○陳淑宇

（中海油信息科技有限公司 廣東 深圳 518000）

筆者所在單位中海油信息科技有限公司（以下簡稱“海油信科”）屬于中國海洋石油，是一家綜合信息技術(shù)服務(wù)公司，公司產(chǎn)值從2010年6.05億增長到2014年的12.64億，利潤從2010年的1.28億增長到2014年2.44億，收入利潤都翻了一番，實現(xiàn)了5年“再造一個海油信科”，保持了快速的增長態(tài)勢，源于公司一直致力于推進(jìn)建立和完善成本管控體系，在“降”字上見功夫，在“增”字上想辦法，在做大做強產(chǎn)值規(guī)模的同時，持續(xù)提升發(fā)展質(zhì)量和速度，主要做好以下幾個方面的工作。

一、持續(xù)推進(jìn)建立和完善全方位、多角度的成本管控體系

近年來，公司在持續(xù)的推進(jìn)建立和完善成本管控體系。公司成本管控體系歷程經(jīng)三個階段。

第一階段是建立全面預(yù)算管理制度，明確各部門的成本預(yù)算管理工作界面和職責(zé)。自2008年建立全面預(yù)算管理制度以來，公司提出成本管理應(yīng)著眼于前端，深入到設(shè)計、采購、生產(chǎn)、管理服務(wù)部門，從源頭上控制成本，并對公司成本項目進(jìn)行篩選和分析，找出重大成本項目和成本控制點，而理清了重大成本與責(zé)任部門的關(guān)系，達(dá)到明確成本管理工作界面的職責(zé)和科學(xué)分工。

第二階段是2012—2013年實現(xiàn)成本管理信息化。通過《成本管理信息化管理辦法》，實現(xiàn)成本管理流程的統(tǒng)一性、標(biāo)準(zhǔn)化、集成性，把“五個統(tǒng)一”管理規(guī)范編制落實到體系當(dāng)中；同時基于ERP系統(tǒng)平臺，構(gòu)建成本分?jǐn)偰Ｐ?，實現(xiàn)了按工程項目、科研項目、業(yè)務(wù)單元、產(chǎn)業(yè)等多維度的成本分析，使得在全公司范圍內(nèi)產(chǎn)業(yè)收入、成本核算標(biāo)準(zhǔn)一致和財務(wù)信息的可比，進(jìn)而實現(xiàn)了成本管理信息化、精細(xì)化，清晰反映產(chǎn)業(yè)收支利潤情況，為公司快速發(fā)展的產(chǎn)業(yè)資源優(yōu)化配置提供有效的數(shù)據(jù)支持。

第三階段是2013年4月，在業(yè)務(wù)部門設(shè)立成本管控崗位，共設(shè)立成本管控崗位61名，建立從公司總部到二級單位、基層部門、班組和成本管控崗位的五級責(zé)任體系，分解和落實各環(huán)節(jié)的管理責(zé)任，使成本管理“人人有責(zé)”。

二、落實重大成本管控

為確保降本增效出實招、見實效，公司在組織制定各項管理費用降低10%方案的基礎(chǔ)上，開展了近五年生產(chǎn)成本專項分析。從五年的生產(chǎn)成本明細(xì)項權(quán)重分析看，原材料、直接人工、折舊費、通訊資源費、外包費這5個單項合計約占生產(chǎn)成本的90%左右（原材料36%，直接人工25%，通訊資源10%，外委19%，折舊3%），因此分析得出應(yīng)著眼于前端，深入到設(shè)計、采購、生產(chǎn)、管理服務(wù)部門，從源頭上控制成本的發(fā)生，加強對重大生產(chǎn)成本進(jìn)行有效的管理，是降低成本、提高盈利能力的主要途徑。

1、“三統(tǒng)一”+采辦統(tǒng)一，降低工程材料成本

（1）強化項目成本管控，實現(xiàn)“三統(tǒng)一”，不斷提高項目成本管控水平

2013年實現(xiàn)“三統(tǒng)一”基礎(chǔ)專業(yè)化標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)工作。公司2013年啟動了以“統(tǒng)一技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一設(shè)備選型、統(tǒng)一設(shè)計管理”為核心的“三統(tǒng)一”標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，2013年在總公司研究總院的指導(dǎo)，制定完成了《海油信科信息化基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)技術(shù)指南》，確定上中下游傳統(tǒng)類型工程項目的設(shè)計內(nèi)容和基本設(shè)計思路，有效地提高項目設(shè)計（技術(shù)或?qū)嵤┓桨傅目尚行?，降低項目的失敗成本。?jù)了解目前總公司研究設(shè)計總院已將《海油信科信息化基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)技術(shù)指南》引入項目設(shè)計中，為公司項目中標(biāo)后，“三統(tǒng)一”工作，打下了良好的基礎(chǔ)。同時，該“技術(shù)指南”極大地促進(jìn)了施工標(biāo)準(zhǔn)化，推進(jìn)了工程項目設(shè)備選型統(tǒng)一和采辦統(tǒng)一工作。

在2013年在公司“三統(tǒng)一”工作的基礎(chǔ)上，2014年，工程技術(shù)部深入挖掘其內(nèi)涵，充分發(fā)揮資源優(yōu)勢，通過收集整理近期已成交項目設(shè)備價格清單以及公司集采設(shè)備價格清單，經(jīng)征詢各所屬單位意見后，已下發(fā)《海油信科工程項目設(shè)備價格參考基準(zhǔn)》，此基準(zhǔn)作為未來各項目組預(yù)算編制及審核的依據(jù)，通過嚴(yán)格控制項目設(shè)備材料支出成本，真實反映項目實際利潤，切實達(dá)到降本增效的目的。在項目管控方面，以“三統(tǒng)一”設(shè)備短名單價格基準(zhǔn)作為預(yù)算審核依據(jù)，進(jìn)一步提高4%~5%的工程項目毛利率；

（2）實現(xiàn)采辦統(tǒng)一，降低采辦材料成本

在“三統(tǒng)一“的基礎(chǔ)上公司進(jìn)一步推進(jìn)了采辦統(tǒng)一2014年，在采辦機制調(diào)整優(yōu)化方面，上收了5家所屬單位單位（共9家所屬單位）100萬元采辦項目的采辦操作權(quán)限，實現(xiàn)了50%采辦量的集中采辦操作；在采辦需求管理方面，嚴(yán)格執(zhí)行《海上油田及終端信息化建設(shè)基礎(chǔ)設(shè)施設(shè)備選用清單》選用設(shè)備品型，對于非清單內(nèi)的設(shè)備，要求預(yù)算金額必須低于清單中同一檔次設(shè)備基準(zhǔn)價格10%以上；在采辦管理計劃方面，重點開展LNG加注站、水文監(jiān)測等項目集采，力爭年度協(xié)議集中采辦覆蓋率達(dá)到30%以上，采辦節(jié)約率提高10%，可縮短同類工程項目采辦周期近40天；在傳遞成本壓力方面，要求重點項目評標(biāo)工作完成之后，繼續(xù)與中標(biāo)供應(yīng)商進(jìn)行價格談判，力爭在投標(biāo)價格的基礎(chǔ)上再降價。2014年，通過“三統(tǒng)一”以及采辦統(tǒng)一，全年整體采辦節(jié)約率同比增加3%。

2015年計劃將協(xié)議集中采辦覆蓋率達(dá)到50%以上，并進(jìn)一步上收所屬單位50萬元采辦項目的采辦操作權(quán)限，擬實現(xiàn)了80%采辦量的集中采辦操作，從而加強議價能力，形成規(guī)模效應(yīng)，有效降低工程材料成本。

2、加強內(nèi)部人力資源協(xié)調(diào)與調(diào)配，盤活人力資源，釋放勞動生產(chǎn)率，降低人工成本

公司通過持續(xù)組織開展操作崗員工轉(zhuǎn)崗工作、試點探討以油田群為單元共用無線電員、通過對機房設(shè)備運行狀況進(jìn)行視頻遠(yuǎn)端監(jiān)控手段減少現(xiàn)場工作人員、合理安排出差出海計劃等等一系列的措施，進(jìn)一步盤活公司內(nèi)部人力資源。下面就以有效盤活低崗位海上報務(wù)員，實現(xiàn)一崗多能為例。

2010年，隨著海上平臺和通訊設(shè)備數(shù)量的持續(xù)增加，海上運維工作量成倍增長。受工資總額與用工總量的控制，海上運維人員數(shù)量基本沒有增加，導(dǎo)致人員緊缺的狀況日益突出，公司運維壓力不斷增大。在此背景下，公司大膽轉(zhuǎn)變運維管理思路，提出構(gòu)建“海上報務(wù)員技術(shù)轉(zhuǎn)型新模式”，針對海上報務(wù)員等100多人的相對低端的崗位人員，通過對報務(wù)員進(jìn)行系統(tǒng)的技術(shù)培訓(xùn)和維修維護(hù)實操，經(jīng)過1年多的不斷摸索，試點推行，由單純報務(wù)員轉(zhuǎn)型為報務(wù)、值守、運維等三位一體的一崗多職的持證電子師，在完成日常值守工作的同時逐步承擔(dān)海上運維工作，實現(xiàn)一崗多能。海上報務(wù)員承擔(dān)海上運維工作已經(jīng)實現(xiàn)從2010年的5%提升至2013年的43%，計劃到2016年逐步承擔(dān)80%的運維工作量，到2018年能承擔(dān)100%的海上維修工作量，不再派遣專門的運維人員了。公司把運維工作放在第一線，省去了出海的環(huán)節(jié)，一方面大大縮短了故障響應(yīng)時間可節(jié)約等待船舶等交通工具以及耽擱在路途的時間（至少五到六天），提高了故障響應(yīng)速度，改善海上的一線用戶體驗，為甲方節(jié)約時間成本和維修成本，有效地保證海上油氣生產(chǎn)，另一方面我們也可以盤活人力資源，為公司節(jié)省大量人力物力的同時，進(jìn)一步提升服務(wù)能力和服務(wù)水平。

3、發(fā)揮新技術(shù)優(yōu)勢，投資新建與改造升級相結(jié)合，降低通訊成本，優(yōu)化通訊渠道效益

衛(wèi)星系統(tǒng)以原有C波段衛(wèi)星通信陸地主站為基礎(chǔ)，采用具備國際領(lǐng)先網(wǎng)管技術(shù)的C波段衛(wèi)星通信技術(shù)對主站及網(wǎng)內(nèi)的遠(yuǎn)端小站進(jìn)行改造建設(shè)，實現(xiàn)按動態(tài)分配衛(wèi)星資源帶寬，配合微波形成雙鏈路互備保障，在降低客戶總成本的同時大幅提高海陸通訊帶寬并確保鏈路穩(wěn)定性。

4、通過生產(chǎn)模式優(yōu)化有效減少外包費用

組織開展生產(chǎn)模式優(yōu)化調(diào)研，制定“大生產(chǎn)”組織模式方案并試運行，將分包控制作為落實質(zhì)量效益年目標(biāo)的重要措施，統(tǒng)籌利用各所屬單位工作量不均衡的時間差，對于內(nèi)部資源進(jìn)行有效調(diào)劑。

針對跨區(qū)域綜合性項目，將按項目的難易程度，在公司層面成立項目組，作為項目總協(xié)調(diào)和整體技術(shù)支持。建立外包項目審批制度，優(yōu)先內(nèi)部分包，確需外委的，要求工程費用比預(yù)算金額降低10%以上。確立內(nèi)部分包收入、利潤復(fù)記的“雙向考核”的導(dǎo)向機制，制定了《重大項目內(nèi)部總分包考核核銷管理辦法》，確保各所屬單位的積極性。通過上述一系列的措施，2014年外委數(shù)量同比降低13%。

5、精打細(xì)算提高設(shè)備的使用效率，降低折舊費用

根據(jù)業(yè)務(wù)需求和資源共享情況，實行集約型設(shè)備統(tǒng)一調(diào)撥，推動投資類項目需求設(shè)備統(tǒng)籌調(diào)撥機制，以降低投資運營成本，縮短到貨周期、減少設(shè)備閑置率。同時嚴(yán)格把控設(shè)備報廢的審批流程，對投產(chǎn)時間較久但依舊符合性能標(biāo)準(zhǔn)，滿足安全生產(chǎn)要求的生產(chǎn)設(shè)備，不做報廢申請及批準(zhǔn)。并進(jìn)一步合理優(yōu)化保有備件數(shù)量，強化工程余料分類管理。

三、結(jié)語

在當(dāng)前全球油價下行壓力加大、中國經(jīng)濟(jì)增速放緩、市場競爭異常激烈復(fù)雜的新形勢下，成本管控具有更加重要的意義，因此必須把成本管控提升到企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略高度，對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程的各個環(huán)節(jié)進(jìn)行科學(xué)合理的成本控制與管理，充分發(fā)揮出成本管控對于企業(yè)健康發(fā)展的最大效用。

[1]邵勇：加強中小型制造企業(yè)生產(chǎn)成本控制的研究[D].北京交通大學(xué)，2010.

[2]宋文杰：加強生產(chǎn)成本管理 規(guī)范生產(chǎn)成本核算——積極推進(jìn)老企業(yè)管理方式由粗放型向精細(xì)型轉(zhuǎn)變的有效途徑[J].會計之友（上旬刊），2008（9）.