摘 要：國內(nèi)各商業(yè)銀行出于服務(wù)客戶、提高效率、降低成本等因素的考慮，大多數(shù)采用了業(yè)務(wù)集中處理模式。業(yè)務(wù)集約運(yùn)營(yíng)改革是一項(xiàng)系統(tǒng)性的工程，文章以“淺談商業(yè)銀行業(yè)務(wù)集中處理模式下的客戶服務(wù)”為題，從前臺(tái)網(wǎng)點(diǎn)的服務(wù)理念和工作內(nèi)涵，后臺(tái)中心的業(yè)務(wù)處理質(zhì)效和服務(wù)支持功能，以及各職能部門的管理目標(biāo)等方面進(jìn)行細(xì)致探討，以期用科學(xué)化、精細(xì)化的管理方式促進(jìn)業(yè)務(wù)集中處理模式的可持續(xù)健康發(fā)展。

關(guān)鍵詞：業(yè)務(wù)集中處理；客戶服務(wù)；運(yùn)行管理

目前國內(nèi)大多數(shù)商業(yè)銀行采用了業(yè)務(wù)集中處理模式，客戶提交的業(yè)務(wù)由高柜前臺(tái)受理初審并掃描后，以影像的方式通過網(wǎng)絡(luò)傳輸至后臺(tái)的處理中心（作業(yè)中心、營(yíng)運(yùn)中心、核算中心、集中平臺(tái)），由后者完成業(yè)務(wù)處理或賬務(wù)核算[1]。

該模式是以客戶為中心，基于產(chǎn)品制造業(yè)的流程再造和流水線生產(chǎn)等運(yùn)營(yíng)管理理論而建立。商業(yè)銀行是提供金融服務(wù)的特殊企業(yè)，最終衡量標(biāo)準(zhǔn)是將金融產(chǎn)品、金融工具等無形產(chǎn)品轉(zhuǎn)化為金融服務(wù)后客戶的滿意程度，所以業(yè)務(wù)集中處理模式下的客戶服務(wù)分析具有重要的現(xiàn)實(shí)意義[2-3]。

1 前臺(tái)網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)理念和工作內(nèi)涵的更新

1.1 人力資源向營(yíng)銷服務(wù)崗位的重新配置

業(yè)務(wù)集中處理后，柜面工作壓力有效分流，人力資源得到很大程度的釋放，應(yīng)積極向營(yíng)銷服務(wù)崗位重新配置。但由于人員原崗位為業(yè)務(wù)處理和賬務(wù)核算，無論之后是從事營(yíng)銷還是服務(wù)，崗位轉(zhuǎn)換到角色轉(zhuǎn)換均需要一定的過程。營(yíng)銷與服務(wù)本質(zhì)上都是為客戶服務(wù)，但側(cè)重點(diǎn)有所不同。營(yíng)銷類崗位需要營(yíng)銷人員熟悉各種金融產(chǎn)品的屬性、使用方法和適用客戶范圍。服務(wù)類崗位應(yīng)側(cè)重于了解客戶需求，及時(shí)收集、歸納客戶體驗(yàn)和反饋為主。工作職能的重新定義，輔以系統(tǒng)而完善的崗前培訓(xùn)，確保原柜面操作人員能夠盡快勝任營(yíng)銷服務(wù)工作，有助于業(yè)務(wù)集約運(yùn)營(yíng)改革效果的加速顯現(xiàn)。

1.2 現(xiàn)代營(yíng)銷理念的植入

廣義的金融營(yíng)銷不僅僅包含金融產(chǎn)品的營(yíng)銷，也包含金融工具和金融服務(wù)的營(yíng)銷，同樣包括本行先進(jìn)的運(yùn)作機(jī)制和管理體制的營(yíng)銷。業(yè)務(wù)集中處理改革是各商業(yè)銀行最大規(guī)模的運(yùn)營(yíng)管理改革，但仍處在不斷鞏固和深化的階段，新版本升級(jí)和平臺(tái)功能完善也需要磨合期，另外由于數(shù)據(jù)和影像傳輸均通過網(wǎng)絡(luò)，可能某一類業(yè)務(wù)的操作還不如傳統(tǒng)方式下完成得干脆直接。這種情況發(fā)生時(shí)，解釋工作考量的就是前臺(tái)人員營(yíng)銷能力，讓客戶明白業(yè)務(wù)集中處理的整體優(yōu)勢(shì)在哪里，個(gè)別問題產(chǎn)生的原因、如何能夠改進(jìn)、何時(shí)會(huì)改良，讓這種處理模式為客戶所完全接受。

1.3 現(xiàn)代服務(wù)理念的植入

“客戶就是上帝”的稱謂其實(shí)是一種極為偏激的理念，事實(shí)上我們無法滿足客戶的全部需求，特別是商業(yè)銀行等金融企業(yè)同時(shí)肩負(fù)著反欺詐、反洗錢、維護(hù)國家金融秩序等諸多責(zé)任和義務(wù)，決不能因客戶一時(shí)之需而違規(guī)進(jìn)行業(yè)務(wù)操作?，F(xiàn)代的服務(wù)營(yíng)銷理念應(yīng)是以客戶為親人為朋友，以親切和藹的姿態(tài)拉近與客戶之間的距離，以不卑不亢的態(tài)度傾聽客戶的訴求，最后以認(rèn)真審慎的工作精神高質(zhì)效完成客戶提交的業(yè)務(wù)。某些投訴產(chǎn)生的深層次原因也是柜員服務(wù)理念不正確，自身定位不清晰引發(fā)的客戶過激行為。

1.4 柜臺(tái)外時(shí)間與空間的科學(xué)化管理

客戶辦理業(yè)務(wù)的所耗用的時(shí)間包括三部分：排隊(duì)時(shí)間、柜面占用時(shí)間、等待結(jié)果時(shí)間。其中柜面占用時(shí)間對(duì)業(yè)務(wù)處理效率的影響最大，該時(shí)段為前臺(tái)柜員對(duì)憑證進(jìn)行初審和掃描，與此同時(shí)后臺(tái)處理中心在等待影像上傳。柜臺(tái)外的服務(wù)人員應(yīng)在了解客戶業(yè)務(wù)需求后，積極指導(dǎo)客戶在排隊(duì)時(shí)間內(nèi)準(zhǔn)確、規(guī)范地完成憑證填寫、加蓋簽章等內(nèi)容，最大限度地節(jié)省客戶的柜面占用時(shí)間，然后引領(lǐng)客戶離開等待結(jié)果。柜臺(tái)外的營(yíng)業(yè)大廳也應(yīng)按照客戶時(shí)間進(jìn)行工作區(qū)和等待區(qū)的劃分，工作區(qū)提供充足的桌椅、辦公用品和配備足夠數(shù)量的業(yè)務(wù)指導(dǎo)人員，等待區(qū)提供舒適的休息環(huán)境，由專人關(guān)注后續(xù)處理狀態(tài)并提醒客戶，該時(shí)段也是進(jìn)行營(yíng)銷的最佳時(shí)機(jī)。

2 后臺(tái)中心業(yè)務(wù)處理質(zhì)效和服務(wù)支持能力的同步提升

2.1 業(yè)務(wù)處理質(zhì)效的精細(xì)化管理

后臺(tái)中心的業(yè)務(wù)運(yùn)行質(zhì)量和運(yùn)作效率對(duì)于整個(gè)業(yè)務(wù)集中處理鏈條能否高速運(yùn)轉(zhuǎn)、客戶體驗(yàn)?zāi)芊窀纳频淖饔弥陵P(guān)重要。和生產(chǎn)制造業(yè)流水線或生產(chǎn)線始終在優(yōu)化和完善當(dāng)中一樣，后臺(tái)中心運(yùn)營(yíng)也需要通過精細(xì)化管理的方式不斷提高其業(yè)務(wù)處理質(zhì)效。（1）統(tǒng)一處理標(biāo)準(zhǔn)。按照業(yè)務(wù)流程和操作規(guī)程制定各業(yè)務(wù)品種的處理標(biāo)準(zhǔn)，明確各關(guān)鍵點(diǎn)和審核要點(diǎn)，對(duì)后臺(tái)專業(yè)處理人員進(jìn)行專項(xiàng)培訓(xùn)，確保對(duì)業(yè)務(wù)執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)和把握尺度的統(tǒng)一，為網(wǎng)點(diǎn)前臺(tái)的標(biāo)準(zhǔn)化操作奠定扎實(shí)基礎(chǔ)；（2）優(yōu)化勞動(dòng)組合。根據(jù)人員的專業(yè)條線和技能水平合理分工，將各業(yè)務(wù)品種根據(jù)業(yè)務(wù)素質(zhì)要求、時(shí)效性要求分組或?qū)＝M處理，然后通過有計(jì)劃的組建輪換培養(yǎng)后備人員，以此確保集中處理的專業(yè)化；（3）提升處理效率。在保證制度、要求能夠精準(zhǔn)掌握的同時(shí)，經(jīng)常性地組織開展崗位練兵或技能競(jìng)賽，以高強(qiáng)度、高重復(fù)度的訓(xùn)練強(qiáng)化人員在業(yè)務(wù)量較大的情況下仍能保持審核把關(guān)的高效和全面。

2.2 發(fā)揮后臺(tái)中心的保障與促進(jìn)作用

（1）發(fā)揮風(fēng)險(xiǎn)管理職能?？蛻糁赃x擇某家商業(yè)銀行開戶辦理業(yè)務(wù)，對(duì)于資金安全性的考慮始終是第一位的。業(yè)務(wù)集中處理模式建立后，以前后臺(tái)空間的分離、操作人員的崗位制衡、操作風(fēng)險(xiǎn)的分級(jí)防控為手段，確保業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)在運(yùn)行過程中的不斷分解或弱化。但值得注意的是，后臺(tái)中心看到的僅為原始資料、憑證的掃描影像，無法確定其真實(shí)性，如存在疑點(diǎn)，應(yīng)謹(jǐn)慎操作，及時(shí)詢問前臺(tái)確認(rèn)其真實(shí)性，確保客戶資金安全；（2）發(fā)揮服務(wù)支持職能。一方面后臺(tái)中心應(yīng)加大新技術(shù)、新方法的引進(jìn)和應(yīng)用，同時(shí)進(jìn)行業(yè)務(wù)流程梳理，多層次、多角度地收集客戶和前臺(tái)柜員的反饋意見，最大程度地精簡(jiǎn)冗余環(huán)節(jié)，以集約運(yùn)營(yíng)效率的不斷提高促進(jìn)客戶體驗(yàn)的持續(xù)改善；另一方面集中處理后臺(tái)中心較網(wǎng)點(diǎn)前臺(tái)在客戶賬戶、經(jīng)營(yíng)范圍、行業(yè)狀況、資信等級(jí)、業(yè)務(wù)規(guī)模、資金往來、交易對(duì)手等方面的信息優(yōu)勢(shì)極為明顯，應(yīng)積極進(jìn)行數(shù)據(jù)分析與挖掘，了解客戶的潛在需求，為信貸、電子銀行、公司等部門提供有價(jià)值的參考，有利于金融產(chǎn)品的精準(zhǔn)營(yíng)銷，也更容易為客戶所接受。

3 各職能部門管理目標(biāo)的融合和統(tǒng)一

運(yùn)營(yíng)管理部門是業(yè)務(wù)集約運(yùn)營(yíng)改革的直接管理者，是以客戶為中心，以“業(yè)務(wù)分離、服務(wù)分層、渠道分流”為切入點(diǎn)，不斷架構(gòu)、完善運(yùn)營(yíng)管理體系的內(nèi)容和職能。但在實(shí)際運(yùn)作過程中，由于個(gè)人金融、銀行卡、電子銀行等職能部門仍然把控著本條線業(yè)務(wù)、人員的管轄考核權(quán)，所以在要求的傳達(dá)和執(zhí)行上明顯力度不足，各部門制度、要求存在一定沖突的情況也客觀存在，網(wǎng)點(diǎn)前臺(tái)莫衷一是而左右為難。以上情況最終在客戶服務(wù)環(huán)節(jié)的體現(xiàn)為，手續(xù)繁索、層層審批、來往奔波，這對(duì)于銀行的評(píng)價(jià)和口碑都會(huì)產(chǎn)生極為不利的影響。運(yùn)行管理部門應(yīng)該緊密與其他部門的溝通與協(xié)調(diào)，共同探討業(yè)務(wù)流程、操作規(guī)程、條線制度等方面的可提高、可完善、可優(yōu)化項(xiàng)目，以充分合作的態(tài)度達(dá)到管理目標(biāo)的高度融合和統(tǒng)一，力求客戶服務(wù)能力和服務(wù)質(zhì)量的根本性提高。

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作者簡(jiǎn)介：邵方強(qiáng)，民主建國會(huì)會(huì)員，經(jīng)濟(jì)師，在職研究生，工程碩士，法學(xué)學(xué)士，經(jīng)濟(jì)學(xué)學(xué)士。