○ 文／蔡廷永 李泰豫

石油工程改革紅利顯現(xiàn)

○ 文／蔡廷永 李泰豫

通過重組，中石化石油工程公司破除了企業(yè)間無形的圍墻，為資源優(yōu)化共享創(chuàng)造了體制基礎。

2012年，中國石化開始對石油工程板塊進行專業(yè)化重組。此舉備受業(yè)內(nèi)人士關注。這不僅因為此次重組是中國石化2000年以來在海內(nèi)外四地上市后涉及面最大的一次，更值得關注的是將過去分散在各油田的石油工程業(yè)務實施跨地域整合，成立中石化石油工程公司。由此，中國石化的石油工程業(yè)務走上一條以資源優(yōu)化、結(jié)構(gòu)調(diào)整、內(nèi)涵發(fā)展為主線的轉(zhuǎn)型升級、提質(zhì)增效之路?，F(xiàn)在，這項改革的紅利正在逐步釋放。

“兄弟”裝備緊隨市場走

在重慶—涪陵—礁石壩，來自中石化石油工程公司的41支鉆井隊夜以繼日，奮戰(zhàn)在國家級頁巖氣產(chǎn)能示范區(qū)。談到這個工程，中石化江漢石油工程公司副總經(jīng)理張國仿感觸頗深：“如果按傳統(tǒng)模式組織會戰(zhàn)，江漢工程公司要斥巨資新購至少10部鉆機。但在石油工程公司的統(tǒng)一調(diào)配下，這一難題迎刃而解?！睘楦咝У亻_展頁巖氣開發(fā)工作，中石化石油工程公司發(fā)揮專業(yè)化管理的整體資源優(yōu)勢，從勝利工程公司調(diào)劑2臺70D電動鉆機給江漢工程公司，優(yōu)選了中原工程公司符合要求的16支鉆井隊伍參加會戰(zhàn)。這既滿足了中國石化產(chǎn)能建設的要求，又避免了裝備重復購置。

業(yè)務重組以來，很多石油工程服務項目嘗到了資源優(yōu)化共享的甜頭。重組前，中國石化的石油工程業(yè)務分屬各油田企業(yè)，家家都有閑置隊伍和裝備。但為了自身生存和發(fā)展，相互之間存在競爭關系；重組后，中國石化石油工程業(yè)務與原來的油田企業(yè)實現(xiàn)業(yè)務、資產(chǎn)、人員三分開，統(tǒng)一劃轉(zhuǎn)到中石化石油工程公司，成了“親兄弟”。這一舉措破除了企業(yè)間無形的圍墻，為資源優(yōu)化尤其是裝備資源優(yōu)化共享搭建了平臺。

目前，跨單位的資源調(diào)劑在中石化石油工程公司內(nèi)部已實現(xiàn)常態(tài)化。2013年以來，通過內(nèi)部互通，中石化石油工程公司共盤活資產(chǎn)4.5億元。

“親兄弟也要明算賬，地區(qū)公司之間租用設備也要支付費用。”中石化石油工程公司裝備管理部經(jīng)理賀曉松說。為鼓勵企業(yè)盤活全部資源，公司制定了《內(nèi)部閑置、低效生產(chǎn)設備調(diào)劑盤活意見》和《資產(chǎn)優(yōu)化實施方案》，搭建網(wǎng)絡資產(chǎn)調(diào)劑租賃平臺，網(wǎng)上發(fā)布閑置、低效資產(chǎn)供求信息，線上完成設備調(diào)劑調(diào)配，建立資源配置利益導向機制，實現(xiàn)對閑置、低效設備調(diào)出調(diào)入方的雙向激勵。

“親兄弟”齊上陣提速提效

去年6月13日，中石化江漢石油工程公司在涪陵頁巖氣產(chǎn)能示范區(qū)首次將鉆井周期控制在40天內(nèi)。而在去年初，涪陵工區(qū)的鉆井周期紀錄一直被中石化中原石油工程公司保持?！叭绻麤]有中原工程的同臺競技，我們的鉆井提速也不會那么快?！敝惺瓭h工程公司50787JH鉆井隊長劉巍深有體會地說。

為完成涪陵工區(qū)的產(chǎn)能建設計劃，中石化石油工程公司專門從江漢工程、中原工程調(diào)配41支鉆井隊。以往，中國石化西北、西南、華北等區(qū)域石油工程技術服務市場被分割得過碎。譬如，部分地震勘探項目由于劃分過細，導致隊伍、裝備、人員等資源重復投入。重組后，中石化石油工程公司整頓內(nèi)部市場秩序，在西北、華北、西南、東北4個區(qū)域成立了項目協(xié)調(diào)組。2014年，又在西北項目協(xié)調(diào)組基礎上成立了西部項目管理部，代表公司對西北市場履行管理、協(xié)調(diào)、監(jiān)督、服務職能，規(guī)范市場運行機制，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)外部關系，整合優(yōu)化區(qū)域資源，完善綜合配套能力，減少內(nèi)部無序競爭，提高保障水平。江漢工程公司和中原工程公司在涪陵頁巖氣產(chǎn)能示范區(qū)的表現(xiàn)成為最有力的證明。在涪陵工區(qū)，兩家公司以中國石化整體效益最大化為目標，互比互學，持續(xù)提速提效，鉆井周期由80天縮短至平均60天。

地震勘探項目也是如此。往年，西北油田塔河10區(qū)西三維勘探等項目至少需要兩家不同地震隊施工。2014年，由石油工程地球物理勝利物探公司一家中標，采取聯(lián)隊施工方式。“集中一家單位施工，在人員裝備投入、項目啟動、生產(chǎn)組織等方面可以最大限度地優(yōu)化整合。”上述項目組長曾令龍說，項目優(yōu)化整合不僅提高了生產(chǎn)效率，而且減少11萬道接收點的重復部署，生產(chǎn)效率提高8%，節(jié)約成本約4900萬元。

崗位流動人盡其才

在中石化石油工程公司大本營，一個僅有100余人的高效團隊管理著上百億元資產(chǎn)和13萬多名員工。人少，工作量卻不能少，服務質(zhì)量也不能降低。

如何保證高效工作、優(yōu)質(zhì)服務，實施“瘦機關、強基層，實現(xiàn)人盡其才”是一條必由之路。

薛垂衛(wèi)曾是中石化石油工程公司下屬機關單位的一名科長，但現(xiàn)在轉(zhuǎn)變成公司東北項目部的一名協(xié)調(diào)員。改革過程中，許多像薛垂衛(wèi)這樣的機關干部自愿流轉(zhuǎn)到生產(chǎn)一線。僅中原石油工程公司一家地區(qū)公司，就有275人從機關走向基層。為用好人力資源，中石化石油工程公司從優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)入手，從公司層面進行內(nèi)部調(diào)劑，鼓勵員工流向基層，提升基層的整體創(chuàng)效能力；打破體制束縛，通過合并機構(gòu)、合署辦公和共享服務三種模式，實行最大程度的人力資源優(yōu)化共享。

為倒逼企業(yè)盤活人力資源，公司進一步發(fā)揮績效考核的“指揮棒”功能，在加大效益指標和超額完成效益指標考核力度的基礎上，增加了人工成本利潤率兩項考核指標，使各下屬單位減少用工總量。未來公司將進一步加強頂層設計，深化推進內(nèi)部結(jié)構(gòu)調(diào)整，從公司、地區(qū)公司（專業(yè)公司）、二級單位三個層面深化結(jié)構(gòu)調(diào)整，著力推進用工結(jié)構(gòu)調(diào)整，壓減用工總量。

未來，中石化石油工程公司資源優(yōu)化整合步伐將越來越堅實。“跨單位資源優(yōu)化、跨區(qū)域資源流動、跨行業(yè)資源共享，這些過去想都不敢想的事，如今在石油工程公司已經(jīng)逐步成為現(xiàn)實?！敝惺凸こ坦军h委書記、副總經(jīng)理周世良表示。

責任編輯：趙 雪

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