文|朱文杰

當(dāng)前國內(nèi)外市場環(huán)境變化迅速、各企業(yè)間競爭日趨激烈，要保持不斷發(fā)展就得抓住企業(yè)的核心競爭力——企業(yè)的人才儲備。雖然我國高學(xué)歷人才數(shù)量在快速增加，但企業(yè)在人才儲備上仍面臨挑戰(zhàn)，要留住優(yōu)秀員工更是不易。企業(yè)要提高員工忠誠度、優(yōu)化企業(yè)人才儲備，就要清晰了解員工的能力和意愿，并對員工的職業(yè)發(fā)展做出合理規(guī)劃，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工的共同成長，也就是要做好員工的職業(yè)生涯管理。

如今，更多企業(yè)接納了員工職業(yè)生涯管理的理念，也在不同程度上開展了相應(yīng)的管理，但并沒有深入了解其必要性、也沒有合理的策略，從而導(dǎo)致無法達(dá)成企業(yè)的預(yù)期目標(biāo)。本文對員工職業(yè)生涯管理的必要性進(jìn)行了探討，并明確指出了構(gòu)建員工職業(yè)生涯管理體系的有效策略，還對執(zhí)行過程中應(yīng)注意的問題進(jìn)行了總結(jié)。

企業(yè)規(guī)劃員工職業(yè)生涯的必要性

近年來，企業(yè)與員工間的羈絆逐漸減少，企業(yè)的人員流動率不斷增高，企業(yè)耗費(fèi)在員工招聘和培訓(xùn)上的成本持續(xù)增加。企業(yè)最有價值的資源是員工，隨著企業(yè)間同等級別職位的薪酬福利差距越來越小，僅依靠薪酬福利來留住員工效果非常有限。而企業(yè)是否滿足了員工的切實(shí)利益才是首要判斷條件，其中最重要的是要滿足員工的職業(yè)生涯發(fā)展需求。所以，企業(yè)必須重視對員工職業(yè)生涯的管理。

職業(yè)生涯是一個人的經(jīng)歷中與工作相關(guān)的歷程，職業(yè)生涯管理能不斷剖析、完善這個歷程，以逐步實(shí)現(xiàn)個人的理想和價值。企業(yè)協(xié)助員工管理職業(yè)生涯，能幫助員工更準(zhǔn)確的制定其職業(yè)生涯目標(biāo)、規(guī)劃其職業(yè)發(fā)展路徑。而且，企業(yè)通過對員工職業(yè)生涯的管理，能更清晰的了解員工的能力和意愿，從而選拔出最優(yōu)秀的人才，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。因此，員工職業(yè)生涯管理對企業(yè)和員工雙方都是有利的，是企業(yè)與員工共同成長的過程。

企業(yè)構(gòu)建員工職業(yè)生涯管理體系的策略

一般來說，員工在企業(yè)中的職業(yè)生涯會經(jīng)歷四個階段：

第一階段：職業(yè)生涯建立期（員工年齡20-25歲）。企業(yè)和員工進(jìn)行雙向選擇，員工入職。員工了解企業(yè)環(huán)境，參加入職培訓(xùn)。

第二階段：職業(yè)生涯早期（員工年齡26-30歲）。員工熟悉崗位工作，找到立足之地，不斷提升以獲取成就感。

第三階段：職業(yè)生涯中期（員工年齡31-50歲）。員工積累一定的工作經(jīng)驗(yàn)，勝任崗位工作，并清晰認(rèn)識到企業(yè)的優(yōu)劣勢和前景。員工可能需要調(diào)整工作崗位。

第四階段：職業(yè)生涯晚期（員工年齡51歲及以上）。努力保持工作積極性，繼續(xù)為企業(yè)創(chuàng)造價值，并對退休生活進(jìn)行規(guī)劃。

根據(jù)員工職業(yè)生涯不同階段的特點(diǎn)，企業(yè)可按照以下策略中的四個步驟構(gòu)建員工職業(yè)生涯管理的體系。

建立企業(yè)職位信息數(shù)據(jù)庫。建立完整的企業(yè)職位列表。對企業(yè)所有職位進(jìn)行統(tǒng)計梳理、分級分類，形成完整的職位信息表。其中應(yīng)包括：職位名稱、職位職責(zé)、職位歸屬層級等內(nèi)容。制定每個職位的考核標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)各職位的工作內(nèi)容、貢獻(xiàn)能力、職業(yè)操守等各方面，制定能體現(xiàn)職位價值的績效考核標(biāo)準(zhǔn)。明確各職位的晉升路徑和規(guī)則。為每個職位制定清晰的晉升方向、以及考核規(guī)則。晉升包括了職位的向上調(diào)動，以及職級的層層提升。

評測并制定新員工的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)。大多數(shù)新員工對自身的優(yōu)劣勢和職業(yè)發(fā)展方向并不明晰，所以需要企業(yè)協(xié)助員工完成信息的收集和梳理總結(jié)。這就需要企業(yè)建立一套完整的評測體系，方法如下：根據(jù)企業(yè)職位信息及企業(yè)員工的歷史發(fā)展軌跡，分析歸納出有效的員工職業(yè)發(fā)展路徑；確定對員工進(jìn)行評測的維度，例如：員工自評、同事評估、領(lǐng)導(dǎo)評估等；選擇成熟的評測工具，例如：霍蘭德的職業(yè)傾向評定、榮格的人格理論（MBTI）、施恩的職業(yè)錨理論等，制定評測問題表；制定評測流程，包括：指定評測負(fù)責(zé)人、安排評測參與人員、開展背對背的評測、收集并處理評測問題表、根據(jù)打分情況匹配員工職業(yè)發(fā)展路徑、參考評測結(jié)果與員工面談等，從而最終確定員工的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)和路徑。

企業(yè)應(yīng)在員工職業(yè)生涯的第一階段進(jìn)行本次評測，確定新員工的職業(yè)發(fā)展方向，這對員工職業(yè)生涯的第一、二階段有實(shí)際的指導(dǎo)意義。

開展員工職業(yè)能力培訓(xùn)。針對員工在職業(yè)生涯發(fā)展中所需的各項能力，企業(yè)應(yīng)開展相應(yīng)的培訓(xùn)來幫助員工盡快掌握，以勝任現(xiàn)有職位的各項工作，并為職業(yè)生涯后續(xù)的發(fā)展儲備知識和能力。開展過程中要抓住以下重點(diǎn)：根據(jù)員工的職業(yè)發(fā)展需要，制定合理的培訓(xùn)計劃。各職位對專業(yè)技術(shù)、業(yè)務(wù)知識等的需求均有不同，不同職級員工的工作內(nèi)容、特點(diǎn)也有較大區(qū)別，應(yīng)分別安排不同類別、不同能力級別的培訓(xùn)。確保有需求的員工能參加相應(yīng)的培訓(xùn)課程。企業(yè)要重視培訓(xùn)的作用，并制定員工參加培訓(xùn)活動的激勵機(jī)制，以確保在不影響工作的前提下，員工能及時參加所需的培訓(xùn)。培訓(xùn)的結(jié)果是員工的知識擴(kuò)展和能力提升。應(yīng)對員工的學(xué)習(xí)效果進(jìn)行考察，并根據(jù)考察結(jié)果完善培訓(xùn)計劃，從而確保培訓(xùn)計劃的合理、有效。

實(shí)時發(fā)布內(nèi)部職位招聘信息。員工勝任本職工作后，遇到的工作挑戰(zhàn)和機(jī)會也會減少。為繼續(xù)獲取成就感，員工會尋求職位的晉升或調(diào)整。應(yīng)盡量在企業(yè)內(nèi)部滿足員工需求，所以企業(yè)要提供內(nèi)部職位招聘的平臺，招聘內(nèi)容應(yīng)包括：高級別職位的競聘、同職位職級的提升、同級別不同職位的調(diào)整等，而且不應(yīng)限于同一部門，還可以跨部門、跨分公司等更大的范圍內(nèi)進(jìn)行招聘。

企業(yè)內(nèi)部提供的機(jī)會越多，就能更好的避免員工到企業(yè)之外去尋求發(fā)展。這些內(nèi)部招聘信息的發(fā)布應(yīng)及時、透明，體現(xiàn)出企業(yè)的公平公正，以激勵員工的積極參與。這一平臺的建立，能為企業(yè)節(jié)省招聘成本，且內(nèi)部招聘的員工相比外部招聘的更快熟悉新職位的環(huán)境，有利于盡快勝任各項新工作，還能利用已建立的人脈關(guān)系提升工作效能。

調(diào)整完善老員工的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)。在企業(yè)工作一定年限后，員工不僅積累了更多的工作經(jīng)驗(yàn)，并對企業(yè)架構(gòu)、各職位的情況以及企業(yè)的發(fā)展前景都有了更清晰的認(rèn)識，成為了企業(yè)不可獲取的老員工。隨著年齡增長和家庭情況的變化，老員工可能會有調(diào)整職業(yè)生涯發(fā)展方向的需求。因此，企業(yè)應(yīng)該對老員工再次進(jìn)行全方位評測，以調(diào)整完善其原有的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)。

雖然老員工對企業(yè)有著更深入的了解，但鑒于其職位和職級的限制，還是需要由同事和領(lǐng)導(dǎo)協(xié)助其進(jìn)行分析，才能更準(zhǔn)確的定位并選擇合適的職業(yè)生涯目標(biāo)。在本次評測中，應(yīng)重點(diǎn)幫助老員工解決現(xiàn)有的職業(yè)發(fā)展困難，找出平衡其工作與家庭的方式。

企業(yè)應(yīng)在員工職業(yè)生涯的第三階段進(jìn)行本次測評，調(diào)整老員工后續(xù)的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)，這對員工第三、四階段的職業(yè)生涯發(fā)展有著重要的指導(dǎo)意義。

企業(yè)管理員工職業(yè)生涯的注意事項

企業(yè)制定的職位考核標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)公平合理。企業(yè)對各職位制定的考核標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)準(zhǔn)確體現(xiàn)某一職位的價值和貢獻(xiàn)，讓員工從中得到有效的激勵。容易出現(xiàn)的問題是：職位考核標(biāo)準(zhǔn)流于形式，不符合該職位的實(shí)際工作內(nèi)容，不能反映員工的貢獻(xiàn)度。這會導(dǎo)致員工得不到正向激勵，長期如此將導(dǎo)致員工為提升業(yè)績而投機(jī)取巧，懈怠實(shí)際的工作，導(dǎo)致企業(yè)效能的下降。

企業(yè)應(yīng)保持一定的職位晉升比例。企業(yè)中的各職位每年都會有不同比例的晉升，但每年的比例可能會不斷上下浮動。這樣會導(dǎo)致員工對晉升期望過高或過低，從而影響工作態(tài)度和貢獻(xiàn)度。建議企業(yè)能對不同類型的職位制定出合理的晉升比例，并穩(wěn)定維持該比例、或者逐步提升，以刺激員工的工作動力。

企業(yè)應(yīng)安排直屬領(lǐng)導(dǎo)定期與員工溝通。為有效實(shí)施員工的職業(yè)生涯管理，除了合理的制定員工的職業(yè)生涯目標(biāo)和路徑，為保證順利進(jìn)行，企業(yè)應(yīng)安排員工的直屬領(lǐng)導(dǎo)與其定期進(jìn)行深入溝通，了解進(jìn)展情況，協(xié)助解決遇到的困難。鑒于工作的繁忙和工作時間的有限，需要企業(yè)將此項溝通事宜安排為必要的工作內(nèi)容來定期執(zhí)行，從而確保員工的職業(yè)生涯發(fā)展不偏離軌道。

企業(yè)要重視女性員工的職業(yè)生涯管理?，F(xiàn)如今各企業(yè)的女性員工占比不斷增加，改變了原來以男性員工為主的工作環(huán)境，成為企業(yè)不可獲取的部分。女性員工與男性員工在個性和需求上有較大的不同，尤其是女性員工承擔(dān)了更多的家庭責(zé)任，對工作和家庭的平衡有更大的需求。因此，企業(yè)應(yīng)重視女性員工在職業(yè)生涯發(fā)展上的特點(diǎn)，并對其職業(yè)生涯的管理做出相應(yīng)的合理調(diào)整。