王前進

（鄭煤集團(河南)白坪煤業(yè)有限公司，河南登封452470）

煤炭市場疲軟下企業(yè)薪酬體系改進的思考

王前進

（鄭煤集團(河南)白坪煤業(yè)有限公司，河南登封452470）

企業(yè)運用科學合理的薪酬管理體系，挖掘和創(chuàng)新各種管理方法和激勵手段，通過構(gòu)建內(nèi)部公平性，實施可行的分擔分享計劃，有效運用人力資本杠桿，吸引和留住技術(shù)人才，提高企業(yè)核心競爭力，這不僅是企業(yè)的求生、發(fā)展之道，也是對企業(yè)在危機中構(gòu)建和諧勞動關系和履行企業(yè)社會責任的考驗。

企業(yè)薪酬體系；優(yōu)化改進；分擔分享；和諧勞動關系

受我國國民經(jīng)濟結(jié)構(gòu)調(diào)整，能源消費變化，經(jīng)濟增長方式的轉(zhuǎn)變等因素的影響，國內(nèi)煤炭消費量持續(xù)下降，一些煤炭企業(yè)甚至陷入生存困境。很多企業(yè)考慮通過大量裁員和降薪來減少人工成本，顯然不是科學有效解決企業(yè)經(jīng)營壓力的辦法，同時也易引發(fā)更多的勞動關系沖突，不利于和諧社會的構(gòu)建。那么，在煤炭市場疲軟的情況下，企業(yè)應該如何平衡解決企業(yè)生存和社會責任的履行這對矛盾呢？企業(yè)除了在生產(chǎn)經(jīng)營方面做出一定調(diào)整之外，還須優(yōu)化適應市場經(jīng)濟要求的薪酬管理體系，有效運用人力資本杠桿，提高企業(yè)核心競爭力，保障企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

一、企業(yè)薪酬體系現(xiàn)狀

（一）薪酬協(xié)商機制不健全

薪酬分配決定的基本模式是根據(jù)企業(yè)實力及勞動力市場的競爭狀況，選擇適合本企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略，然后由勞資雙方談判協(xié)商決定和調(diào)整的一種薪酬機制。然而，當企業(yè)面臨經(jīng)濟危機沖擊時，由于生存壓力和追求利潤最大化，對薪酬和人工成本控制意識增強，加上存在“資強勞弱”的狀況，勞動者與企業(yè)勞資協(xié)商力量不能相對等，工資集體協(xié)商機制流于形式，企業(yè)員工薪酬水平大多由單位領導者決定，原有的薪酬制度產(chǎn)生過程透明度低，一旦確定，長時間不能調(diào)整改進，員工普遍缺乏知情權(quán)和參與權(quán)，員工民主參與得不到應有的體現(xiàn)。最終導致因簡單裁員和單方面降薪，對員工造成無法挽回的情感傷害，進而降低員工的歸屬感，雖然在一定程度上緩解了眼前勞資成本，但對企業(yè)長期發(fā)展來看是極為不利的。

（二）薪酬制度的結(jié)構(gòu)不合理

科學合理的薪酬制度，不同時期往往會作出不同的薪資調(diào)整，經(jīng)過多次薪資改進和優(yōu)化而形成。而有些煤炭企業(yè)大多是照搬理論上的薪酬體系，或者參考其他企業(yè)的做法，對企業(yè)自身特點、發(fā)展目標、經(jīng)營狀況缺少戰(zhàn)略性考慮，同時，也可能沒有考慮企業(yè)的發(fā)展階段對薪酬制度的要求，造成重視短期的人工成本，不能形成完備的系統(tǒng)性結(jié)構(gòu)。如果不考慮不同崗位技能和崗位績效，將在很大程度上抹殺員工的積極性。同時，結(jié)構(gòu)的不健全也給薪酬考核造成難以量化的困難，即便有考核也是浮于形式。還有一種不合理的情況，有些煤炭企業(yè)存在管理崗位和工勤崗位薪酬差別過大，干部和員工收入差距懸殊，造成員工不安心工作，千方百計調(diào)換崗位現(xiàn)象，這些都不利于組織穩(wěn)定。

（三）薪酬制度缺乏公平性

亞當斯公平理論認為：員工一旦產(chǎn)生不公平感，這時員工往往會采取一些不利于工作的行動，如：減少產(chǎn)出、消極怠工、辭職等，來恢復自己的公平感。雖然不存在絕對公平的薪酬制度，大多數(shù)時候在于員工滿意程度，只有員工獲得合理報酬，保證基本需求得到滿足，才能產(chǎn)生薪酬應有的激勵作用。目前，大多煤炭企業(yè)實行的是崗位薪金制，同樣的崗位級別同樣的工資，大多薪資相差無幾。相同的崗位沿襲同工同酬的傳統(tǒng)原則，忽視以績效付酬的原則，加之績效考核走形式，付出勞動界定模糊，造成員工缺乏工作成就感，使得企業(yè)薪酬對內(nèi)不具公平性，對外缺乏競爭力，導致一些關鍵崗位技術(shù)人才的流失，尤其在經(jīng)濟危機下技術(shù)人才的流失對企業(yè)的影響更加明顯。

二、當前影響和制約煤炭企業(yè)薪酬管理的因素

（一）受薪酬戰(zhàn)略理念影響

薪酬戰(zhàn)略理念明確了企業(yè)在薪酬管理方面所倡導的價值導向，是薪酬體系的主題。在當前煤炭行業(yè)嚴峻的經(jīng)濟形勢下，企業(yè)關注的是生存，大多奉行減人提效，增人不增資，對穩(wěn)定和增加薪酬缺乏動力。通常的做法是按照行政級別、學歷和在企業(yè)的工作年限來進行工資分配，而對職位所承擔的責任和風險、員工的技能水平、員工的能力等產(chǎn)生績效的真正關鍵因素，沒有引起應有的重視。

（二）員工發(fā)展通道狹窄，導致升薪途徑缺乏

煤炭企業(yè)由于職業(yè)上升通道狹窄，一方面員工的職業(yè)發(fā)展途徑有限，薪資晉升渠道不暢，不利于員工的有效激勵。另一種后果是由于行政式管理的“官本位”意識較為濃厚，大多依據(jù)職務的大小判斷他們對企業(yè)貢獻的多寡。因此，煤炭企業(yè)內(nèi)的管理崗位成為員工職業(yè)生涯發(fā)展的唯一目標，從而擠壓了企業(yè)高素質(zhì)員工的生存與發(fā)展空間。

（三）經(jīng)營成果分擔分享關聯(lián)性不強

在薪酬管理中，實行動態(tài)薪酬管理的目的，就是讓員工的薪酬與企業(yè)的經(jīng)營成果和個人業(yè)績相關聯(lián)，以實現(xiàn)企業(yè)與員工之間風險共擔、利潤共享的一種制度安排。而當前煤炭企業(yè)員工的薪酬和企業(yè)經(jīng)營成果沒有很強的關聯(lián)，員工的薪酬變得極具剛性，沒有較好地體現(xiàn)出薪酬的激勵作用。造成薪酬靜態(tài)化的一個重要原因是企業(yè)的績效管理水平較低，沒有科學的依據(jù)來實現(xiàn)收入的動態(tài)平衡。

（四）企業(yè)運營狀況導致的影響

企業(yè)經(jīng)營狀況直接決定著員工的工資水平，企業(yè)經(jīng)營形勢越好，員工工資水平相對比較穩(wěn)定且往往有較大的增幅，而經(jīng)營狀況差的企業(yè)，其工資水平相對較低。尤其當前煤炭企業(yè)嚴峻經(jīng)濟形勢下，企業(yè)面臨生存壓力，如果人工成本超出了企業(yè)承受能力，也將導致企業(yè)虧損加劇，員工的工資沒有保障。

三、當前經(jīng)濟形勢下煤炭企業(yè)薪酬體系的優(yōu)化

（一）加強企業(yè)勞資民主協(xié)商

只有在民主的基礎上達成共識，取得各方都能接受的方案，才能形成比較科學和可行的薪酬制度。在薪酬制度制定過程中應充分發(fā)揚民主，就薪酬管理內(nèi)容定期與員工進行民主協(xié)商，實現(xiàn)企業(yè)與員工共決、共擔、共贏。應充分聽取和征求員工意見和對薪酬訴求信息，讓員工有更大的參與權(quán)和發(fā)言權(quán)，尋求勞資雙方的利益平衡點。應引導員工充分體諒煤炭市場萎靡給企業(yè)帶來的困難，通過薪酬協(xié)商，努力穩(wěn)定工作崗位，促進雙方共同應對困難，穩(wěn)定勞動關系。當企業(yè)經(jīng)濟效益好轉(zhuǎn)時，可就員工工資水平和增長幅度作為協(xié)商重點，實現(xiàn)員工工資隨企業(yè)經(jīng)濟效益的提高相應增長，實現(xiàn)企業(yè)共建、利益共享、互利雙贏、和諧發(fā)展。

（二）堅持煤炭企業(yè)薪酬改進原則

堅持按勞分配原則。薪酬設計盡量向臟、苦、累、險、技術(shù)含量高、責任大、貢獻多的崗位傾斜。堅持科學的績效考核原則。完善各工種崗位責任制，推行量化考核，把崗效工資與員工的崗位職責履行情況、貢獻大小等指標直接掛鉤，真正形成重業(yè)績、重貢獻的分配激勵機制。堅持崗位動態(tài)管理的原則。及時掌握崗位動態(tài)變化，合理進行崗位配置，優(yōu)化作業(yè)流程，減少重疊崗位，合并同類崗位，削減非增值崗位。變身份管理為崗位管理，崗位和績效并重，讓技術(shù)水平高的員工多收入，讓貢獻大的員工多收入，把效益與員工收入的緊密聯(lián)系落到實處。

（三）建立科學的績效考核制度

薪酬績效考核是企業(yè)總結(jié)工作與提高勞動效率的一種重要手段?？茖W的績效考核應符合企業(yè)戰(zhàn)略需要，具有實踐可行性，考核標準易于員工接受。煤炭企業(yè)應根據(jù)自身行業(yè)特色制定行之有效的考核標準，將員工工作目標與企業(yè)戰(zhàn)略目標以及崗位績效相結(jié)合，對員工業(yè)績進行客觀、公平、公正地評價，以實現(xiàn)合理的價值分配。績效考核應杜絕考核中的人情分、關系分和資格分，使員工崗位、職務的晉升真正靠業(yè)績、憑實力，促進每名員工將主要精力用在工作上。通過優(yōu)化薪酬管理，量化考核，不斷創(chuàng)新機制，達到制度化、規(guī)范化、程序化、標準化運行，充分調(diào)動各崗位人員的主觀能動性，促進企業(yè)利潤不斷增長和可持續(xù)發(fā)展。

（四）實行合理的分擔分享計劃

企業(yè)為了求生存、求發(fā)展，可以實施合理的分擔分享計劃，以期降低企業(yè)抗風險能力，但前提是必須充分聽取員工意見和建議，得到員工理解的基礎上進行的合理分擔分享。由于煤炭企業(yè)的特殊性，薪酬調(diào)整要與企業(yè)生產(chǎn)任務、安全質(zhì)量、煤質(zhì)、成本效益相掛鉤，根據(jù)崗位性質(zhì)確定系數(shù)比例，科學合理進行定崗、定員、定額。工資總額以企業(yè)下達的產(chǎn)量、進尺、安全、成本、煤質(zhì)、利潤指標為依據(jù)；把指標分解到系統(tǒng)、部門及班組，做到人人肩上有重擔，個個身上有指標，充分發(fā)揮工資杠桿激勵約束作用，提高勞動生產(chǎn)率，降低生產(chǎn)成本消耗。同時，通過建立合理的工資增長分享機制，穩(wěn)定并逐步提高全體員工的薪酬水平，使員工收入和企業(yè)效益形成契合，促進企業(yè)與員工的雙贏。

四、結(jié)語

在煤炭市場走勢疲軟，利潤不斷下滑的大環(huán)境中，企業(yè)通過運用科學合理的薪酬管理，吸引和留住技術(shù)人才，調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，不斷挖掘和積累各種管理方法和激勵手段，實施可行的分擔計劃，從而提升企業(yè)核心競爭能力和抗風險能力，這不僅是企業(yè)的求生、發(fā)展之道，也是對企業(yè)在危機中構(gòu)建和諧勞動關系和履行企業(yè)社會責任的考驗。

[1]譚章祿.煤炭企業(yè)人力資源管理[M].北京：煤炭工業(yè)出版社，2006.

[2]史永川.我國企業(yè)薪酬管理存在的問題與對策[J].廣西：市場論壇，2006.

[3]劉軍勝.薪酬管理實務手冊[M].北京：機械工業(yè)出版社，2002.

［責任編輯：龐 林］

F244.2

A

1005-913X（2015）07-0291-02

2015-05-08

王前進(1973-)，男，河南項城人，高級勞動關系協(xié)調(diào)師，經(jīng)濟師，研究方向：基層人力資源管理。