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        多項目條件下房地產(chǎn)企業(yè)預(yù)算管理探析

        2015-01-03 12:52:54李燕
        當代經(jīng)濟 2015年17期
        關(guān)鍵詞:戰(zhàn)略目標預(yù)算編制條件

        ○李燕

        (成都金堂和裕房地產(chǎn)開發(fā)有限責(zé)任公司財務(wù)部 四川 成都 610400)

        一、引言

        近年來,國家的樓市調(diào)控政策愈發(fā)嚴厲,房地產(chǎn)企業(yè)過去那種粗狂式的增長模式便逐步顯露出弊端,加之土地價格、建材、人工等各項開發(fā)成本的上漲,房地產(chǎn)企業(yè)的利潤被進一步削減,面對嚴峻的形式,加強企業(yè)自身的管理、提高項目經(jīng)濟效益成為房地產(chǎn)企業(yè)增強核心競爭力的有效途徑。當下不少房地產(chǎn)企業(yè)紛紛選擇多項目開發(fā)的模式,以期提高現(xiàn)有資源的利用率,形成規(guī)模效應(yīng)來提高利潤回報,實行多項目開發(fā)可以使得企業(yè)的人力、資金、物資等實現(xiàn)共享,尤其可以提高資金的使用效率,部分費用還可以進行分攤,降低開發(fā)成本,可以說,實行多項目開發(fā)已成為房地產(chǎn)企業(yè)在目前環(huán)境下的必然選擇。

        但多項目條件也為企業(yè)的預(yù)算管理帶來了新的挑戰(zhàn),與單個項目預(yù)算管理相比,實行多項目開發(fā)對單個項目具體的預(yù)算管理控制較少,更多的是需要企業(yè)為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標而對一組項目進行宏觀統(tǒng)籌、規(guī)劃,因而在進行預(yù)算管理時所處的視角不一樣,需要考慮的因素更多,也更為復(fù)雜,例如在對資金進行預(yù)算管理時,不僅要考慮項目資金的來源、償還時間,還需要考慮各項目開發(fā)順序、開發(fā)周期等,有時候開發(fā)順序安排得宜可以降低企業(yè)籌措資金的金額,或者減少借貸資金的時間,從而降低財務(wù)費用,可見,多項目條件下企業(yè)進行有效的預(yù)算管理很可能為企業(yè)帶來不小的收益。

        二、多項目條件下企業(yè)預(yù)算管理的問題

        1、缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃

        企業(yè)實行預(yù)算管理是為利用預(yù)算對企業(yè)的各項資源進行良好的分配,以優(yōu)化資源配置,實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標,而經(jīng)營目標又是為企業(yè)的戰(zhàn)略目標服務(wù)的,可以說,企業(yè)的戰(zhàn)略目標才是影響預(yù)算的本質(zhì)因素,對預(yù)算管理起著引導(dǎo)作用。總所周知,房地產(chǎn)的開發(fā)項目具有經(jīng)營周期長、耗資大等特點,但企業(yè)的資源是有限的,實行多項目開發(fā)勢必需要企業(yè)確定資源該怎么進行分配,項目該如何進行取舍才能實現(xiàn)效益最大化,對這些問題進行考慮時,企業(yè)就需要從戰(zhàn)略目標出發(fā),即思考如何、何時開發(fā)哪一個項目于企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標最有利,畢竟每個開發(fā)項目都會占用企業(yè)一定的資源,如果盲目進行開發(fā)很可能會加重企業(yè)的負擔,最終導(dǎo)致經(jīng)營的失敗,而目前很多房地產(chǎn)企業(yè)進行項目開發(fā)時,會對項目的可行性進行考慮,卻不會制定一個合適的經(jīng)營戰(zhàn)略,更不會從經(jīng)營戰(zhàn)略的角度出發(fā)來對項目進行篩選、確定合適的開發(fā)時間以及所投入的資源,經(jīng)營戰(zhàn)略不適宜與多項目背景,那么預(yù)算管理也難以得到有效的進行。

        2、預(yù)算編制在多項目條件下不適用

        在預(yù)算管理中,預(yù)算的編制十分重要,恰當?shù)?、科學(xué)合理的預(yù)算表才能得到良好的執(zhí)行,而目前不少實行多項目運作的房地產(chǎn)企業(yè)卻沿襲單項目的預(yù)算編制方法,沒有從整體層面對預(yù)算編制進行考慮,導(dǎo)致預(yù)算的編制在多項目條件下實際上是不適用的。

        以資金預(yù)算的編制為例,單項目情況下進行資金預(yù)算編制時,企業(yè)只需要研究該項目資金的投入和收回情況即可編制預(yù)算,而目前不少實行多項目開發(fā)的房地產(chǎn)企業(yè)也采取這樣的編制方式,對各個項目資金預(yù)算進行簡單匯總即形成資金預(yù)算表,沒有需要考慮項目的開發(fā)模式是項目的多個同時進行開發(fā)、在多個項目劃分周期滾動進行開發(fā)、還是部分大盤項目分期開發(fā)與其他項目并行開發(fā)相結(jié)合,每一種不同的開發(fā)模式都會對資金預(yù)算編制造成影響,例如,如果企業(yè)實行多個項目分期滾動開發(fā),進行資金預(yù)算編制時就需要結(jié)合各自的開工、竣工時點,考慮項目之間的資金流動,倘若項目的開工時間與銷售時間可以錯開,那么企業(yè)的資金籌措計劃就需要改變。

        3、預(yù)算執(zhí)行力度不大,考核體系不完善

        預(yù)算編制之后,就需要各項目的員工執(zhí)行預(yù)算,但多項目條件下,預(yù)算的執(zhí)行力度卻差強人意。首先,多項目條件下勢必涉及對企業(yè)有限資源的劃分,那么各項目負責(zé)人出于對項目利益的考慮,可能會出現(xiàn)爭奪資源的情況,一些項目負責(zé)人就會選擇拒絕對現(xiàn)有預(yù)算認真執(zhí)行、私自進行預(yù)算調(diào)整或者不斷向公司申請進行預(yù)算調(diào)整等方式來達到提高項目利益的目的;其次,多項目條件下對預(yù)算執(zhí)行進行監(jiān)督是十分困難的事情,目前很多房地產(chǎn)企業(yè)都沒有建立起足夠完善的監(jiān)督體系來保證預(yù)算的執(zhí)行,如果部分項目負責(zé)人的整體責(zé)任意識較為淡薄,那么預(yù)算是否執(zhí)行、執(zhí)行效果如何都取決于項目負責(zé)人對待預(yù)算的態(tài)度,不少負責(zé)人就將預(yù)算視為限制自己權(quán)利的手段因而有一定的排斥心理,導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行力度不大;此外,預(yù)算考核體系的不完善導(dǎo)致項目員工缺乏執(zhí)行預(yù)算的積極性,例如,多項目條件下,有的時候出于實現(xiàn)整體戰(zhàn)略目標的考慮,會對部分預(yù)算進行調(diào)整,那么該部分預(yù)算執(zhí)行效果不好有可能是由于外在因素所導(dǎo)致,如果在考核時不對這些因素加以考慮,可能會進一步打擊員工執(zhí)行預(yù)算的積極性。

        4、缺乏預(yù)算管理人才

        多項目條件下需要企業(yè)在宏觀層面進行預(yù)算管理,其深度和廣度都超越一般的項目預(yù)算,這就需要更加有能力的人才來進行預(yù)算管理工作,不僅要熟知房地產(chǎn)項目的開發(fā)、運營、企業(yè)管理,了解房地產(chǎn)行業(yè)背景、宏觀環(huán)境,還要有龐大的知識體系作為支撐,掌握財務(wù)管理、經(jīng)濟、數(shù)學(xué)等諸多方面的知識,才能更好地完成多項目條件下的預(yù)算管理工作,然而目前房地產(chǎn)企業(yè)明顯缺乏這種復(fù)合型人才,很多進行預(yù)算管理工作的員工都有大量的項目預(yù)算管理經(jīng)驗,卻缺乏對多項目條件下的預(yù)算管理進行考慮,二者雖有很大的不同,但是相關(guān)人員照搬歷史經(jīng)驗的情況并不罕見,長期重視業(yè)務(wù)擴展、輕視管理又使得房地產(chǎn)企業(yè)缺乏人才培養(yǎng)體系,為多項目條件下進行預(yù)算管理帶來阻礙。

        三、多項目條件下加強預(yù)算管理的建議

        1、制定合理的經(jīng)營戰(zhàn)略,引導(dǎo)預(yù)算管理

        從預(yù)算管理的概念來看,合理的經(jīng)營戰(zhàn)略是指導(dǎo)企業(yè)進行預(yù)算管理的根本標準,雖然房地產(chǎn)企業(yè)面臨著政策的多變性,經(jīng)營環(huán)境也有著較大的不確定性,給企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的制定帶來了一定的困難,戰(zhàn)略無用論成為主流觀點,但是房地產(chǎn)企業(yè)仍然需要重視進行戰(zhàn)略規(guī)劃,畢竟,合理的經(jīng)營戰(zhàn)略才能協(xié)助企業(yè)在諸多項目中進行取舍,合理進行資源的分配,避免在繁多的項目中盲目投資,浪費資源。一方面,企業(yè)要認真研究經(jīng)濟環(huán)境和宏觀政策,結(jié)合自身的實際情況,制定恰當?shù)膽?zhàn)略,并將經(jīng)營戰(zhàn)略形成書面的、確定的文字,向所有的員工進行傳達;另一方面,對于所有可選擇的項目,企業(yè)要進行項目估算,綜合考慮其收入、成本、費用總額,現(xiàn)金支付量、流入量以及時點,施工周期,對企業(yè)資源的占用,項目所能帶來的經(jīng)濟效益和非經(jīng)濟效益等,對項目進行取舍,選擇最有助于實現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略目標的項目。

        2、科學(xué)地進行預(yù)算編制

        多項目條件下預(yù)算的編制需要考慮更多的因素,其難度要大于單項目預(yù)算的編制,但是科學(xué)進行預(yù)算又是預(yù)算管理的基礎(chǔ),如果編制不規(guī)范將直接影響預(yù)算管理的效果。首先,房地產(chǎn)企業(yè)仍要重視單項目的預(yù)算編制,這是進行多項目預(yù)算編制的基礎(chǔ),在編制當項目預(yù)算時注意使用統(tǒng)一的口徑、統(tǒng)一的指標,建立預(yù)算科目體系,對預(yù)算項目按照統(tǒng)一標準進行劃分,為下一步預(yù)算編制奠定基礎(chǔ);其次,房地產(chǎn)企業(yè)可考慮實行多維度的預(yù)算編制,即除了單個項目的預(yù)算編制外,還可以編制部門預(yù)算、專項預(yù)算等,從不同的側(cè)面考慮預(yù)算編制的合理性;最后,房地產(chǎn)企業(yè)要從整體角度考慮多項目預(yù)算平衡問題,尤其是多項目所共同需要的物資,諸如工程材料,資金等,要綜合考慮物資在各項目流動情況、使用時點等因素,進行資源的分配。

        3、建立完善的制度,加大預(yù)算執(zhí)行力度

        首先,編制預(yù)算后,企業(yè)要落實預(yù)算執(zhí)行的負責(zé)人,包括項目預(yù)算負責(zé)人、部門預(yù)算負責(zé)人等,形成多維度的負責(zé)機制來進行相互牽制,避免只有一個負責(zé)人對部分預(yù)算執(zhí)行的控制,然后再由相應(yīng)的負責(zé)人將預(yù)算的執(zhí)行向下細化,明確每位員工所必需執(zhí)行的預(yù)算內(nèi)容,以保證預(yù)算的執(zhí)行;其次,企業(yè)可考慮建立起完善的監(jiān)督機制來保證預(yù)算的執(zhí)行,例如,企業(yè)可形成多項目整體監(jiān)督與單項目監(jiān)督結(jié)合的機制,一方面從宏觀層面對預(yù)算的執(zhí)行進行控制,一方面也加強對各項目執(zhí)行情況的了解,以便在適時的情況下對預(yù)算進行調(diào)整,為此,企業(yè)還可以考慮成立專門的預(yù)算控制機構(gòu),負責(zé)監(jiān)督預(yù)算的執(zhí)行;最后,為了提高預(yù)算執(zhí)行的積極性,房地產(chǎn)企業(yè)可考慮建立預(yù)算執(zhí)行考核體系,將考核結(jié)果與績效掛鉤,在制定考核標準時,也要注意區(qū)分主觀與客觀因素,例如,有時為了實現(xiàn)戰(zhàn)略目標對部分預(yù)算進行調(diào)整而影響的預(yù)算效果,需要將此因素進行特殊考慮。

        4、重視預(yù)算管理人才的培養(yǎng)

        人才在多項目預(yù)算管理中占據(jù)著重要作用,房地產(chǎn)企業(yè)需要重視培養(yǎng)適合企業(yè)實際情況的人才。首先,房地產(chǎn)企業(yè)可以考慮引進符合知識背景的人才負責(zé)預(yù)算管理工作,例如聘請有經(jīng)驗的行業(yè)資深專家,但很多時候高端人才較為稀缺,因而企業(yè)可以考慮從內(nèi)部員工中選拔一批具有較為深厚的專業(yè)基礎(chǔ)的員工,聘請專家進行多項目預(yù)算管理知識的培訓(xùn),培養(yǎng)了解企業(yè)自身運營情況的預(yù)算管理人才;此外,企業(yè)可以建立起日常培訓(xùn)機制,根據(jù)需要定期或不定期地對相關(guān)人員進行專業(yè)知識培訓(xùn),鼓勵員工自主學(xué)習(xí)專業(yè)知識,企業(yè)還可對知識進行考核,將考核結(jié)果與績效掛鉤,以此激勵員工對各類專業(yè)知識的學(xué)習(xí)。

        四、結(jié)語

        隨著經(jīng)濟的發(fā)展,多項目運作已成為當下很多房地產(chǎn)企業(yè)常見的開發(fā)經(jīng)營模式,這樣的背景也對房地產(chǎn)企業(yè)進行預(yù)算管理提出了新的要求,多項目下條件下的預(yù)算管理與單一項目有很大的區(qū)別,因而需要房地產(chǎn)企業(yè)從整體角度對各項目預(yù)算進行平衡,雖然多項目條件下預(yù)算管理難度加大,但是為了順應(yīng)不可逆轉(zhuǎn)的大趨勢,企業(yè)必須對仔細分析多項目條件下,現(xiàn)有預(yù)算管理的問題,積極解決,才能應(yīng)對未來的挑戰(zhàn)。

        [1]張雁:基于多項目視角下的房地產(chǎn)預(yù)算管理模式分析[J].財經(jīng)界(學(xué)術(shù)版),2014(22).

        [2]祖英奇:房地產(chǎn)企業(yè)預(yù)算管理體系構(gòu)建[J].產(chǎn)業(yè)與科技論壇,2015(1).

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