尹輝慶　羅澤松

1中國地質(zhì)大學(xué)（北京）人文經(jīng)管學(xué)院　2四川石油天然氣建設(shè)工程有限責(zé)任公司

油建企業(yè)項目群管理模式探析

尹輝慶1羅澤松2

1中國地質(zhì)大學(xué)（北京）人文經(jīng)管學(xué)院2四川石油天然氣建設(shè)工程有限責(zé)任公司

隨著石油基建向大型化、復(fù)雜化、多元化、專業(yè)化方向發(fā)展，工程建設(shè)對項目管理的要求越來越高，傳統(tǒng)的項目管理模式已不能完全適應(yīng)當(dāng)前的發(fā)展形勢，為達到資源的最優(yōu)化配置，通過集約和協(xié)同管理，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，很多施工企業(yè)都在對項目群管控模式進行探索和實踐?；谟徒ㄆ髽I(yè)組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀及行業(yè)特點，介紹了當(dāng)前油建企業(yè)的項目群管理模式的特點，分三種組合方式闡述了項目群體系的主要管控方式和手段，并從績效考核角度說明了如何更好地實現(xiàn)高效的項目群管理。

油氣田建設(shè)；項目；項目群；管理模式；績效考核

石油基建行業(yè)具有點多、線長、面廣的特點，具有典型的項目驅(qū)動特點，其項目管理和專業(yè)特征明顯。一直以來，基于系統(tǒng)內(nèi)的建設(shè)項目是油建企業(yè)的主要市場，但隨著社會形勢的發(fā)展，企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，以及企業(yè)自身健康發(fā)展的需要，油建企業(yè)走出去，進入社會市場、國際市場已經(jīng)成為常態(tài)和趨勢，這些特點決定了油建企業(yè)的項目管理既具有高度的專業(yè)性，又具有廣泛的社會性。如何更好地創(chuàng)新管理模式，統(tǒng)籌項目管理，平衡項目資源，放大資源價值，做好過程控制是必須面對、也是亟需解決好的課題。

1　組織架構(gòu)

企業(yè)的組織架構(gòu)影響項目管理模式，即企業(yè)的行政管理體制決定著企業(yè)的項目管理模式，而項目管理模式是企業(yè)組織管理重要組成單元。由于目前油建企業(yè)的歷史沿革和專業(yè)特性，當(dāng)前項目管理一般采用總分體制，一級核算，兩級管控，項目驅(qū)動的管理模式。其項目管理組織架構(gòu)見圖1。

圖1　油建企業(yè)組織架構(gòu)

項目管理是油建企業(yè)的核心任務(wù)和管理重心，企業(yè)各項管理工作、各級各類管理機構(gòu)都要圍繞“提高項目效率、實現(xiàn)項目效益、控制項目風(fēng)險”這一總目標(biāo)運行。為適應(yīng)日益激烈的內(nèi)外部市場競爭形勢，突出項目管理在企業(yè)的核心地位，企業(yè)需要不斷優(yōu)化項目管理尤其是項目群管理體系，促進企業(yè)整體管理水平持續(xù)提升。

（1）充分發(fā)揮企業(yè)本部、分公司兩級機關(guān)對不同層次項目實施有效管理的功能作用，構(gòu)建層次清晰、重點突出、各盡其責(zé)、管控到位、協(xié)調(diào)有序的項目管理格局。

（2）突出重點。在充分調(diào)動項目部積極性的基礎(chǔ)上，突出企業(yè)本部對項目的組織機構(gòu)設(shè)置、主要資源調(diào)配、項目實施計劃等項目前期籌備和啟動工作的策劃支持，建立企業(yè)本部與項目的信息雙向反饋暢通渠道，避免項目管理的粗放狀態(tài)。

（3）權(quán)責(zé)清晰。明確各級機構(gòu)對項目管理的責(zé)、權(quán)、利并做到顯性化，樹立項目全周期、全要素、全過程管理思想。充分利用考核機制，充分調(diào)動企業(yè)本部、分公司、項目部共同開拓市場，強化項目管理，創(chuàng)收增效的積極性。

2　項目群管理模式

同一般的單體項目管理相比，項目群管理是為了更好地實現(xiàn)一組項目的戰(zhàn)略目標(biāo)，而對這些項目進行統(tǒng)一協(xié)調(diào)管理，做到資源共享和降低管理成本。項目群管理以項目整體管理為核心，在單個項目上進行日常性管理，通過建立職責(zé)明確，界面清晰，各有側(cè)重，考核科學(xué)的項目群管理架構(gòu)[1]，能夠更好地集約利用資源，適應(yīng)地域廣、專業(yè)多的油建企業(yè)項目管理實際。當(dāng)前油建企業(yè)的項目群管理組織架構(gòu)形式見圖2。

企業(yè)本部既是企業(yè)管理的中心，同時也是項目管理的中心，具備指揮、協(xié)調(diào)、組織、控制等相關(guān)職能，作為一級組織，必須尋求企業(yè)與項目群的高度關(guān)聯(lián)，明確企業(yè)管項目的職能定位，明確項目群的總體運行方向和目標(biāo)。

圖2　油建企業(yè)項目群組織模式

區(qū)域項目群是區(qū)域項目的協(xié)調(diào)管理中心，對區(qū)域內(nèi)各項目的經(jīng)營、財務(wù)活動進行統(tǒng)一管理，區(qū)域內(nèi)各項目實行屬地化管理，與各自業(yè)主或分支管理機構(gòu)進行業(yè)務(wù)對接，具體負責(zé)組織項目生產(chǎn)、項目日?；A(chǔ)工作。

專業(yè)協(xié)同的項目群，各項目之間關(guān)聯(lián)度不高，體現(xiàn)在專業(yè)性較強，面臨的管理標(biāo)準(zhǔn)差異較大，彼此之間的資源平衡利用度不高，主要應(yīng)做好資金和關(guān)鍵資源的平衡，以及各專業(yè)間的配合銜接。

2.1授權(quán)與集約關(guān)系

企業(yè)本部是企業(yè)的管理中心、制度中心和資源中心，是一級獨立法人組織和經(jīng)營管理的責(zé)任主體。負責(zé)項目群管理體系的構(gòu)建和完善，項目群實施前期籌備和啟動工作的策劃支持，項目群主要管理者的選拔任命，項目群實施的資源協(xié)調(diào)、督促落實、控制與糾偏，實施結(jié)果的評價與考核等，管理行為集中在協(xié)調(diào)、服務(wù)、監(jiān)督、考核方面。

企業(yè)一般通過對企業(yè)本部管理職能、專業(yè)分公司管理職能、各項目群及項目管理職能的歸屬定位，制定《項目管理手冊》，來規(guī)范企業(yè)管理與項目管理的關(guān)系問題，做到企業(yè)管理與項目管理職責(zé)明晰、符合實際、內(nèi)容具體、程序簡捷、流程順暢。

項目群必須執(zhí)行企業(yè)內(nèi)部各項管理制度，人事管理、經(jīng)營管理、財務(wù)管理、設(shè)備管理、物資管理、質(zhì)量安全管理等重要管理環(huán)節(jié)要與企業(yè)要求相一致，且招標(biāo)、資金分配、大宗材料采購等要納入企業(yè)本部進行運作，以確保項目行為的合規(guī)合法性。企業(yè)與項目群應(yīng)該簽訂《項目群目標(biāo)責(zé)任書》，項目群按照企業(yè)的組織規(guī)則運作項目，確保實現(xiàn)項目績效目標(biāo)，接受企業(yè)考核。企業(yè)對項目群進行有效授權(quán)，確保在企業(yè)制度框架下，給予項目群充分的信任，發(fā)揮項目群自身的主觀能動性和創(chuàng)造性。

2.2資源優(yōu)化配置

單個項目都傾向于將自身打造成小而全的團隊，掌握充分資源，便于開展工作，這樣必然造成資源的重復(fù)配置，資源成本的極大增加，也容易形成單個項目各自為政，致使工作效率降低。項目群內(nèi)的大型設(shè)備、關(guān)鍵崗位人員要集中管理，統(tǒng)一配置，在各項目間合理有序流轉(zhuǎn)，發(fā)揮好關(guān)鍵資源的帶動和主導(dǎo)作用。

2.3統(tǒng)一過程管控

項目群內(nèi)各項目的關(guān)鍵環(huán)節(jié)管控要做到集約化，重大經(jīng)營決策、總體施工部署、內(nèi)部招標(biāo)、資金支付、征地協(xié)調(diào)、隊伍選擇等由項目群組織實施。項目群財務(wù)實行集中管理，項目財務(wù)負責(zé)日常事務(wù)。工程、業(yè)務(wù)分包及大宗物資供應(yīng)統(tǒng)一定商定價，通過招標(biāo)方式選擇施工隊伍，組織集中采購。外部協(xié)調(diào)實行分級管理分級負責(zé)，項目群負責(zé)宏觀、共性和較高層面的溝通協(xié)調(diào)。重大技術(shù)方案項目群要統(tǒng)一組織評審，質(zhì)量安全管理納入統(tǒng)一的管理體系來進行，統(tǒng)一組織監(jiān)督、檢查與考核。

2.4統(tǒng)一文化建設(shè)

在各項目上體現(xiàn)企業(yè)文化建設(shè)的一致性。文化建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)品牌、企業(yè)價值理念、員工行為準(zhǔn)則、隊伍形象設(shè)計、規(guī)范化現(xiàn)場、標(biāo)準(zhǔn)化營地執(zhí)行企業(yè)的統(tǒng)一要求，把企業(yè)的核心價值觀融入到每個項目和現(xiàn)場，使企業(yè)文化在項目落地生根，自上而下，由內(nèi)及外保持企業(yè)戰(zhàn)略的一致性和協(xié)同性。

3　三種模式下的項目群管理體系

3.1基于本部的項目群體系

（1）項目管理體系的構(gòu)建和完善。項目體系構(gòu)建是公司總部首要策劃的頂層設(shè)計，需要確定企業(yè)項目組織結(jié)構(gòu)，構(gòu)建企業(yè)的項目管理體系框架，確保各個實施項目的管理一致性和連續(xù)性。設(shè)置企業(yè)級項目管理中心（或PMO），對各項目群實行基于人力資源、項目文化和組織過程資產(chǎn)的統(tǒng)一歸口管理。企業(yè)本部各職能部門對項目群實施專業(yè)化管理，對項目群的主要業(yè)務(wù)如資源配置、生產(chǎn)計劃、質(zhì)量安全、成本效益、物資采購、項目文化等，直接進行協(xié)調(diào)、指導(dǎo)、監(jiān)督及考核。

（2）項目群經(jīng)理的選拔與考核。項目確定后，必要時在項目跟蹤和投標(biāo)階段就要明確項目經(jīng)理人選。按照企業(yè)項目管理程序選任項目經(jīng)理，企業(yè)級項目由項目管理中心根據(jù)企業(yè)項目人力資源動態(tài)庫進行甄選，根據(jù)項目特點和業(yè)主要求，從履職業(yè)績、專業(yè)素養(yǎng)、管控水平、溝通能力等多方面進行考察選拔，最后提交公司決策層予以明確。分公司級項目由其自行確定項目經(jīng)理人選，報公司項目管理中心備案。項目經(jīng)理明確后既被授權(quán)，要立即組建項目班子，熟悉掌握項目情況，著手項目啟動，開展項目前期策劃和施工準(zhǔn)備。

（3）項目實施的前期策劃和支持。明確和完善項目范圍和費用，項目管理團隊要著手編制一系列規(guī)劃，包括制定計劃、范圍規(guī)劃，制作工作分解結(jié)構(gòu)，定義活動的資源、順序和時間以及費用估算、風(fēng)險、溝通和發(fā)包規(guī)劃等，將部門業(yè)務(wù)界面、工作目標(biāo)、資源籌劃、風(fēng)險規(guī)劃、控制指標(biāo)及項目啟動階段的施工管理構(gòu)想等進行細化，并為實現(xiàn)項目要達到的目標(biāo)和完成項目要解決的問題，而規(guī)劃項目必要的行動路線。

（4）項目過程協(xié)調(diào)監(jiān)控。企業(yè)本部層面對項目群的過程管理主要來自3個方面，即協(xié)調(diào)、服務(wù)、監(jiān)督。處理解決需企業(yè)層面協(xié)調(diào)的內(nèi)外部關(guān)系及資源配備，為項目運作創(chuàng)造良好內(nèi)外部環(huán)境。為項目部實現(xiàn)目標(biāo)提供業(yè)務(wù)支持與服務(wù)，提升項目的運行效率和質(zhì)量。規(guī)范項目部的管理行為符合企業(yè)規(guī)章制度要求，促進項目合法、合規(guī)及健康運行。

（5）項目結(jié)果的歸集與考核。根據(jù)企業(yè)確定的項目部績效目標(biāo)，對項目收入、利潤，質(zhì)量安全管理、區(qū)域市場開發(fā)等進行綜合評價考核，根據(jù)考核結(jié)果兌現(xiàn)項目績效獎。由項目管理中心組織，從企業(yè)層面評價管理團隊整體績效，評估團隊成員績效，重新確定項目角色，制定個人培訓(xùn)計劃，為組織績效鑒定提供信息。歸納總結(jié)項目管理專業(yè)知識，更新完善技術(shù)、經(jīng)營、成本、風(fēng)險管控、經(jīng)驗教訓(xùn)等組織過程資產(chǎn)，完善各項基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫，實現(xiàn)管理經(jīng)驗的有效傳承，夯實企業(yè)管理基礎(chǔ)。

3.2基于區(qū)域的項目群體系

（1）項目群對項目的資金使用進行集中安排，統(tǒng)一分配。對大宗物資采購、外雇車輛機械設(shè)備、分包商資源綜合利用等按照企業(yè)規(guī)定實行招標(biāo)采購措施，復(fù)雜情況下，提交公司招標(biāo)機構(gòu)組織招標(biāo)。項目部有相關(guān)資源的推薦權(quán)，參與上述資源安排。項目部對上述資源現(xiàn)場管控出現(xiàn)的問題或糾紛，首先由項目群進行協(xié)調(diào)處理，項目群協(xié)調(diào)處理未果的由公司機關(guān)予以支持和協(xié)調(diào)，上升為經(jīng)濟法律案件的由公司和項目群組成訴訟小組進行經(jīng)濟法律案件的處理。

（2）企業(yè)本部對項目群下達績效指標(biāo)，項目群負責(zé)將指標(biāo)分解到區(qū)域內(nèi)各項目。各項目部獲得授權(quán)后處理本項目的各項業(yè)務(wù)，落實企業(yè)和項目群各項管理規(guī)定，各項目的更多業(yè)務(wù)側(cè)重于現(xiàn)場管理，包括直接接受業(yè)主、監(jiān)理的監(jiān)督管理，與屬地政府具體接洽，現(xiàn)場技術(shù)質(zhì)量安全管理，進度管理及成本管控等。項目部通過項目群接受公司機關(guān)的職能業(yè)務(wù)管理與績效考核。

（3）為便于管理協(xié)調(diào)，每個項目盡量安排某一分公司進行施工，以減少不同專業(yè)分公司間的資源重復(fù)和業(yè)務(wù)銜接協(xié)調(diào)。項目（分公司）承擔(dān)的施工任務(wù)由項目群劃定，項目與項目群之間的關(guān)系是內(nèi)部合同關(guān)系，以此明確雙方的權(quán)利義務(wù)、約束雙方行為，通過內(nèi)部定額價格、費用標(biāo)準(zhǔn)、工作量與利潤匹配、行政確定利潤分配比例、考核剔除政策等方式來調(diào)整相互的利益關(guān)系。

（4）項目（分公司）負責(zé)保質(zhì)保量地完成施工作業(yè)任務(wù)，項目群負責(zé)按照各自承擔(dān)的工作量劃分和歸集項目（分公司）在項目群實現(xiàn)的收入和利潤（或虧損）。出現(xiàn)分歧首先由項目群進行復(fù)核和協(xié)調(diào)，協(xié)調(diào)未果的由企業(yè)總部機關(guān)予以復(fù)核和協(xié)調(diào)，規(guī)劃計劃部負責(zé)收入的復(fù)核和協(xié)調(diào)，財務(wù)資產(chǎn)部負責(zé)成本歸集的復(fù)核和協(xié)調(diào)，公司決策層最終對收入、利潤（或虧損）的確定進行協(xié)調(diào)和仲裁。

3.3基于專業(yè)協(xié)同的項目群體系

（1）項目成功的關(guān)鍵是項目群人力資源的配置和管理。根據(jù)項目規(guī)模和綜合情況，由企業(yè)本部選出項目經(jīng)理，或由主導(dǎo)專業(yè)（分公司）選出項目經(jīng)理，其他相關(guān)專業(yè)配合建立項目群組織架構(gòu)。各專業(yè)配備相應(yīng)管理者負責(zé)專業(yè)管理。盡管來自不同專業(yè)、不同分公司，但要讓項目中所有參與人員有一致的項目目標(biāo)，并遵守項目程序要求和整體計劃。為此，需要項目組織進行相關(guān)管理培訓(xùn)，增加專業(yè)之間的協(xié)同性。

（2）科學(xué)合理地進行項目群任務(wù)劃分。一些專業(yè)屬地特性不明顯，如電氣儀表專業(yè)貫穿于油氣田各個區(qū)塊，專業(yè)化程度高，在項目群內(nèi)應(yīng)進行專業(yè)化管理。大型壓縮機、油氣處理廠工藝較為復(fù)雜，技術(shù)難度高，一般宜按照設(shè)備安裝專業(yè)、工藝管道安裝專業(yè)、電器儀表安裝專業(yè)、防腐保溫安裝專業(yè)、附屬土建專業(yè)等單獨進行任務(wù)劃分，實行專項管理。油氣田長距離輸送管道工程及附屬場站屬于儲運工程范疇，視項目規(guī)模大小一般可以作為一個任務(wù)包或拆分任務(wù)包進行一體化管理。

（3）實施有效的專業(yè)接口管理，并配套建立協(xié)調(diào)評價考核體系，確保各相關(guān)專業(yè)接口間保持順暢溝通渠道，并開展有效的工作，根據(jù)專業(yè)不同管理特點采取差異化的溝通交流和沖突解決方式[2]。企業(yè)本部對項目群下達績效考核指標(biāo)，項目群統(tǒng)一對應(yīng)業(yè)主管理，協(xié)調(diào)專業(yè)間資源平衡及各專業(yè)之間的生產(chǎn)銜接，各專業(yè)根據(jù)地域或?qū)俚胤植迹M織好不同區(qū)塊間的資源平衡和生產(chǎn)管理。在經(jīng)濟核算方面，各專業(yè)或分公司分別建立核算單元，負責(zé)本專業(yè)的成本控制和經(jīng)營管理。

4　項目群績效考核

在確定項目群績效目標(biāo)之前，要對項目群及所屬各項目的目標(biāo)成本進行科學(xué)測算，項目成立30天內(nèi)此項工作必須完成。首先由項目群根據(jù)招標(biāo)文件或合同文件，合理編制資源配置計劃，明確工作范圍和工作內(nèi)容、工程量和關(guān)鍵時間節(jié)點，形成項目施工組織方案，上報公司本部審核后，再由項目群組織責(zé)任部門進行目標(biāo)成本編制。企業(yè)計劃部門在收到項目群目標(biāo)成本報告后，組織相關(guān)部門依據(jù)企業(yè)內(nèi)部定額計價體系對目標(biāo)成本進行評審，在20個工作日內(nèi)完成初審，提出初審意見，提交公司預(yù)算委員會審批審定。

企業(yè)經(jīng)營管理部根據(jù)公司審定的目標(biāo)成本，組織制定《項目管理目標(biāo)責(zé)任書》，明確收入、利潤和賬款回收三項效益指標(biāo)，以及進度、質(zhì)量安全、分包等管理指標(biāo)，依法經(jīng)營、基層建設(shè)等控制指標(biāo)和市場開發(fā)等加分指標(biāo)。項目群負責(zé)擬定《項目年度和全周期工作計劃》，并將《項目管理目標(biāo)責(zé)任書》相關(guān)指標(biāo)分解到年度和季度，作為年度、季度考核相關(guān)指標(biāo)目標(biāo)值，經(jīng)企業(yè)績效考核委員會審簽項目群《項目年度或全周期工作計劃》，依據(jù)年度、季度考核相關(guān)指標(biāo)目標(biāo)值簽訂《年度項目群績效合同》。績效指標(biāo)設(shè)定應(yīng)體現(xiàn)效益優(yōu)先，兼顧公平的原則。

各項目群績效指標(biāo)依據(jù)企業(yè)整體工作目標(biāo)進行分解，主要依據(jù)是項目中標(biāo)價格構(gòu)成、價格水平、施工工藝標(biāo)準(zhǔn)、施工作業(yè)和社會環(huán)境因素等。項目群再將企業(yè)確定的指標(biāo)按屬地或?qū)I(yè)等進行再次分解確定，通過對目標(biāo)成本的分解和科學(xué)測算，合理下達到項目部職能部門和施工作業(yè)機組，通過及時準(zhǔn)確的成本歸集，達到對職能部門及作業(yè)層目標(biāo)成本管控的掌握并糾偏，通過制定合理的考評機制，達到對職能部門及作業(yè)層目標(biāo)成本管控的考核。

為強化過程控制，充分發(fā)揮績效考核的激勵約束作用，提高項目群創(chuàng)效主動性，考核分配采取季度、年度過程考核與最終考核兌現(xiàn)相結(jié)合的考核機制，即將項目群的績效指標(biāo)根據(jù)工程實際按季度、年度再進行分解。項目群及所屬項目領(lǐng)導(dǎo)班子崗位績效工資與季度績效評價結(jié)果掛鉤，結(jié)合項目施工進度、目標(biāo)成本完成情況確定。項目群及各項目領(lǐng)導(dǎo)班子年終獎與年度績效評價結(jié)果掛鉤，對超額完成年度績效指標(biāo)項目，由企業(yè)總部根據(jù)額度按相應(yīng)比例進行單獨獎勵兌現(xiàn)。項目群總績效工資與最終績效評價結(jié)果掛鉤，是在項目結(jié)算收款全部完成，工程滿足設(shè)計和業(yè)主要求，工程資料按要求提交歸檔，項目完全關(guān)閉且企業(yè)本部審計結(jié)束后予以兌現(xiàn)。

項目團隊建設(shè)水平直接影響到項目群的整體績效質(zhì)量，為此企業(yè)要在注重組織文化、作風(fēng)和員工隊伍建設(shè)的同時，更加注重項目管理團隊建設(shè)，并通過做好項目總結(jié)工作，使項目管理經(jīng)驗教訓(xùn)得到傳承。

5　結(jié)語

項目群管理的核心是資源的動態(tài)配置和科學(xué)利用，通過集約和協(xié)同管理來實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，是更高層次的項目管理。同項目一樣，項目群也不同于日常運作，是逐步完善、循序漸進的一次性任務(wù)。每個項目群都有其獨特性，一種管理模式也不可能永遠不變，項目管理團隊?wèi)?yīng)不斷總結(jié)整體性、規(guī)律性的理念或經(jīng)驗，豐富管理手段和方法，并在項目管理實踐中漸進完善。作為一個工程建設(shè)企業(yè)，應(yīng)根據(jù)社會發(fā)展、行業(yè)發(fā)展的形勢變化及潛在、現(xiàn)實需求，不斷夯實管理基礎(chǔ)，深入推進發(fā)展轉(zhuǎn)型，持續(xù)加強改革調(diào)整，積極研究、探索和實踐新的商業(yè)運作模式和項目管控模式，促進企業(yè)有質(zhì)量、有效益、可持續(xù)發(fā)展。

[1]苗禾，楊向輝．法人管項目與項目群管理的有機結(jié)合[J]．施工企業(yè)管理，2014（6）：26-27.

[2]AntonioRandazzo．中國汽車行業(yè)的跨公司協(xié)同管理[J]．項目管理技術(shù)，2008（3）：48-53.

（0317）2592998、438668531@qq.com

（欄目主持焦曉梅）

10.3969/j.issn.1006-6896.2015.12.026

尹輝慶：碩士，高級工程師、一級建造師、PMP。2011年畢業(yè)于中國石油大學(xué)（北京）項目管理專業(yè)，現(xiàn)為管道局華北石油工程建設(shè)有限公司總經(jīng)理，目前正在攻讀中國地質(zhì)大學(xué)（北京）人文經(jīng)管學(xué)院管理科學(xué)與工程專業(yè)博士學(xué)位。

2015-03-22