周琳，湯金霞

山東威海市立醫(yī)院院長辦公室，山東威海 264200

隨著醫(yī)療衛(wèi)生改革的逐步推進和醫(yī)療市場的全面開放，全國各大公立醫(yī)院作為我國醫(yī)療服務(wù)機構(gòu)的主體,為了不斷提高醫(yī)院的核心競爭力、推動醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展，都在積極實施綜合目標(biāo)管理、扎實開展績效考核工作[1]，并對醫(yī)院績效工資方案進行及時調(diào)整。

1 改革的基礎(chǔ)與背景

1.1 改革的基礎(chǔ)

當(dāng)前在我國較為可行的激勵機制為薪酬分配，即績效評價同薪酬管理相掛鉤、個人貢獻與薪酬有效銜接[2]，既要做到公平合理、實事求是、依據(jù)一定的保健因素消除職工的內(nèi)心不滿，使之安心本職工作；又要注意拉開檔次、不搞平均主義、運用激勵機制有效地激勵和調(diào)動職工的積極性，提高工作效率，促使醫(yī)院與個人發(fā)展戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)一致，強化員工責(zé)任歸屬。

1.2 改革的背景

目前，全國各大公立醫(yī)院的績效考核分配方案的基本原則為：客觀、公開、公正的原則；科學(xué)評價原則；簡便、易操作的原則；注重績效的原則[3]。①獎金分配確立向臨床一線傾斜的政策。讓承擔(dān)高強度、高風(fēng)險醫(yī)療任務(wù)的臨床一線醫(yī)務(wù)人員的獎金系數(shù)明顯高于醫(yī)技和行政后勤人員，真正做到關(guān)鍵崗位多得、多干多得。②關(guān)注效益優(yōu)先、兼顧公平的原則。注意獎金二次分配的平衡問題，既拉開檔次、但又不讓差距過大。但是由于不同行政后勤科室功能任務(wù)與目標(biāo)的差異不易量化比較，各公立醫(yī)院一般采取平均主義分配模式，即所有行政后勤科室統(tǒng)一獎金系數(shù)標(biāo)準(zhǔn)，其薪酬分配缺乏科學(xué)性和競爭性,干多干少差不多,職工的工作積極性、主動性、創(chuàng)造性不高,醫(yī)院發(fā)展的后勁也不大。全面提高行政后勤科室的行政管理水平和后勤保障能力成為目前大多醫(yī)院所關(guān)注的焦點。當(dāng)前已有部分醫(yī)院對行政后勤科室進行了績效考核，并取得了一定的成效，但還未形成一套科學(xué)、合理、完善的行政后勤科室考核指標(biāo)體系。

2 改革的原則與實踐

2.1 指標(biāo)體系制定的原則

公立醫(yī)院應(yīng)圍繞醫(yī)院總體目標(biāo)原則，著力完善醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量體系、費用控制指標(biāo)體系和財務(wù)運行指標(biāo)體系三類指標(biāo)體系[4]，將醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)按照實現(xiàn)的期限分解成逐級目標(biāo)，從而確定臨床科室的管理目標(biāo)，做到過程合理、獎懲適度、結(jié)果可及，為績效評價提供依據(jù)。

2.1.1 定性與定量相結(jié)合的原則 行政后勤科室因工作性質(zhì)不同，其勞動強度和勞動價值也不同。在制定評價指標(biāo)時應(yīng)分別設(shè)定不同的評價指標(biāo)和目標(biāo)值，真正做到統(tǒng)籌兼顧、公平公正。

2.1.2 一般與核心相結(jié)合的原則 在制定行政后勤科室績效評價指標(biāo)體系時成充分考慮指標(biāo)的重要性。將所有指標(biāo)分為一般指標(biāo)和核心指標(biāo)，突出同一類指標(biāo)中的不同權(quán)重。

2.1.3 常規(guī)與機動相結(jié)合原則 各醫(yī)院制訂的各項指標(biāo)種類繁多，有常規(guī)的功能任務(wù)與目標(biāo)，也有機動的功能任務(wù)與目標(biāo)，應(yīng)選取些操作性強又能體現(xiàn)科室勞動價值和醫(yī)院管理目標(biāo)的關(guān)鍵指標(biāo)，來制定評價指標(biāo)體系。

2.2 指標(biāo)體系（權(quán)重100%）的主要內(nèi)容

2.2.1 常規(guī)考評（權(quán)重占80%） ①現(xiàn)場檢查（權(quán)重占48%）。由質(zhì)量管理辦公室負(fù)責(zé)，依照職能部門考核細(xì)則對各行政后勤科室從部門職責(zé)、評審條款、醫(yī)院管理制度的學(xué)習(xí)落實等方面進行檢查，尤其是對于該年度質(zhì)控工作重點的執(zhí)行情況進行現(xiàn)場檢查，并對現(xiàn)場檢查情況進行量化賦分。

②督辦事項完成情況（權(quán)重占2%）。由院長辦公室負(fù)責(zé)，按照院長督辦單督辦事項在規(guī)定時限的完成情況，對各職能科室進行評價。

③滿意度（權(quán)重占10%）。由門診部、客服服務(wù)中心、醫(yī)患關(guān)系辦公室負(fù)責(zé)，進行滿意度調(diào)查問卷的發(fā)放、回收、統(tǒng)計，考核重點是科室互評與患者投訴。

④質(zhì)控指標(biāo)（權(quán)重占10%）。由質(zhì)量管理辦公室負(fù)責(zé)，對年初確定的各職能科室管控的醫(yī)院總體質(zhì)控指標(biāo)分解目標(biāo)的完成情況進行評價。

⑤院領(lǐng)導(dǎo)評價（權(quán)重占10%）。由醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)班子成員對各職能科室實際工作情況進行量化打分后，由質(zhì)量管理辦公室負(fù)責(zé)匯總。

2.2.2 機動考評（權(quán)重占20%）由各參與科室提供實例，各相關(guān)部門審核簽字后，由考核領(lǐng)導(dǎo)小組討論確認(rèn)。

①體現(xiàn)公益服務(wù)（權(quán)重占4%）。協(xié)助臨床、醫(yī)技科室在科研、技術(shù)創(chuàng)新、品牌創(chuàng)建、榮譽爭取方面做出貢獻的，加2分；在重大搶救、突發(fā)公共衛(wèi)生事件應(yīng)對、特殊保健、對口支援、健康幫扶、志愿者服務(wù)等項目中，有突出貢獻的，加2分。

②便民惠民措施（權(quán)重占2%）。本年度內(nèi)，為患者或臨床提供便民惠民措施。

③目標(biāo)責(zé)任狀指標(biāo)（權(quán)重占5%）。根據(jù)年初制定的各科室目標(biāo)責(zé)任狀內(nèi)容進行考核。院級指標(biāo)權(quán)重10%，科級指標(biāo)權(quán)重90%。按科室指標(biāo)數(shù)量確定每指標(biāo)分值，院級指標(biāo)沒有不得分，達(dá)不到目標(biāo)不得分，達(dá)到目標(biāo)按每項指標(biāo)權(quán)重得分。

④職能履行方面（權(quán)重占2%）。履行職能不力，推諉扯皮，敷衍塞責(zé)，造成工作延誤的，扣3分；受到市級以上部門點名通報批評，影響醫(yī)院聲譽和形象的，扣5分；落實上級部門各項檢查有明顯紕漏，給醫(yī)院帶來不良影響的，扣5分；在市、局部門評選的與科室職能有關(guān)系的榮譽、表彰中，排名靠后，影響醫(yī)院形象的，扣5分；在醫(yī)院相關(guān)迎檢工作中中，重視程度不夠，敷衍塞責(zé)，造成工作延誤的，此項機動考評不得分。

⑤各種團體獎勵（權(quán)重占4%）。受到國家（衛(wèi)計委）、省級（省政府、人社局）、省廳、市級（市政府、人社局）、局級等上級部門檢表彰的，分別加10分、8分、6分、6分、4分，各級別下屬部門表彰分值減半；在上級部門組織的各種比賽中，獲得團體國家、省級一等獎、二等獎、三等獎、優(yōu)秀獎，分別加 8分、6分、4分、2分；獲市、局級一等、二等、三等獎、優(yōu)秀獎，分別加6分、4分、2分、1分（參加醫(yī)學(xué)院組織的各項比賽名次按市級賦分）。

⑥增收節(jié)支方面（權(quán)重占2%）。通過加強科室及全院管理，挖潛節(jié)流，在增收節(jié)支工作方面業(yè)績顯著的，加5分；經(jīng)審核確認(rèn)為不合理增加成本支出的，扣5分。

⑦提供宣傳信息（權(quán)重占1%）科室每年提供稿件6篇（以稿件錄用為準(zhǔn)），加2分；未達(dá)到要求不得分，未提供稿件，扣2分。

3 改革的成果與思考

3.1 改革的成果

公立醫(yī)院績效工資涉及每個員工的切身利益，績效工資分配制度也最為員工所關(guān)注。全國各大公立醫(yī)院的醫(yī)療機構(gòu)總體績效考核體系，早已不在簡單地羅列幾個經(jīng)濟考核指標(biāo)，并已有較全面的總體考核指標(biāo)，但對于職能科室而言，大都作為一個整體，與臨床一線、醫(yī)技科室相區(qū)分，而各行政后勤科室間仍延續(xù)著平均主義分配模式。由于此項改革實行了行政后勤科室績效分配指標(biāo)體系，在醫(yī)院總體績效考核體系框架的基礎(chǔ)上，打破了職能科室“大鍋飯”的平均主義分配模式，充分體現(xiàn)了尊重人才、尊重勞動、鼓勵創(chuàng)新、多干實干的管理思路。此項改革解決了調(diào)動職能科室職工積極性的核心價值觀問題，激活了競爭激勵機制，拉開了職工薪酬收入差距，大大增強了職工的工作責(zé)任心和主動性。

3.2 體會與思考

雖然之前個別公立醫(yī)院雖也提及職能科室的考核，但在考核過程中由于指標(biāo)體系構(gòu)建不合理、考核的隨意性和貫徹不力，使考核流于形式。所以在整個考核流程中，指標(biāo)體系的建立是核心部分，對激發(fā)職能科室職工的活力和積極性，樹立正確的行為導(dǎo)向起著至關(guān)重要的作用。與此同時，任何醫(yī)院也不可能建立一套一勞永逸的內(nèi)部績效考評體系。要想建立一套科學(xué)、實用、可操作性強的行政后勤科室考核指標(biāo)體系，以對其績效做出客觀、公正的評價，必須根據(jù)國家宏觀衛(wèi)生政策導(dǎo)向，醫(yī)院財務(wù)會計制度的變革，不同時期的監(jiān)管重點等因素以及考評實踐中反映出來的問題[5]，不斷調(diào)整各項指標(biāo)的權(quán)重，完善內(nèi)部績效考評體系。對職能科室實施績效管理，全面調(diào)動醫(yī)院職工的積極性、主動性、創(chuàng)造性，不斷提高醫(yī)院的核心競爭力，推動醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展。

[1]何雅靜，吳思洋，孫靜.公立醫(yī)院績效考核方法研究[J].中國衛(wèi)生經(jīng)濟,2013,32(6):79-81.

[2]胡堅勇,吳俊,朱燕,等.公立醫(yī)院績效工資分配改革的實踐與體會[J].中國衛(wèi)生經(jīng)濟,2013,32(10):60-62.

[3]賈嵐，蔣紅梅.淺談醫(yī)院績效工資改革的幾點看法[J].醫(yī)學(xué)信息,2012,12(25):47-48.

[4]馬幼鴻,閏曉麗.醫(yī)療機構(gòu)績效考核指標(biāo)選擇應(yīng)注意的問題[J].中國衛(wèi)生經(jīng)濟,2014,33(8):73-74.

[5]熊峻嶺，李臘梅.某軍隊醫(yī)院績效評價指標(biāo)體系的設(shè)計與思考[J].中國衛(wèi)生經(jīng)濟,2012,31(4):83-84.