◆戴維·哈欽斯 / 文

絕對優(yōu)勢：全面質量管理的最新發(fā)展

◆戴維·哈欽斯 / 文

編者按

本文原載于英國《質量世界》2015年2月號，作者戴維·哈欽斯（David Hutchins）是英國特許質量協(xié)會理事會委員，國際質量科學院院士。“Dantotsu”在日語中意為“絕對優(yōu)勢”，是日本小松公司提出的一種產品模式，是全面質量管理（TQM）解決方案的最新發(fā)展。本文作者通過小松、豐田、本田、日本通產省的例子，介紹了Dantotsu的發(fā)展及現(xiàn)狀，并通過東方的視角，探討了英國、歐洲在質量方法創(chuàng)新方面落后的原因，認為孤立主義是其中的一個主要因素。

在過去幾年，全面質量管理取得了顯著的發(fā)展。這一方法的基石并沒有改變，如工作人員100%加入質量小組（QC）等。但現(xiàn)在，全面質量管理已經成為幫助企業(yè)統(tǒng)領全球市場的關鍵性戰(zhàn)略武器。這一方法強調創(chuàng)新，更加重視（各個層面）密集性持續(xù)改進活動，提供了處理意外事件的風險戰(zhàn)略，并聚焦綠色方法，關注環(huán)境問題。

2008 年，雷曼兄弟公司的破產（被稱為雷曼沖擊）震動了全球經濟的根基，成為促進全面質量管理發(fā)展的一個重要因素。但這一事件絕對不是唯一的因素。競爭對手現(xiàn)在都非常了解英國和歐洲大陸所謂的“提高性能的精益和六西格瑪方法”。從某種程度上來說，這種現(xiàn)象有助于縮小差距。然而，由于福島核災難、廣島地震和其他自然災害，日本的組織認識到，并非有了持續(xù)改善，一切問題都可以迎刃而解。

現(xiàn)在，必須把災害規(guī)劃納入全面質量管理，這種做法非常重要，也非常有必要。雖然日本和其他東方國家的經濟也出現(xiàn)了各種問題，但從全球角度來看，在質量管理之旅中，這些國家走得還是更遠些。

東方觀點

與英國和歐洲相比，東方國家對全面質量管理的理解方式有所不同，其原因主要是人員管理政策。在日本、遠東和東南亞地區(qū)，全面質量管理的基礎理念是每個人都是自己崗位的專家。因此，成功與否取決于是否可以充分利用全體員工的技能、智力、創(chuàng)造力和業(yè)務知識，讓組織在所處領域內做到最好。

在英國和歐洲，全面質量管理更強調一致性，這是因為大部分人不理解全面質量管理的真正內涵。

Dantotsu在日語中有“絕對優(yōu)勢”之含義（含義之一），它是全面質量管理演變的最新發(fā)展。這是遠東國家的企業(yè)追求第一的動力，與競爭對手相比，這些企業(yè)不僅要作為一個整體的組織成為第一，其生產的每個單獨的產品也要成為第一。例如，日本的跨國公司小松集團（制造軍事、建筑、采礦和工業(yè)設備）稱，集團生產的150 多項產品中，有87%在全球位居第一或第二。集團也對客戶的未來需求進行預測，不只是未來五年的需求，而是未來300年的需求，這一時間跨度令人震驚。集團現(xiàn)在預估的情景是，在未來300年內，人類將耗盡化石燃料和大量的其他材料，根據這一預估，集團開始設計可回收的、最好是可再生的產品。小松集團已經推出了一些極富創(chuàng)意的產品，其生命周期內的擁有成本遠遠低于競爭對手。這一創(chuàng)新舉措的目標是讓組織改善產品主要性能，讓競爭對手至少花五年的時間才能追上。

豐田公司是另一個有意思的例子。如果你走進豐田的日本工廠，查看他們的告示板，你會看到公司與各種競爭對手對比的圖片和表格，如寶馬、奔馳、通用汽車公司等。其中有一張照片特別關注了豐田在2009～2010年召回的卡羅拉和凱美瑞車型。工人們沒有隱藏和避諱問題，反而用這張照片作為一個改進提醒：“我們曾經發(fā)生過這樣的情況。我們準備怎么應對呢？”在全面質量管理中，這是我未曾見過的新事物—— 一種新的心態(tài)。

不同的思維方式

遠東地區(qū)也在有效地把Dantotsu用于全球制造和供應鏈。

對于日本本土公司來說，經濟全球化的意義遠遠不止英國一個扶手椅那么簡單，這一點是日本岌岌可危的處境決定的。與英國一樣，日本也是一個島國；但與英國不同的是，日本幾乎沒有天然資源，而且經常遭受地震，平均每兩天就發(fā)生一次。在大多數情況下，人們感覺不到地震，但是地下設施卻受其影響，因此嚴重限制了人口和工廠的選址范圍。

日本的大型公司都在想方設法逐漸讓自己不再依賴本土。如果在世界其他地方獲得一席之地，即使日本經濟陷入困境，它們也不會受到影響。因此，大型日本公司從戰(zhàn)略上在全球各地成立子工廠，同時推動供應鏈全球化。豐田在印度當地的一家工廠有三萬家印度供應商，但是這家工廠的商業(yè)文化卻是從日本進口的，反過來，這些文化也對這些國家的商業(yè)文化產生了巨大影響。

所有的大公司都在這么做——豐田、小松和本田，但是它們沒有大肆宣揚。你必須親自到現(xiàn)場找尋答案。這些日本公司也在角逐日本海外戴明質量獎（Deming Prize）和大戴明質量獎（Grand Deming Prize）。與EFQM卓越模型、馬爾科姆·波多里奇國家質量獎和ISO 9000等不同，上述獎項并沒有一個既定的模型，公司需要自行開發(fā)自己的質量項目——從基本原則一直到行動方案。

日本有限公司

由于Dantotsu，日本的大型汽車公司才產生了這么大的影響，但還不僅如此——日本所有的出口公司都很有影響力，如松下的白色家電和佳能的相機。

然而，日本國內公司所采用的質量管理方法卻與出口公司有很大的反差。從1980年到1990年，我在十年內大約參觀了分布在日本各行各業(yè)的40 家公司。當時造成反差的原因可能至今都沒有變，那就是日本國際貿易部和工業(yè)部（通產?。Τ隹谄髽I(yè)施加的相當大的影響——打造了一種“日本有限公司”的態(tài)度。

通產省職能眾多，其中之一就是發(fā)揮商業(yè)銀行的作用，向大型出口企業(yè)提供研究和開發(fā)的貸款，但要求對方付出一定的代價。如果通產省的某個客戶研發(fā)出了一些突破性的設計，在獲得出口許可證之前，這個公司必須先把樣品分發(fā)給自己的日本競爭對手，再附上一句標語：“現(xiàn)在試試打敗這個設計。”

通產省給其他公司一段追趕的時間，之后會頒發(fā)許可證，但是通產省給所有公司一個優(yōu)于他人的良好開端。這項政策肯定影響了一些公司。如柯達·賓得公司在20世紀70 年代末發(fā)明了分割圖像的自動對焦鏡頭，在獲得出口許可證之前，柯達公司被要求把預生產模型送到通產省?？逻_公司還未來得及做出響應，與通產省簽訂了合同的美能達、佳能、尼康和其他日本公司就已經在這個領域群起競爭。

悲壯的孤立主義

所以，這對英國來說意味著什么？與世界其他地方相比，英國的新型質量方法已經落后了，這是因為英國和歐洲正深受悲壯的孤立主義之苦。英國和歐洲需要改變，才能贏得競爭。政治家告訴我們，英國發(fā)展得很好。與歐洲其他國家的國民經濟相比，英國的發(fā)展是不錯，但是很多歐洲國家的質量運動幾乎已經消失殆盡。英國一直沒能把握或理解質量哲學，這正是英國的質量小組失敗的原因。然而，中國擁有超過3000 萬個質量小組，印度亦是如此，尼泊爾有超過28000名兒童正在學習質量課程，這是他們國民教育課程的一部分。

歐洲的運動仍然癡迷地把認證和合規(guī)作為達到質量目標的一部分。在過去幾十年里，人們付出巨大的努力，想把標準方法變?yōu)轭愃迫尜|量管理的形式，但未能實現(xiàn)。從定義上來說，卓越是沒有辦法標準化的。全面質量管理就是要在業(yè)務的各個方面都比別人做得好。歐洲人會對來自 38 個國家的1350 人參加的為期三天的一場質量會議表示震驚，但他們卻對討論ISO 9000的兩百份論文習以為常。然而，前者恰恰是2014東京國際質量會議的情景。我認為，并且過去一直這么認為，第三方認證是一個從根本上有缺陷的概念，而且從來沒有什么讓我懷疑自己的這個設定。我們仍然需要審核員，但最終，他們會作為供應鏈管理的一部分開展第二方審核，這才能導致顯著的改善。我們需要思考如何構建這一模式，以避免多次評估的問題，但是我敢肯定這是可以實現(xiàn)的。

幸運的是，英國并未發(fā)生這種倒退，英國特許質量協(xié)會也正處于值得驕傲的發(fā)展歷程之中，但是，其成員范式需要做出巨大轉變。我們已經在合規(guī)思維中浸染太長時間，因此改變會是一項艱巨的任務。但我們不得不這樣做。

1960 年，質量大師石川馨說：“我們要激發(fā)我們所有人的集體思維能力和職業(yè)知識，共同努力成為最好?！爆F(xiàn)在，想象一下，如果這個哲學理念已經深入英國和歐洲大陸的各個工廠，會發(fā)生什么？讓我們以英格蘭中西部的一家針織廠為例，這家針織廠有350名操作縫紉機的員工。這些員工比任何經理都了解如何生產一條男士三角內褲。如果有一種方法，能提升他們的知識和熱情，讓工作不再是一些不得不做的苦差事，他們就會成為參與質量運動的一部分，分享他們的知識和創(chuàng)意。因此，英國和歐洲大陸的企業(yè)要朝未來的方向前進，似乎還有很多工作要做。

（趙 燦 編譯）