張潔梅，荊夢(mèng)陽

一、引 言

隨著企業(yè)逐漸步入“文化制勝”時(shí)代，企業(yè)文化對(duì)企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)與企業(yè)的持續(xù)發(fā)展愈發(fā)顯得至關(guān)重要。 優(yōu)秀的企業(yè)文化是企業(yè)走向成功，保持基業(yè)長(zhǎng)青的基石；反過來，企業(yè)的成長(zhǎng)壯大也不斷推動(dòng)著企業(yè)文化的發(fā)展革新，以滿足企業(yè)生命周期不同階段的發(fā)展要求。

企業(yè)生命周期的概念首次出現(xiàn)在1972 年，由美國(guó)哈佛大學(xué)的馬森·海爾瑞教授(Larry·E.Greiner)提出。 隨后，國(guó)內(nèi)外諸多學(xué)者根據(jù)企業(yè)在其生命周期各個(gè)時(shí)段上顯示不同的特點(diǎn)，將企業(yè)生命周期劃分成了不同的階段，形成了將近二十多種企業(yè)生命周期階段模型。 其中被廣泛認(rèn)同的有美國(guó)著名學(xué)者伊查克·愛迪思的企業(yè)生命周期模型以及我國(guó)學(xué)者王樹文的企業(yè)生命周期五階段模型。愛迪思（1989）指出，企業(yè)組織根據(jù)靈活性和可控性這兩大因素之間的此消彼長(zhǎng)來決定其在生命周期中所屬的階段，并據(jù)此把企業(yè)生命周期整合為成長(zhǎng)和老化兩個(gè)階段[1]（P86-110）。 王樹文則認(rèn)為，在企業(yè)追求可持續(xù)成長(zhǎng)的前提下，企業(yè)的生命周期可以分為初創(chuàng)期、成長(zhǎng)期、成熟期、衰退期和蛻變期五個(gè)階段[2]（P2）。 當(dāng)企業(yè)的發(fā)展進(jìn)入衰退期時(shí)，企業(yè)易因循守舊、內(nèi)外部矛盾沖突不斷，企業(yè)績(jī)效持續(xù)下滑，但通過企業(yè)文化的選擇與再造，少數(shù)企業(yè)卻可以實(shí)現(xiàn)向二次成長(zhǎng)曲線的飛躍，從而順利渡過衰退期而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

根據(jù)研究需要，筆者選用企業(yè)生命周期四階段模型，即根據(jù)企業(yè)在各個(gè)發(fā)展時(shí)期的不同特征將其劃分為培育期、成長(zhǎng)期、成熟期、衰退期四個(gè)階段，并據(jù)此分析與企業(yè)生命周期各個(gè)階段相匹配的企業(yè)文化及企業(yè)文化再造任務(wù)。

二、理論基礎(chǔ)

（一）企業(yè)文化及企業(yè)文化再造理論

20 世紀(jì)80 年代，西方理論界最先開始對(duì)企業(yè)文化進(jìn)行理論研究。 隨著經(jīng)濟(jì)社會(huì)的發(fā)展，研究重心隨后轉(zhuǎn)向注重實(shí)際的應(yīng)用研究和量化研究上。關(guān)于企業(yè)文化的概念界定，由于中西方文化背景的不同而有所差異，學(xué)術(shù)界至今仍沒有給出一個(gè)明確的、公認(rèn)的嚴(yán)格定義。 國(guó)外學(xué)者威廉·大內(nèi)認(rèn)為：“傳統(tǒng)、風(fēng)氣及價(jià)值觀構(gòu)成了公司文化的主要部分[3]（P99-121）。 ”約翰·P.科特和詹姆斯·L.赫斯克特進(jìn)一步指出：“企業(yè)文化指的是企業(yè)管理層特有的企業(yè)經(jīng)營(yíng)實(shí)踐和價(jià)值理念，是一種共同的文化現(xiàn)象[4]（P41-49）。”國(guó)內(nèi)學(xué)者周三多教授認(rèn)為：“企業(yè)文化是企業(yè)在長(zhǎng)期的實(shí)踐活動(dòng)中所形成的并且為企業(yè)成員普遍認(rèn)可和遵循的具有本企業(yè)特色的觀念、意識(shí)、作風(fēng)和行為規(guī)范的總和。 ”[5]（P220-221）綜上，國(guó)內(nèi)外管理學(xué)者們從不同側(cè)面對(duì)企業(yè)文化進(jìn)行了定義，表述和理解也頗有不同。 根據(jù)需要，筆者認(rèn)同以下觀點(diǎn)， 即企業(yè)文化是指在企業(yè)發(fā)展過程中形成的，企業(yè)全體員工普遍認(rèn)可和遵循的價(jià)值觀念、思維方式和行為規(guī)范的總和[6]（P68）。

企業(yè)文化再造,一般可以理解為當(dāng)企業(yè)賴以生存的外部市場(chǎng)環(huán)境和內(nèi)部企業(yè)環(huán)境產(chǎn)生了根本性變化時(shí)，原有的企業(yè)文化便再難以支撐起企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展壯大。 因此，作為企業(yè)的靈魂和精神支柱的企業(yè)文化也必須因時(shí)因需而變，創(chuàng)建起全新的企業(yè)文化。 對(duì)此，日本研究者河野豐弘提出了企業(yè)文化再造的六個(gè)手段，具體包括變更高層管理人員、更換經(jīng)營(yíng)理念和目標(biāo)、改變經(jīng)營(yíng)層決策、變換產(chǎn)品市場(chǎng)戰(zhàn)略、改進(jìn)組織與人事制度、替換企業(yè)組織成員這六方面[7]（P42）。蘭德伯格教授則指出：“企業(yè)文化再造本質(zhì)上是企業(yè)不斷學(xué)習(xí)蛻變的過程，在一系列價(jià)值觀和基本假定的基礎(chǔ)上，企業(yè)員工根據(jù)經(jīng)驗(yàn)發(fā)現(xiàn)企業(yè)困境，通過探究原因發(fā)掘出現(xiàn)有企業(yè)文化與企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀的種種不匹配，進(jìn)而改變?cè)O(shè)觀念和假定，直至確立新的企業(yè)文化價(jià)值觀和基本假定，至此建立了通過企業(yè)持續(xù)學(xué)習(xí)進(jìn)行企業(yè)文化再造的模型[8]（P83）。 ”筆者借由哈默&錢皮提出的企業(yè)再造概念來界定企業(yè)文化再造，即企業(yè)文化再造是指當(dāng)企業(yè)賴以生存與發(fā)展的環(huán)境產(chǎn)生劇烈震蕩時(shí)，企業(yè)原有的文化要素與改變了的環(huán)境產(chǎn)生沖突，致使企業(yè)發(fā)展陷入困境，企業(yè)需要對(duì)其進(jìn)行徹底地選擇與再造，使其與環(huán)境變化保持同步的同時(shí)正確發(fā)揮約束力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)基業(yè)長(zhǎng)青的過程。

（二）企業(yè)生命周期對(duì)企業(yè)文化再造的影響

企業(yè)生命周期理論指出，鑒于企業(yè)成長(zhǎng)的周期性，可將其依次劃分為培育期、成長(zhǎng)期、成熟期、衰退期四個(gè)階段，與之相對(duì)應(yīng)的企業(yè)文化也必然有著階段性特征。 由此，我們需要對(duì)企業(yè)文化進(jìn)行整體性或局部性的革新與再造，并大致遵循“樸素觀念階段-發(fā)展理念階段-成熟信念階段-蛻變存亡階段”的演化路徑[9]。

1.企業(yè)初創(chuàng)期——企業(yè)文化觀念的形成

一般地，當(dāng)創(chuàng)業(yè)者捕捉到了一部分尚未被滿足的消費(fèi)需求，并由此進(jìn)入到了部分尚未被開發(fā)的細(xì)分市場(chǎng)中，通過籌措資金、招聘員工、組織生產(chǎn)來開發(fā)新產(chǎn)品或新服務(wù)以滿足這部分需求時(shí)，企業(yè)便進(jìn)入了初創(chuàng)期[10]。 在這一階段，一方面企業(yè)面臨著競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手生存能力強(qiáng)、資金籌措難度高、產(chǎn)品和服務(wù)的研究開發(fā)能力弱、市場(chǎng)占有率低及市場(chǎng)地位不穩(wěn)定，易受到市場(chǎng)中原有企業(yè)的威脅等外部環(huán)境問題；另一方面又受到企業(yè)內(nèi)部缺乏明確的方針和制度、創(chuàng)始人危機(jī)與人治色彩嚴(yán)重、管理水平差等因素的制約，企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)性較高[11]。 但初創(chuàng)階段的企業(yè)市場(chǎng)反應(yīng)靈敏、經(jīng)營(yíng)多變、極具成長(zhǎng)力和創(chuàng)造力，且以創(chuàng)業(yè)精神、艱苦奮斗精神及樂觀自信精神為核心的企業(yè)家精神構(gòu)成了這一時(shí)期企業(yè)成長(zhǎng)的動(dòng)力來源，是企業(yè)原始資本積累的階段。因此，此時(shí)的企業(yè)致力于開拓市場(chǎng)，提高銷售量，開發(fā)新產(chǎn)品，以滿足顧客的多樣化需求。這時(shí)的企業(yè)是極度自信的，它們堅(jiān)信自己開發(fā)的產(chǎn)品一定會(huì)受到廣大消費(fèi)者的歡迎。 初創(chuàng)期的企業(yè)文化處于萌芽狀態(tài)，這一時(shí)期企業(yè)文化觀念的形成主要受企業(yè)創(chuàng)始人及其創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的影響，創(chuàng)始人的領(lǐng)導(dǎo)方式、行事風(fēng)格乃至理念價(jià)值觀構(gòu)成了這一時(shí)期企業(yè)文化的雛形。

總的來說，初創(chuàng)期的企業(yè)不但能夠根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境的變化來調(diào)整自己的經(jīng)營(yíng)策略，具有高度的靈活性和創(chuàng)新性，而且企業(yè)內(nèi)部人際關(guān)系也很和諧。 依據(jù)奎因的文化分類，初創(chuàng)期企業(yè)應(yīng)建立強(qiáng)調(diào)人際關(guān)系和諧，追求共同目標(biāo)，注重參與和個(gè)性自由的宗族型企業(yè)文化。 這種企業(yè)文化更加強(qiáng)調(diào)家庭的概念，企業(yè)中講求員工間的互幫互助，人際和諧[12]。 在這種文化中，企業(yè)家扮演家庭中家長(zhǎng)的角色，企業(yè)家的創(chuàng)業(yè)意識(shí)、經(jīng)營(yíng)思想、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格乃至行事方式都可能是宗族型企業(yè)文化的核心體現(xiàn)。 故初創(chuàng)期的企業(yè)文化管理任務(wù)主要是創(chuàng)始人要不斷審視強(qiáng)化其文化管理意識(shí)，致力于將企業(yè)家文化轉(zhuǎn)化為員工認(rèn)同的企業(yè)理念，逐步建立起企業(yè)文化和制度。

2.企業(yè)成長(zhǎng)期——企業(yè)文化理念的積累

隨著企業(yè)的不斷成長(zhǎng)和經(jīng)營(yíng)范圍的不斷擴(kuò)大，市場(chǎng)逐漸認(rèn)可了其產(chǎn)品或服務(wù)，至此，企業(yè)進(jìn)入了成長(zhǎng)期。 處于這一時(shí)期的企業(yè)發(fā)展速度不斷加快，規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益逐漸顯露，經(jīng)濟(jì)實(shí)力和市場(chǎng)占有率均有很大提升，抵御市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的力量也得以加強(qiáng)。 同時(shí)，企業(yè)研發(fā)投資日漸增加，管理日趨規(guī)范化，并且企業(yè)開始注重長(zhǎng)期效益，逐步確立了顧客導(dǎo)向的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。 但是，此時(shí)的企業(yè)一方面面臨著管理人才缺乏、管理能力不足、組織內(nèi)部協(xié)調(diào)難度增加、溝通效率下降等問題；另一方面名目眾多的投資機(jī)會(huì)也會(huì)誘使企業(yè)放棄主陣地，盲目進(jìn)行超速擴(kuò)張和多元化經(jīng)營(yíng)，易陷入戰(zhàn)略上的“冒進(jìn)陷阱”，導(dǎo)致企業(yè)步入困境，甚至是衰亡。 當(dāng)企業(yè)從初創(chuàng)期發(fā)展過渡到成長(zhǎng)期時(shí)，與之相隨的企業(yè)文化也需不斷地創(chuàng)新與再造。企業(yè)文化不單單是企業(yè)發(fā)展的必然結(jié)果，它更是企業(yè)發(fā)展的助推器。 鑒于企業(yè)文化發(fā)展的滯后性，必須對(duì)初創(chuàng)期的企業(yè)文化進(jìn)行選擇與再造以滿足企業(yè)成長(zhǎng)期的發(fā)展需要。

針對(duì)上述情況，處于成長(zhǎng)期的企業(yè)必須致力于建立起一種規(guī)范、科學(xué)的管理機(jī)制，不斷完善自身的組織結(jié)構(gòu)，根據(jù)企業(yè)成長(zhǎng)期的特點(diǎn)和文化需求，將初創(chuàng)期樸素的企業(yè)文化觀念轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)員工普遍內(nèi)化認(rèn)同的企業(yè)文化理念，創(chuàng)建制度主導(dǎo)型文化，通過規(guī)范化的制度管理來提升企業(yè)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效，以嚴(yán)謹(jǐn)?shù)闹贫刃臀幕瘜?duì)企業(yè)成長(zhǎng)期盲目的擴(kuò)張活動(dòng)進(jìn)行約束。與企業(yè)成長(zhǎng)期相對(duì)應(yīng)的制度型企業(yè)文化具體包括以下幾個(gè)方面：在企業(yè)文化理念積累上，要構(gòu)建企業(yè)上下普遍認(rèn)同與遵守的理念信條和行為規(guī)范；在企業(yè)控制權(quán)上，要求企業(yè)完善規(guī)章制度，權(quán)力適度下放，培養(yǎng)民主決策氛圍，鼓勵(lì)員工積極建言獻(xiàn)計(jì)；在組織結(jié)構(gòu)上，要求企業(yè)采用靈活易變的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)形式；在組織機(jī)制設(shè)立上，要求企業(yè)設(shè)立員工培訓(xùn)開發(fā)制度，為員工提供平等的培訓(xùn)機(jī)會(huì)，逐步提升員工素質(zhì)；同時(shí)設(shè)立創(chuàng)新激勵(lì)機(jī)制，鼓勵(lì)創(chuàng)新，在組織中形成一種人人創(chuàng)新、事事創(chuàng)新的氛圍，以保持企業(yè)的創(chuàng)造力?？傊藭r(shí)企業(yè)若想順利度過成長(zhǎng)期到達(dá)成熟期，就必須增強(qiáng)企業(yè)的內(nèi)部控制性，建立起制度主導(dǎo)型的企業(yè)文化。

3.企業(yè)成熟期——企業(yè)文化信念的沖突

經(jīng)過了初創(chuàng)期的掙扎求生和成長(zhǎng)期的快速發(fā)展后，企業(yè)便步入了生命中的鼎盛時(shí)期——盛年期。處于盛年期的企業(yè)一方面以維持現(xiàn)有市場(chǎng)地位為主要特征，擁有規(guī)范詳細(xì)的企業(yè)制度和龐大的組織結(jié)構(gòu)以及良好的財(cái)務(wù)狀況，并且企業(yè)實(shí)力強(qiáng)大，抗風(fēng)險(xiǎn)能力強(qiáng)；另一方面卻又面臨著規(guī)章制度繁多、內(nèi)部溝通障礙頻出，企業(yè)創(chuàng)新精神減退、思想日趨保守，研發(fā)能力減弱、創(chuàng)新空間越來越小，以及對(duì)外部市場(chǎng)反應(yīng)速度下降，危機(jī)意識(shí)降低等問題，在很大程度上阻礙了企業(yè)的持續(xù)成長(zhǎng)。 這暴露了原有企業(yè)文化已經(jīng)無法適應(yīng)成熟期企業(yè)的特點(diǎn)和發(fā)展需要。 因此，企業(yè)急切需要對(duì)舊的企業(yè)文化進(jìn)行變革與創(chuàng)新，以使企業(yè)擺脫走向衰退的命運(yùn)。

此時(shí),企業(yè)文化變革的方向應(yīng)是從成長(zhǎng)期的注重內(nèi)部管理，增強(qiáng)控制性轉(zhuǎn)變?yōu)楦嗟仃P(guān)注外部，增加靈活性，企業(yè)文化再造則選擇以市場(chǎng)為導(dǎo)向的市場(chǎng)型文化[13]。 如圖1 所示：

圖1 企業(yè)文化變革方向的選擇

市場(chǎng)型文化中企業(yè)最大的特征就是目標(biāo)導(dǎo)向，通過制定詳盡的戰(zhàn)略計(jì)劃來完成各個(gè)階段的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。 因此，構(gòu)建市場(chǎng)型企業(yè)文化一方面要求企業(yè)堅(jiān)持明確的目標(biāo)管理，建立扁平化的組織結(jié)構(gòu)，制定并完善支撐企業(yè)發(fā)展的相關(guān)制度，另一方面還需要在企業(yè)內(nèi)部樹立危機(jī)意識(shí)，增強(qiáng)企業(yè)活力，同時(shí)增加獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，激勵(lì)員工的創(chuàng)新精神和創(chuàng)新行為。

4.企業(yè)衰退期——企業(yè)文化的蛻變整合

成熟期的企業(yè)若不能成功地進(jìn)行脫成熟化或蛻變的話，企業(yè)就難免會(huì)陷入制度冗雜、創(chuàng)新精神喪失、思想固化的“保守陷阱”，進(jìn)而會(huì)導(dǎo)致企業(yè)市場(chǎng)反應(yīng)遲緩、經(jīng)營(yíng)不佳、財(cái)務(wù)惡化，甚至內(nèi)部沖突不斷、人才流失、軀殼老化等問題，至此，企業(yè)進(jìn)入衰退期。 此時(shí)，企業(yè)工作的重中之重就是進(jìn)行全面的企業(yè)文化再造， 大力倡導(dǎo)以思想創(chuàng)新、 管理創(chuàng)新、制度創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新為核心的文化創(chuàng)新來激發(fā)企業(yè)的內(nèi)部活力，建立創(chuàng)新型的企業(yè)文化。 首先，創(chuàng)新型文化講究企業(yè)系統(tǒng)-子系統(tǒng)的緊密依存，保持系統(tǒng)的創(chuàng)新；其次，創(chuàng)新型的文化還倡導(dǎo)顧客導(dǎo)向，以顧客需求為中心，提升企業(yè)對(duì)外部環(huán)境的反應(yīng)速度和企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力；最后，創(chuàng)新型文化強(qiáng)調(diào)組織、部門、個(gè)人三者之間目標(biāo)的一致性，以最大程度地實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的價(jià)值共創(chuàng)、利潤(rùn)共享及風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)。

總的來說，企業(yè)通過建立創(chuàng)新型企業(yè)文化，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)文化質(zhì)的蛻變，推動(dòng)了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，使企業(yè)最終擺脫走向消亡的命運(yùn)。

三、研究設(shè)計(jì)

（一）案例選擇的依據(jù)

案例研究方法是現(xiàn)今學(xué)術(shù)界使用頻率很高的研究方法之一。 在案例研究方法的基本原則、研究步驟以及研究方法等方面，組織理論的研究者們已 達(dá) 成 了 廣 泛 的 共 識(shí)（Eisenhardt，1989；Strauss，1987）[14][15]（P309-330）。 案例研究方法主要適用于解釋某種現(xiàn)象、探尋新的理念以及創(chuàng)建全新的理論。因此，選用案例研究的方法能全面而有效地探討分析企業(yè)生命周期理論下的企業(yè)文化再造，它可以幫助我們更深刻地理解企業(yè)是如何在其成長(zhǎng)的不同時(shí)期通過企業(yè)文化再造來提升企業(yè)績(jī)效的機(jī)理過程。

筆者選取河南許昌胖東來商貿(mào)集團(tuán)（以下簡(jiǎn)稱“胖東來”）的企業(yè)文化再造作為一個(gè)較為理想的典型案例來研究驗(yàn)證文章提出的觀點(diǎn)及問題。具體原因如下：首先，在產(chǎn)品品質(zhì)和顧客服務(wù)方面，它憑借其高品質(zhì)的服務(wù)理念和特色的營(yíng)銷政策，在產(chǎn)品同質(zhì)化程度極高的零售行業(yè)中樹立了良好的企業(yè)形象，培育了極高的顧客忠誠度，在所入駐地市的零售市場(chǎng)上都穩(wěn)坐第一把交椅；其次，在員工政策方面，它首創(chuàng)了“周二閉店休息日”“春節(jié)年休假”制度，并為員工提供高工資、高福利，制定員工職業(yè)、生活發(fā)展規(guī)劃，幫助員工學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)，提升員工品德， 培養(yǎng)了大批帶有胖東來企業(yè)文化印記的“胖東來人”。 至此，通過獨(dú)特的產(chǎn)品和服務(wù)以及極具特色的員工政策的推行，胖東來“大愛”的企業(yè)文化理念逐漸深入人心，成為了企業(yè)獨(dú)一無二的形象標(biāo)簽，獲得了業(yè)內(nèi)外的廣泛好評(píng)。

在胖東來不斷發(fā)展壯大的過程中，初創(chuàng)期以企業(yè)家精神為核心的企業(yè)文化建設(shè)也日漸成熟。 其中，以人為本的企業(yè)文化對(duì)胖東來前期傳奇式的發(fā)展起到了不可替代的作用。 然而，隨著企業(yè)的不斷成長(zhǎng)，規(guī)模的不斷擴(kuò)大，特別是入駐新鄉(xiāng)開展跨地域經(jīng)營(yíng)以來，初創(chuàng)期的企業(yè)文化已經(jīng)無法滿足成長(zhǎng)期胖東來的文化需求，非理性的超速擴(kuò)張使其不可避免地遭遇了管理不到位，人員配備不足以及企業(yè)文化被稀釋等規(guī)模化瓶頸問題，陷入了“冒進(jìn)陷阱”。 自2012 年以來，胖東來進(jìn)行了整體的戰(zhàn)略調(diào)整，在宣布關(guān)閉新鄉(xiāng)兩家店后又相繼在許昌關(guān)閉了13 家連鎖超市和若干家便利店。 截至2014 年底，胖東來關(guān)閉了新鄉(xiāng)全部剩余門店，進(jìn)入了整體戰(zhàn)略收縮階段。 但是從領(lǐng)導(dǎo)人風(fēng)格或者說領(lǐng)導(dǎo)機(jī)制、職權(quán)的授予及企業(yè)家職能是否向職業(yè)化管理轉(zhuǎn)變等方面考慮，胖東來還屬于一個(gè)成長(zhǎng)型的企業(yè)，筆者需先對(duì)胖東來萌芽期和成長(zhǎng)期的企業(yè)文化進(jìn)行分析，并對(duì)胖東來可能達(dá)到的盛年期的企業(yè)文化作出猜想以及什么樣的企業(yè)文化可以讓胖東來的盛年期更持久，最后再分析以及講述什么樣的企業(yè)文化可以使胖東來度過衰退期，實(shí)現(xiàn)第二次飛躍。

在我們選用企業(yè)生命周期的視角來分析企業(yè)文化再造問題時(shí)， 可以反思胖東來的管理實(shí)踐，這對(duì)我們理解企業(yè)的生命周期特性及企業(yè)文化再造的過程機(jī)制具有十分重要的意義。 因此，我們認(rèn)為選取胖東來的案例進(jìn)行研究是恰當(dāng)?shù)摹?/p>

（二）案例資料的來源

我們?cè)谂謻|來的案例研究中選取了數(shù)據(jù)搜集、實(shí)地調(diào)研和相關(guān)人員訪談三種方式，具體信息來源途徑如下：一是公司原始文件。 主要包括近幾年胖東來集團(tuán)的文件、高層講稿、公司年報(bào)及官網(wǎng)資料等；二是對(duì)公司相關(guān)人員的深度訪談。 在過去的兩年中，筆者對(duì)胖東來的工作成員、管理人員等多人進(jìn)行了深度訪談；三是公開發(fā)表的二手資料。主要是一些媒體對(duì)胖東來集團(tuán)的報(bào)導(dǎo)等。

通過內(nèi)容分析和模式匹配等多種方式對(duì)本案例資料進(jìn)行整理分析，并強(qiáng)調(diào)多種資料來源和分析方式之間的相互印證。

四、案例描述：胖東來集團(tuán)的企業(yè)文化再造

總部位于河南省許昌市的胖東來成立于1995年， 是一家集多種經(jīng)營(yíng)模式與多類經(jīng)營(yíng)產(chǎn)業(yè)為一體的商業(yè)集團(tuán)公司。 截至2005 年底，企業(yè)已經(jīng)從當(dāng)初40 平方米的糖煙酒小店發(fā)展成了跨越許昌新鄉(xiāng)兩地市的大型連鎖商貿(mào)集團(tuán)，因其顧客至上的宗旨和以人為本的企業(yè)文化管理理念，在業(yè)界被譽(yù)為“零售業(yè)的海底撈”。 在零售這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)異常激烈的行業(yè)里， 它創(chuàng)立了自己獨(dú)特的品牌形象，并在許昌新鄉(xiāng)兩地的零售市場(chǎng)上獨(dú)占鰲頭，造就了傳奇的“胖東來現(xiàn)象”，因而在業(yè)內(nèi)也被評(píng)為“中國(guó)最好的店”[16]。

（一）企業(yè)初創(chuàng)期

河南胖東來商貿(mào)由董事長(zhǎng)于東來于1995 年3月在許昌創(chuàng)立。 創(chuàng)業(yè)初期憑借著“貼近普通百姓，滿足工薪消費(fèi)”和“用真品，換真心”的商業(yè)思維，率先提出了無條件退貨的口號(hào)，樹立了良好的企業(yè)形象和顧客口碑，企業(yè)得到了快速發(fā)展。 這一時(shí)期，胖東來企業(yè)文化建設(shè)的主線是觀念系統(tǒng)的不斷回爐再造，是由企業(yè)家精神驅(qū)動(dòng)的文化體系。 此時(shí)，企業(yè)是企業(yè)家精神和意志的集中體現(xiàn)與縮影，企業(yè)家的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、人格魅力、品性、行為等都對(duì)下屬有著直接的、巨大的影響。 最早的胖東來企業(yè)文化文本，起源于企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期董事長(zhǎng)于東來根據(jù)自己的早期創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗(yàn)和感悟而提出的經(jīng)營(yíng)理念，這些是胖東來文化最早的元素。 1998 年8 月，胖東來出版了第一本《員工手冊(cè)》，標(biāo)志著胖東來企業(yè)文化的萌芽，這同時(shí)也構(gòu)成了胖東來企業(yè)文化最初的根基。

（二）企業(yè)成長(zhǎng)期

胖東來自成功渡過培育期進(jìn)入成長(zhǎng)期以后，企業(yè)一直處在一個(gè)蒸蒸日上的環(huán)境中，企業(yè)整體實(shí)力逐漸增強(qiáng)，行業(yè)地位不斷提升，良好的企業(yè)形象逐步確立，企業(yè)品牌知名度大大提高，往日的成功使管理層充滿了自信，展現(xiàn)在胖東來面前的是眾多的機(jī)會(huì)，豐厚的利潤(rùn)回報(bào)也使胖東來具備了擴(kuò)張的實(shí)力。 此時(shí)的胖東來逐漸不滿足于苦練內(nèi)功，本土為王的經(jīng)營(yíng)策略。 于是，自2005 年年底起，胖東來先后在許昌連開多家便利店，同時(shí)突破地域限制，入駐新鄉(xiāng)，開始實(shí)行跨地域經(jīng)營(yíng)策略。然而，企業(yè)的超速成長(zhǎng)卻未帶動(dòng)企業(yè)文化的同步成長(zhǎng)，發(fā)展處于成長(zhǎng)期的胖東來其企業(yè)文化卻仍舊滯留在企業(yè)初創(chuàng)時(shí)企業(yè)家推動(dòng)的宗族型企業(yè)文化。滯后的企業(yè)文化難以滿足成長(zhǎng)期企業(yè)的特點(diǎn)和需要，進(jìn)而導(dǎo)致了企業(yè)發(fā)展脫離正常軌道。這一時(shí)期企業(yè)的超速擴(kuò)張給胖東來帶來了一系列的問題，如企業(yè)文化被稀釋、管理制度不完善、管理人員配備不足等，使得胖東來不可避免地陷入了戰(zhàn)略上的“冒進(jìn)陷阱”。

針對(duì)這一階段的發(fā)展問題，于東來后來將原因歸結(jié)為企業(yè)制度不完善及企業(yè)文化未落地導(dǎo)致了企業(yè)快速發(fā)展過程中速度過快，品質(zhì)下降[17]。 對(duì)此，于東來通過反思和確定企業(yè)的核心價(jià)值觀，重新對(duì)企業(yè)進(jìn)行定位，致力于把胖東來打造成一個(gè)500 年的長(zhǎng)壽企業(yè)，追求企業(yè)的長(zhǎng)期可持續(xù)發(fā)展[18]。 同時(shí)，結(jié)合成長(zhǎng)期企業(yè)的特點(diǎn)和文化需求，對(duì)企業(yè)文化實(shí)行再造與選擇，確立了制度主導(dǎo)型的企業(yè)文化，先后制定并完善了《公司日常管理逐級(jí)考核制度》以及員工的“人生規(guī)劃”“工作標(biāo)準(zhǔn)”“生活標(biāo)準(zhǔn)”管理機(jī)制，以減弱初創(chuàng)期企業(yè)家主導(dǎo)型企業(yè)文化的“人治”色彩，以規(guī)范健全的制度化管理期望帶領(lǐng)企業(yè)走出“冒進(jìn)陷阱”的發(fā)展困境，幫助企業(yè)順利渡過成長(zhǎng)過程中的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)成長(zhǎng)，如圖2 所示。 然而企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人并沒有改變領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，對(duì)一切問題的思考過于感性，曾被一時(shí)熱議的胖東來新鄉(xiāng)關(guān)店鬧劇也于近日證實(shí)是創(chuàng)始人情緒發(fā)泄不當(dāng)造成。 此時(shí)的企業(yè)應(yīng)該持續(xù)完善薪酬制度，把一系列的規(guī)章和政策制度化，減少創(chuàng)始人對(duì)企業(yè)的負(fù)面影響，使企業(yè)度過成長(zhǎng)期難關(guān)。

圖 2 企業(yè)文化的作用模式圖

（三）企業(yè)成熟期

假定在企業(yè)的成長(zhǎng)期，胖東來通過確立制度主導(dǎo)型的企業(yè)文化，淡化企業(yè)家的“專制”色彩，科學(xué)有效地引導(dǎo)企業(yè)度過“冒進(jìn)陷阱”，順利進(jìn)入企業(yè)的成熟期。 并且在胖東來的成熟期前期，具有夢(mèng)想和價(jià)值觀，而且提出的目標(biāo)都能很好完成，有一套完整的管理制度，善于培養(yǎng)創(chuàng)造力，團(tuán)隊(duì)合作密切，企業(yè)變現(xiàn)超群，名利雙收，且追求可持續(xù)發(fā)展。此刻企業(yè)應(yīng)該把注意力放在顧客身上，建立以顧客為主導(dǎo)的企業(yè)文化，致力于滿足顧客的需求，只有創(chuàng)造一種響應(yīng)顧客的文化，才能在成熟期持久。

（四）企業(yè)衰退期

由于制度煩瑣、對(duì)市場(chǎng)敏感度下降等因素，盛極必衰，胖東來可能到達(dá)衰退期。 此時(shí)企業(yè)回避風(fēng)險(xiǎn)，強(qiáng)調(diào)形式，對(duì)人才的選拔不是因?yàn)樨暙I(xiàn)而是個(gè)性，把注意力放在了資本回收，企業(yè)制度僵硬，創(chuàng)新激勵(lì)力度小。 到衰退期后期，可能會(huì)靠提高價(jià)格來獲取利潤(rùn)，經(jīng)營(yíng)全靠慣例，內(nèi)部爭(zhēng)斗嚴(yán)重，如果不對(duì)企業(yè)進(jìn)行改造，企業(yè)可能死亡。為了避免死亡，實(shí)現(xiàn)第二次跳躍，需要?jiǎng)?chuàng)造一種創(chuàng)新的文化。 胖東來當(dāng)時(shí)應(yīng)從目標(biāo)、技術(shù)、制度、企業(yè)結(jié)構(gòu)和結(jié)構(gòu)以及環(huán)境等方面進(jìn)行創(chuàng)新，打造一種以創(chuàng)新精神為核心的創(chuàng)新型企業(yè)文化，給企業(yè)帶來活力。

五、研究結(jié)論與展望

筆者根據(jù)企業(yè)生命周期四階段理論和企業(yè)文化再造理論，結(jié)合胖東來企業(yè)文化變革案例，比較全面而細(xì)致地研究了企業(yè)文化在企業(yè)成長(zhǎng)過程中各個(gè)時(shí)期的選擇與再造問題，作為企業(yè)文化分析的新視角，研究論述了企業(yè)文化與企業(yè)生命周期之間的匹配適應(yīng)關(guān)系，突破了以往研究只重視從外部宏觀環(huán)境研究企業(yè)文化建設(shè)的局限性，轉(zhuǎn)而更注重企業(yè)內(nèi)部不同成長(zhǎng)階段與企業(yè)文化的相互作用關(guān)系，據(jù)此提出了企業(yè)培育期、成長(zhǎng)期、成熟期及衰退期的文化變革任務(wù)，并根據(jù)奎因的企業(yè)文化分類，總結(jié)了與企業(yè)生命周期各階段相匹配的企業(yè)文化類型。 此外，筆者還提出企業(yè)文化約束力在企業(yè)生命周期兩個(gè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)上的重要作用，以期豐富我國(guó)的企業(yè)文化管理理論，同時(shí)為企業(yè)文化變革與再造提供借鑒和參考。

作為一個(gè)初步的研究，本文僅研究企業(yè)生命周期、對(duì)企業(yè)文化再造的認(rèn)知以及企業(yè)生命周期與企業(yè)文化再造的關(guān)系等問題，并據(jù)此分析胖東來集團(tuán)的企業(yè)文化再造問題。 然而，目前國(guó)內(nèi)外針對(duì)這一問題的研究還屬于比較新的理論研究方向，其研究?jī)?nèi)容以及研究視角還在不斷地充實(shí)與發(fā)展中，研究也越趨于復(fù)雜。 此外，鑒于筆者的理論素養(yǎng)及實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)水平有限，本文的研究思路與研究?jī)?nèi)容仍存在一些不足，均有很大的改善空間，這些都可作為今后研究的后續(xù)課題，作進(jìn)一步的研究與跟進(jìn)。

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