徐超

淺談企業(yè)并購后的財務(wù)整合

徐超

國內(nèi)外并購案例表明，成功的并購有很多標(biāo)志，其中最直接的是成功的財務(wù)整合。本文擬從實務(wù)出發(fā)，對如何做好并購后的財務(wù)整合進(jìn)行有益的探討，以期對有相關(guān)業(yè)務(wù)的企業(yè)提供借鑒。

并購；財務(wù)整合；協(xié)同效應(yīng)

企業(yè)并購后財務(wù)整合就是并購企業(yè)通過對被并購企業(yè)的財務(wù)管理目標(biāo)、組織體系、管理制度、企業(yè)資產(chǎn)及負(fù)債等進(jìn)行整合,以實現(xiàn)企業(yè)并購目標(biāo)。財務(wù)整合是企業(yè)并購后整合的核心內(nèi)容,對提高企業(yè)的整體合力起著關(guān)鍵性的作用，企業(yè)并購中的財務(wù)整合，并不是雙方企業(yè)的簡單疊加與組合，而是建立統(tǒng)一的財務(wù)管理體系。國內(nèi)外并購案例表明，成功的并購有很多標(biāo)志，其中最直接的是成功的財務(wù)整合。本文擬從實務(wù)出發(fā)，對如何做好并購后的財務(wù)整合進(jìn)行有益的探討，以期對有相關(guān)業(yè)務(wù)的企業(yè)提供借鑒。

一、財務(wù)整合的重要性

（一）財務(wù)整合是企業(yè)戰(zhàn)略有效實施的基礎(chǔ)

在企業(yè)并購?fù)瓿芍螅缕髽I(yè)的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略是基于并購雙方的經(jīng)營情況來確定的。因此，新企業(yè)必須對并購雙方的財務(wù)進(jìn)行統(tǒng)一管理，使自己擁有統(tǒng)一的財務(wù)保證，對財務(wù)資源統(tǒng)一調(diào)配和使用。財務(wù)管理的統(tǒng)一是對企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的統(tǒng)一的支持。

（二）財務(wù)整合可以獲得財務(wù)協(xié)同效應(yīng)

企業(yè)并購財務(wù)整合能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)之間資源合理、高效的配置,促使企業(yè)規(guī)模迅速擴(kuò)大,帶來協(xié)同效應(yīng)、規(guī)模效應(yīng),實現(xiàn)企業(yè)并購的目標(biāo)。財務(wù)協(xié)同效應(yīng)是建立在統(tǒng)一的財務(wù)管理基礎(chǔ)之上的。

（三）財務(wù)整合是資源有效配置的保證

財務(wù)整合是并購方對被并購方實施有效控制的根本途徑，更是實現(xiàn)并購戰(zhàn)略的重要保障。并購后的新企業(yè)作為一個整體，必然需要統(tǒng)一的財務(wù)基準(zhǔn)來保證財務(wù)活動的效率，從而最大程度保證內(nèi)部資源配置的效率性和可靠性體現(xiàn)出來。

二、財務(wù)整合的原則

（一）強制性原則

財務(wù)整合首先是強制性，財務(wù)整合的目的在于調(diào)整并購雙方的資源、制度等內(nèi)容,組建合理的結(jié)構(gòu),形成財務(wù)資源統(tǒng)一配置的組織形式。

（二）一體化原則

這是財務(wù)整合必須達(dá)成的目標(biāo)。包括兩個方面的內(nèi)容:目標(biāo)統(tǒng)一原則,指被并購雙方的財務(wù)目標(biāo)協(xié)調(diào)統(tǒng)一,財務(wù)上的子目標(biāo)與總目標(biāo)要統(tǒng)一;財務(wù)制度體系及會計核算體系的統(tǒng)一性原則,財務(wù)制度體系與會計核算體系的統(tǒng)一有利于對被并購公司的信息統(tǒng)計、考核評價等的監(jiān)管。

（三）及時性原則

財務(wù)整合要在第一時間內(nèi)及時進(jìn)行。財務(wù)整合不同于文化整合的滲透性與漸進(jìn)性,需要及時迅速地進(jìn)行。并購雙方一旦簽訂并購協(xié)議,并購方就應(yīng)立即派遣財務(wù)人員進(jìn)駐被并購企業(yè)開展財務(wù)整合工作，開始快速的財務(wù)整合,財務(wù)整合不同于其他整合,如文化整合和人力資源整合是慢慢滲透的過程,財務(wù)整合要及時迅速,否則很有可能導(dǎo)致并購的失敗。

（四）結(jié)構(gòu)匹配性原則

每個企業(yè)都有自己的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、負(fù)債結(jié)構(gòu)、資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)、權(quán)益結(jié)構(gòu),合理的上述結(jié)構(gòu)是財務(wù)穩(wěn)健性的基礎(chǔ),因而并購后的企業(yè)不僅要保持資產(chǎn)、負(fù)債內(nèi)部協(xié)調(diào),而且需要保證它們之間的匹配對稱,消除并購雙方的不協(xié)調(diào),保證企業(yè)經(jīng)營活動對財務(wù)的要求,從而提高財務(wù)協(xié)同效應(yīng)能力,降低風(fēng)險。

（五）以人為本的原則

要以人為本，充分考慮員工訴求。并購方進(jìn)行財務(wù)整合時，一定要遵循以人為本的原則，一定要關(guān)心和愛護(hù)被并購企業(yè)的人才，應(yīng)當(dāng)給予被兼并企業(yè)財務(wù)人員以充分重視，進(jìn)行充分溝通和有效交流，體會他們的感受，尊重他們的意見，為他們在新環(huán)境下實現(xiàn)個人發(fā)展創(chuàng)造良好條件，減少因并購整合帶來的矛盾沖突，這對并購企業(yè)快速理清財務(wù)關(guān)系、順利實現(xiàn)轉(zhuǎn)型是有益無害的。

三、財務(wù)整合的具體內(nèi)容與方法

財務(wù)整合，就是將兩個或者兩個以上多家企業(yè)的財務(wù)通過相互合并、分拆等方式進(jìn)行再塑造，進(jìn)而形成彼此協(xié)調(diào)、相互適應(yīng)的一種全新的財務(wù)體系。財務(wù)整合是個系統(tǒng)性工程，它涉及有形和無形多方面的內(nèi)容。我們認(rèn)為，并購企業(yè)要緊緊圍繞以下兩個方面認(rèn)真做好各項具體工作。

（一）并購過程中財務(wù)要全程參與

在并購談判之前，并購企業(yè)要成立專門小組，這個專門小組應(yīng)有財務(wù)人參與并協(xié)助進(jìn)行并購前的企業(yè)盡職調(diào)查。一方面，要盡可能多地搜集被并購企業(yè)的各種資源信息，對并購工作做出“可行性報告”，這是實施并購決策的基礎(chǔ)性工作。另一方面，要評估和審查目標(biāo)企業(yè)的財務(wù)，為并購決策提供第一手的分析資料，這是執(zhí)行并購方案的基本依據(jù)。盡職調(diào)查中財務(wù)考慮的主要方面有四個：

第一，總體上評估此次并購中目標(biāo)企業(yè)的整體財務(wù)情況性。第二，評價目標(biāo)企業(yè)在財務(wù)運作上的相同點和相異點。第三，評估財務(wù)運作上的異同會對財務(wù)整合的成功和協(xié)同效應(yīng)的實現(xiàn)產(chǎn)生多大影響。第四，評估在以后整合過程中財務(wù)運作體系如何構(gòu)建。

（二）并購實施后要切合實際的開展并購后財務(wù)整合

1.要整合財務(wù)組織機(jī)構(gòu)

根據(jù)合并后新企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃需要，在確定財務(wù)管理目標(biāo)的前提下，構(gòu)建財務(wù)理論體系和選擇各種財務(wù)決策，制定一系列適應(yīng)企業(yè)并購后發(fā)展的財務(wù)政策，尤其是對財務(wù)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行整合。為了滿足公司財務(wù)管理需要和實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，要分別成立相應(yīng)的財務(wù)管理模塊，以規(guī)避因崗位設(shè)置混亂帶來的財務(wù)風(fēng)險，保證并購后企業(yè)有效運行。

2.對財務(wù)流程進(jìn)行梳理，對關(guān)鍵事項進(jìn)行重點管理

首先對重要財務(wù)資料進(jìn)行交接，如發(fā)票、銀行票據(jù)、印鑒、電腦操作密碼等。其次要梳理關(guān)鍵財務(wù)流程，重點把握住審批程序、資金調(diào)度、交接手續(xù)等，加強對資金的監(jiān)管，尤其要建立資金審批流程，對資金層層把關(guān)，創(chuàng)造一個比較嚴(yán)謹(jǐn)?shù)馁Y金管理環(huán)境。

3.對并購后目標(biāo)企業(yè)的資產(chǎn)進(jìn)行清查

并購后，對并購后目標(biāo)企業(yè)的資產(chǎn)進(jìn)行清查，要結(jié)合并購后企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略，一方面對優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)進(jìn)行重新組合，同時對非經(jīng)營性資產(chǎn)其進(jìn)行剝離操等操作，對不良資產(chǎn)要進(jìn)行及時清理。對于如呆滯物料、風(fēng)險儲備物資、模具及其他固定資產(chǎn)以及銷售部門出現(xiàn)的呆滯品、等外品、殘次品等不良存貨，對于外部逾期應(yīng)收帳款和其他外部不良債權(quán)，要進(jìn)行財務(wù)處理。對于合并前目標(biāo)企業(yè)的外債，可以采取把負(fù)債轉(zhuǎn)為股權(quán)的整合形式，理清并購后公司債權(quán)關(guān)系，以為合并后正常的運行掃清障礙。

4.財務(wù)制度的建設(shè)，通過并購后企業(yè)的財務(wù)內(nèi)部控制建設(shè)，建立一套適合自身特點和管理要求的制度系統(tǒng)，實現(xiàn)財務(wù)制度規(guī)范化

并購企業(yè)應(yīng)該重新建立一整套財務(wù)制度與業(yè)績評價考核制度，對比預(yù)算和實際執(zhí)行完成的情況，運用定量指標(biāo)和定性分析相結(jié)合的方式，針對崗位和系統(tǒng)的不同，實行不同的考評制度。考評要和員工的收入掛鉤，實行不同的工資發(fā)放制度和獎懲制度，進(jìn)而提高員工的積極性，確保被并購公司的整體經(jīng)營績效和運用能力。

5.圍繞并購的目標(biāo)，制定新的財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)。

財務(wù)整合不能孤立進(jìn)行，需要其他資源系統(tǒng)整合的配合。并購?fù)瓿珊?并購企業(yè)和被并購企業(yè)組成一個新的系統(tǒng)，財務(wù)只是企業(yè)眾多子系統(tǒng)中的一個。財務(wù)整合的實施必須需要其他子系統(tǒng)整合的配合,如文化整合、營銷整合、組織整合等配合進(jìn)行,與其他子系統(tǒng)的整合相互協(xié)調(diào)、相互促進(jìn)。

財務(wù)整合為其他資源整合的成功提供強有力的保障，是并購后整體的關(guān)鍵，是解決企業(yè)并購后產(chǎn)生的問題和沖突的有效措施，也是企業(yè)并購效應(yīng)得以體現(xiàn)的保證。圍繞并購整合的總體目標(biāo)，最大程度地發(fā)揮協(xié)同效益，使并購后企業(yè)的價值實現(xiàn)增值，可以說，只有財務(wù)整合成功了并購整合才是成功的。

徐超，江蘇鳳凰職業(yè)教育圖書有限公司。

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1008-4428（2015）03-62-02