集團(tuán)建立世界一流企業(yè)的愿景夯實了基礎(chǔ)。

參考文獻(xiàn)

[1] 邁克爾·波特．競爭優(yōu)勢[M]．中信出版社，2014．

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中圖分類號：F272

文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

文章編號：2096-0298（2015）06（c）-032-03