商業(yè)的世界，永遠(yuǎn)是殘酷的，弱肉強(qiáng)食是普遍的生存法則，在這里，對于弱者，沒有同情，沒有憐憫，無所謂公不公平，逆境中，你所能做的，便是活著！

2014年的房地產(chǎn)市場，充滿了變數(shù)。告別了十幾年來高歌猛進(jìn)的簡單粗暴式增長，打破了很多人（包括開發(fā)商在內(nèi)）退一步進(jìn)三步的房價(jià)預(yù)期，期待中政府的救市政策沒有出現(xiàn)，在市場作用的主導(dǎo)下，迎合宏觀經(jīng)濟(jì)形勢的轉(zhuǎn)變，樓市新常態(tài)出現(xiàn)。盡管依然有人對“白銀時(shí)代”的說法存疑，但時(shí)代確實(shí)在改變，一切都不同了！

中國企業(yè)家協(xié)會(huì)副會(huì)長孟曉蘇在2014-2015第十二屆中國地產(chǎn)年度風(fēng)云榜的“大會(huì)堂論壇”上表示，“房地產(chǎn)業(yè)從98年房改到現(xiàn)在持續(xù)發(fā)展了17年，中間有兩次是負(fù)增長，一次是2008年，一次便是2014年?！倍鴱哪壳暗姆康禺a(chǎn)表現(xiàn)來看，想要獲得2008年后房價(jià)的觸底反彈式增長的可能性，幾乎為零。

時(shí)代的轉(zhuǎn)變與過度，總是會(huì)伴隨著陣痛。而陣痛開始的地方首先便是數(shù)量占多數(shù)，但規(guī)模和銷售額確是滄海一粟的中小型房企。2014年，中小房企資金鏈斷裂、倒閉、老板跑路等事件層出不窮，一時(shí)間，中小房企站在了生存還是毀滅的懸崖之上。

數(shù)據(jù)也證實(shí)了中小房企的艱難處境！

2015年元旦過后，中國指數(shù)研究院發(fā)布了2014年中國房地產(chǎn)企業(yè)銷售額百億榜單。榜單顯示，百億軍團(tuán)擴(kuò)容至80家，行業(yè)集中度進(jìn)一步提升，市場份額接近40%。而從銷售業(yè)績分布來看，這80家百億企業(yè)又可分為三大陣營，陣營與陣營之間已經(jīng)出現(xiàn)清晰的斷層：第一陣營（1000億元以上）的銷售均值已經(jīng)是第三陣營（100億～300億元）的9倍。同時(shí)，綠地、萬科等七家千億級企業(yè)銷售規(guī)模繼續(xù)擴(kuò)大，12家企業(yè)的銷售規(guī)模在300億～1000億元，100億～300億元的企業(yè)則多達(dá)61家，競爭異常激烈?？梢?，房地產(chǎn)行業(yè)已進(jìn)入深度調(diào)整期，行業(yè)集中度仍將提高，強(qiáng)者恒強(qiáng)，中小房企的日子會(huì)越來越難挨。

在2011年底，中國房地產(chǎn)業(yè)協(xié)會(huì)經(jīng)營管理專業(yè)委員會(huì)和蘭德咨詢（中國）有限公司聯(lián)合發(fā)布的《2011年房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)經(jīng)營管理藍(lán)皮書》指出，2008、2009、2010年全國分別有房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)87881家、80407家和66290家，數(shù)量減少十分明顯。藍(lán)皮書還指出，預(yù)計(jì)到2015年，將有30%的房企被洗牌出局。《安家》也曾在中國地產(chǎn)年度風(fēng)云榜上做出大膽預(yù)測：房地產(chǎn)業(yè)進(jìn)入大洗牌，可能會(huì)有大批中小開發(fā)商死去或離場，大量業(yè)內(nèi)從業(yè)人員失業(yè)。中小開發(fā)商堪危！

生死線上的掙扎

根據(jù)中國指數(shù)研究院發(fā)布的數(shù)據(jù)，全年銷售額達(dá)到百億的房企有近80家，而可以想見，那些全年銷售額在百億以下、關(guān)注度極低的小房企更是不計(jì)其數(shù)。與規(guī)模房企相比，他們沒有響當(dāng)當(dāng)?shù)钠放铺栒倭?，難以抵抗精英人才的流逝，尤其是大型房企的挖角，較低的企業(yè)運(yùn)營能力以及緩慢的房地產(chǎn)項(xiàng)目周轉(zhuǎn)速度使得資金實(shí)力本就不強(qiáng)的企業(yè)資金鏈更加趨于緊張，沒有強(qiáng)大的資金實(shí)力支撐，又談何后續(xù)的發(fā)展？這就是中小開發(fā)商不可抵抗的命運(yùn)！

資金鏈告急

房地產(chǎn)，作為資金密集型行業(yè)，可以說，資金決定一切！2014年以來，陷入資金鏈斷裂危機(jī)的中小企業(yè)比比皆是，浙江興潤、廣東光耀、青島君利豪、南京福地、西安浐灞·新天地、賽高國際、紫翰庭院、漢城湖畔項(xiàng)目的四家開發(fā)商、杭州中都集團(tuán)等等，都是鮮活的案例。

在市場低迷時(shí)期，中小房企銷售策略并不占優(yōu)勢，去化難度加大，資金匱乏拿不到可以開發(fā)的土地，項(xiàng)目運(yùn)作陷入停頓，就將面臨資金鏈崩盤的高風(fēng)險(xiǎn)。高昂的融資成本成為中小房企最主要的生存壓力。

而更現(xiàn)實(shí)的情況是，據(jù)統(tǒng)計(jì)，自2013年三季度的高點(diǎn)之后，從銀行投向固定資產(chǎn)投資的資金就不斷下滑，金融機(jī)構(gòu)為了控制投資風(fēng)險(xiǎn)，中小房企很難獲得開發(fā)貸，信托等其他融資渠道的成本又居高不下，而海外融資一般要求負(fù)債率不能太高，現(xiàn)金儲(chǔ)備豐厚，企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)小；在海外擁有實(shí)體；有便于抵押或質(zhì)押的、可快速變現(xiàn)的股份以及有可使用的結(jié)匯額度?？梢淮禺a(chǎn)企業(yè)都不具備這些條件，所以中小房企很難實(shí)現(xiàn)到海外融資。于是，一系列連鎖惡化反應(yīng)不斷發(fā)酵。

事實(shí)上，能夠在逆勢中存活的企業(yè)，通常都是擁有良性循環(huán)的資金鏈的企業(yè)。北京首都經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)土地資源與房地產(chǎn)管理系主任趙秀池表示，為確保企業(yè)資金鏈的良性循環(huán)，一方面需要企業(yè)有與資金需求相匹配的多渠道的融資能力；另一方面需要企業(yè)的產(chǎn)品能夠適銷對路，及時(shí)收回貨款；第三，企業(yè)除了短期借貸以外，還需要配備一些長期債務(wù)工具，如企業(yè)債、私募基金，以應(yīng)付資金的短期波動(dòng)和臨時(shí)情況。

拿地困難

對于房地產(chǎn)企業(yè)而言，土地是其安身立命之本，沒有了土地，就沒有了生存發(fā)展的資本。而千億房企的土地儲(chǔ)備需求量也越來越大，尤其在越發(fā)寸土寸金的一線城市，房企在土地上的角逐更為激烈。鑒于資金實(shí)力的巨大差距，一線城市的土地市場幾乎都被大型房企所壟斷，中小開發(fā)商拿地的機(jī)會(huì)越來越少，難度越來越大。在拿地這場游戲之中，越來越?jīng)]有中小開發(fā)商的位子。

以昔日北京的“地王”企業(yè)大龍地產(chǎn)為例。2009年11月20日，大龍地產(chǎn)以50.5億元摘得順義區(qū)沙峪鎮(zhèn)天竺開發(fā)區(qū)22號地，樓面價(jià)2.99萬元/平方米，成為當(dāng)年“雙料地王”。但是，由于大龍公司欠繳地價(jià)款，北京市國土局于2010年2月1日將該宗地收回，2億元競買保證金也被全數(shù)沒收。自此以后的5年，大龍地產(chǎn)都未在北京拿過地，直到今年年初，才以底價(jià)6.5億元摘得相對而言位置及屬性都不是很好的順義馬坡組團(tuán)地塊。而這期間，大龍地產(chǎn)曾一度將企業(yè)資金投向理財(cái)產(chǎn)品，而有此行為的，絕不僅僅是大龍地產(chǎn)一家。由此，中小房企生存之艱難可見一斑。

人才流失

行業(yè)低迷之時(shí)，帶來的連鎖反應(yīng)之一便是人才的流失。

自去年以來，房地產(chǎn)行業(yè)的離職率便居高不下，離職風(fēng)波一波接一波。作為大型房企，通常都會(huì)有自己的人才儲(chǔ)備，人才的變動(dòng)可能會(huì)對企業(yè)短期的經(jīng)營造成影響，但從中長期發(fā)展來看，并不會(huì)有過多的漣漪留下。但對于中小企業(yè)則不然，關(guān)鍵人才的流失在低迷時(shí)期簡直就是毀滅性的打擊。缺乏人才的儲(chǔ)備，使得他們不得不從外部挖角，但這也不是一件容易的事。

據(jù)了解，相當(dāng)一部分地產(chǎn)高管對于新加入的企業(yè)有30%的提薪要求，除了看中薪水，他們還會(huì)對企業(yè)經(jīng)營環(huán)境、業(yè)績增長潛能有所考慮，并且會(huì)認(rèn)真權(quán)衡企業(yè)文化、老板行事風(fēng)格等文化因素。從這一點(diǎn)來看，千億規(guī)模的公司更能吸引高管候選人加盟，這也導(dǎo)致中小房企在和大企業(yè)爭奪人才時(shí)遇到更大的壓力。

路在何方

面對艱難的生存環(huán)境、狹窄的生存空間，中小開發(fā)商們不得不思考如何有效轉(zhuǎn)型、創(chuàng)新，否則等待他們的結(jié)局可能就是“出局”。

賣身自保

樓市下行期，大魚吃小魚，小魚吃蝦米的游戲規(guī)則便會(huì)愈發(fā)的凸顯。對于中小企業(yè)而言，尤其是那些項(xiàng)目集中在三四線城市的中小房企，由于融資渠道窄、融資成本高，資金問題日益凸顯，他們也沒有雄厚的實(shí)力來支撐自己等待市場回暖，面對房地產(chǎn)行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)越來越高的殘酷現(xiàn)實(shí)，很多中小開發(fā)商也不得不無奈地尋求并購，而那些資金實(shí)力雄厚、資源整合能力強(qiáng)，同時(shí)具有海外融資渠道和股權(quán)激勵(lì)的房企將會(huì)成為整合的主體。

根據(jù)清科研究中心的數(shù)據(jù)顯示，2014年全國共完成房地產(chǎn)并購案例187起，同比上升26.4%。據(jù)清科集團(tuán)旗下私募通數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，2 014年12月中國并購市場共完成297起交易，并購交易案例數(shù)上升109.2%，總金額上升79.8%。從并購案例數(shù)量上看，房地產(chǎn)行業(yè)排在第一，完成32起案例，占案例總數(shù)的10.8%?？梢灶A(yù)見，2015年，在各大產(chǎn)權(quán)交易所掛牌轉(zhuǎn)讓的地產(chǎn)項(xiàng)目或地產(chǎn)公司股權(quán)會(huì)越來越多。今年將有可能成為房地產(chǎn)行業(yè)的“并購年”。

有房地產(chǎn)業(yè)內(nèi)人士算過一筆賬：2014年全國商品房銷售金額7.6萬億元，前十強(qiáng)企業(yè)銷售總金額為1. 27萬億元，假如每年業(yè)績復(fù)合增長30%左右，理論上推算，只需經(jīng)過6至7年，前十強(qiáng)的房企就能“吃”下整個(gè)市場。大型房企在市場中的主導(dǎo)地位逐步增強(qiáng)，這意味著行業(yè)集中度將會(huì)進(jìn)一步提高，中小企業(yè)的生存空間進(jìn)一步縮窄。

抱團(tuán)取暖

基于土地單價(jià)、總價(jià)都較高的現(xiàn)狀以及支付條款日益嚴(yán)格的監(jiān)管力度，一家企業(yè)單槍匹馬地去拿地、去開發(fā)已經(jīng)不是最好的選擇，對于大企業(yè)而言，考慮到降低風(fēng)險(xiǎn)、減輕資金壓力，也都在走聯(lián)合拿地的新路，例如萬科與五礦、保利與首開等等。而對于中小企業(yè)而言，在如此困難的時(shí)期，將資源聚合在一起，共同出資、聯(lián)合拿地、聯(lián)合開發(fā)，這樣才能和大型房企競爭，在市場上爭得生存的權(quán)利。抱團(tuán)取暖無疑是保證自己活下來的一條捷徑。

在抱團(tuán)取暖這條路徑上，除了與中小企業(yè)聯(lián)合以外，同樣還可以利用自身的優(yōu)勢，與大企業(yè)聯(lián)合，背靠資金實(shí)力雄厚的開發(fā)商這棵大樹，活著總要容易些。尤其是二三線城市的中小開發(fā)商，他們有著熟悉本地市場、擁有當(dāng)?shù)貎?yōu)勢資源的優(yōu)勢，當(dāng)一家大型房企進(jìn)軍這一區(qū)域市場時(shí)，他們也往往傾向于“牽手”一家本地的企業(yè)進(jìn)行聯(lián)合，從而降低風(fēng)險(xiǎn)以達(dá)到快速實(shí)現(xiàn)利益的目標(biāo)。例如萬科，它也不是到處去拿地，有30%也是跟小企業(yè)合作的。

抱團(tuán)取暖的好處顯而易見，比如擴(kuò)寬融資渠道、共同分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、雙方優(yōu)勢互補(bǔ)等等，但同樣也會(huì)面臨一些不可回避的問題，比如因?yàn)楣芾盹L(fēng)格、企業(yè)文化、利益分配、股權(quán)分配等產(chǎn)生的矛盾和糾紛。合而不和的先例不少，優(yōu)勢互補(bǔ)的典范也同樣存在。有專家分析稱，房企聯(lián)合是否能夠做到1+1大于2，關(guān)鍵在于聯(lián)合體雙方彼此的學(xué)習(xí)合作精神，是否在企業(yè)文化、經(jīng)營理念、利潤分配上趨同。

值得注意的是，在大企業(yè)與中小企業(yè)聯(lián)合的過程中，保證自己不被“吃掉”也是一個(gè)需要時(shí)刻警惕的問題。

獨(dú)辟蹊進(jìn)

盡管在逆境中，將會(huì)有一大批中小企業(yè)倒下去已經(jīng)在人們的預(yù)料之中，但我們始終相信，永遠(yuǎn)都會(huì)有在逆境中殺出重圍、脫穎而出的企業(yè)，或許他們就是下一個(gè)融創(chuàng)！

謀求轉(zhuǎn)型發(fā)展之時(shí)，首先會(huì)擺在中小企業(yè)面前兩條路：堅(jiān)定地守著房地產(chǎn)這片領(lǐng)域，另辟蹊徑在大企業(yè)的“夾縫”中尋找生存空間，或者干脆退出房地產(chǎn)業(yè)，尋找新的行業(yè)和領(lǐng)域，正如宜華地產(chǎn)那樣，放棄主業(yè)房地產(chǎn)，改投健康管理領(lǐng)域的懷抱。“為了更好地適應(yīng)公司發(fā)展需要和戰(zhàn)略規(guī)劃，公司名稱需要與公司未來的經(jīng)營范圍和發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)?！币巳A地產(chǎn)在公告中如此闡述將公司的名稱由“宜華地產(chǎn)股份有限公司”變更為“宜華健康醫(yī)療股份有限公司”的原因。

而對于堅(jiān)守者來說，未來的轉(zhuǎn)型之路更加任重而道遠(yuǎn)。盡管“船小好掉頭”，但面對大型企業(yè)的圍剿，究竟該如何在市場的細(xì)分尋求差異化發(fā)展，如何通過精準(zhǔn)的定位和精良的品質(zhì)在區(qū)域內(nèi)脫穎而出，如何在創(chuàng)新方面先發(fā)制人并有所建樹，都需要智慧和機(jī)遇。或許，對于更多的中小企業(yè)而言，首先應(yīng)該做的便是轉(zhuǎn)變思維，改變過去那種“短、平、快”的、已經(jīng)不適用于當(dāng)前形式的盈利模式，將持續(xù)經(jīng)營、穩(wěn)健經(jīng)營提升到戰(zhàn)略的角度，從心態(tài)和企業(yè)制度的設(shè)計(jì)上，從項(xiàng)目開發(fā)的節(jié)奏把握上做出相應(yīng)的調(diào)整。