2015年3月9日，毛大慶離職媒體見面會在北京萬科中心舉辦，一場甚囂塵上的“分手大戲”終于塵埃落定，同時也將自2014年以來屢次上演的房企高管出走“連續(xù)劇”推向了高潮。毛大慶的出走，盡管是頂著個人理想的光環(huán)再次上路，但光環(huán)之下，想必依舊是他對整個房地產(chǎn)業(yè)的悲觀判斷所使然。

毛大慶并不孤獨，根據(jù)克而瑞針對108家重點房企人事變動的數(shù)據(jù)顯示，2014年，該108家房企內(nèi)出現(xiàn)129次人事變動，遠高于2013年的69次人事變化，其中辭任、辭職的高管人數(shù)為48人，涉及萬科、龍湖、招商、碧桂園、佳兆業(yè)等大型房企，涉及職位有總經(jīng)理、副總裁、總裁、主席等。如果再加上人員流動性更大的中小型房企，這個數(shù)字則更加觸目驚心。

房企高管離職六大派

通過對2014年紛紛選擇（或被迫）出走的企業(yè)高管進行粗略統(tǒng)計分析，我們可以將他們分為離職六大派。盡管這六大派不可能面面俱到，將之全部收納進來，但進行這樣一個簡單劃分對我們分析背后的問題還是具有一定意義的。

隱退派：逍遙散人

代表人物：任志強

時光的魔力就在于它對每個人都是公平的，任你偉大或平凡，它都不會偏袒于誰，只是靜靜地做個旁觀者。也正是因為如此，那些曾經(jīng)叱咤地產(chǎn)界一時的地產(chǎn)大佬們，面對時間的荏苒，或是出于對理想的追求，或是出于對自由的向往，亦或是對人生價值的另一番領(lǐng)悟，紛紛走上了隱退之路。

事實上，自2011年開始，這種趨勢就已經(jīng)非常明顯了。行業(yè)“帶頭大哥”王石淡出萬科決策，去游學了；地產(chǎn)“思想教父”馮侖也無心戀戰(zhàn)萬通，先是卸任萬通地產(chǎn)董事長一職，其后更是通過股權(quán)轉(zhuǎn)讓，將萬通地產(chǎn)的控制權(quán)拱手他人。盡管從規(guī)模和業(yè)績的角度看，萬通地產(chǎn)并不十分出色，但鑒于其昔日的光環(huán)以及本人的魅力，他的謝幕依『日讓地產(chǎn)界感慨不已。

而2014年10月22日，任志強也召開了退休記者見面會，正式卸任華遠地產(chǎn)董事長一職，更是于今年年初獲得了由全聯(lián)房地產(chǎn)商會和安家傳媒集團聯(lián)合舉辦的第十二屆中國地產(chǎn)年度風云榜授予的“中國地產(chǎn)終身成就獎”的至高榮譽。任志強的隱退，在筆者看來更像是一種大隱隱于市的境界，相信他的身影依然會活躍在房地產(chǎn)界，無論以哪種形式。

創(chuàng)業(yè)派：分手亦是朋友

代表人物：毛大慶

按照馬斯諾的需求層次理論，當人的生理需求、安全需求、社會需求以及尊重需求得到滿足以后，便會有自我實現(xiàn)的需求。正如李開復從谷歌離職投入到創(chuàng)新工場的事業(yè)中一樣，毛大慶的離開，同樣也是為了追求一種自我價值。

毛大慶2009年加入萬科，歷任萬科集團副總裁、執(zhí)行副總裁、高級副總裁，北京公司總經(jīng)理、董事長，北京區(qū)域本部首席執(zhí)行官。作為萬科“007”計劃由王石親自出馬挖來的職業(yè)經(jīng)理人，毛大慶在擔任萬科北京公司總經(jīng)理五年時間，推動了北京萬科穩(wěn)居京城房企第一陣營，可謂功不可沒。據(jù)悉，毛大慶離開萬科后，將涉足新穎的商業(yè)模式一一創(chuàng)客空間，欲打造中國版的WeWork，將打造創(chuàng)業(yè)辦公社區(qū)，開展創(chuàng)業(yè)場地租賃、咨詢、投融資等一系列服務。

而應萬科邀請，毛大慶在離任后將以外部合伙人身份，繼續(xù)為萬科發(fā)展提供建議和助力。此外，萬科也表示看好毛大慶之后將啟動的創(chuàng)新工場事業(yè)，將以財務投資者身份支持該項創(chuàng)業(yè)。

事實上，對于離開老東家自立門戶的職業(yè)經(jīng)理人而言，分手快樂或許應是一種常態(tài)，畢竟每一個離職的高管（不局限于高管）都有機會成為公司的客戶或商業(yè)伙伴，繼續(xù)以曲線的方式為公司創(chuàng)造財富，畢竟這是一個講求合作的時代。

戰(zhàn)略調(diào)整派：新挑戰(zhàn)

代表人物：蔡雪梅

2015年對于很多企業(yè)來說都是非常關(guān)鍵的一年，很多企業(yè)都在這一年進行著“意圖深遠”的轉(zhuǎn)型發(fā)展探索，而戰(zhàn)略的調(diào)整必然會帶來部門、人員的調(diào)整，這一點毋庸置疑。對于由于戰(zhàn)略調(diào)整而引起的人員變動，我們可以簡單將之分為兩類，一類是因此離開老東家，或跳槽或另起爐灶，我們可以稱之為“被調(diào)整派”，而另一類則是集團內(nèi)部的調(diào)整。蔡雪梅就屬于后者。

2月12日晚間，世茂向外透露一項重大人事調(diào)整信息，作為世貿(mào)的營銷掌門人，蔡雪梅不再兼任世茂集團營銷公司總經(jīng)理一職，集團營銷管理工作將由世茂集團營銷公司副總經(jīng)理邵亮接棒。而她本人則全面負責世茂集團創(chuàng)新業(yè)務板塊的前期研究及業(yè)務發(fā)展工作。世茂集團官方微信也發(fā)布消息稱，為大力發(fā)展新業(yè)務板塊，世茂將在組織架構(gòu)層面重構(gòu)多元創(chuàng)新業(yè)務板塊。據(jù)悉，蔡雪梅將帶領(lǐng)其營銷團隊在020、養(yǎng)老醫(yī)療產(chǎn)品、主題樂園、創(chuàng)新青年公寓等多個方面針對客戶的定制化需求研發(fā)產(chǎn)品，而這些新興業(yè)務板塊也將成為世茂集團2015年新的利潤增長點。

在樓市新常態(tài)下，隨著互聯(lián)網(wǎng)思維在房地產(chǎn)業(yè)的崛起，創(chuàng)新無處不在。無論是大型企業(yè)還是中小型房企，都希望在這一尚未完全成熟的領(lǐng)地里占有一席之地.于是紛紛在戰(zhàn)略上給予高度重視。對于一部分職業(yè)經(jīng)理人而言，他們喜歡跟隨時代的步伐，迎接新的挑戰(zhàn)，或許這將是她們再一次點燃激情，再造輝煌的機會。

業(yè)績無掣派：慘淡收場

代表人物：李進港

在整個房地產(chǎn)市場籠罩著一層濃霧的2014年，很多房企的高管們都面臨著業(yè)績這個過不去的砍兒。從2014年房企交出的成績單來看，即便實力雄厚的大型房地產(chǎn)企業(yè)在經(jīng)營狀態(tài)上也出現(xiàn)劇烈分化，半數(shù)企業(yè)最終未能達成年初制定的營銷目標。

另據(jù)克而瑞信息集團聯(lián)合中國房地產(chǎn)測評中心發(fā)布的《2014年中國房地產(chǎn)企業(yè)銷售TOP100排行榜》顯示，20家樣本公司中，僅有8家企業(yè)百分百達成年度目標，另外12家企業(yè)完成率基本在76%～90%之間，完成率最差的僅有76%，20家企業(yè)平均完成率為96.28%。其中，華潤置地、保利地產(chǎn)、富力地產(chǎn)、遠洋地產(chǎn)等幾家企業(yè)完成率在90%以上，而中駿置業(yè)、榮盛發(fā)展兩家完成率不足80%。

慘淡的業(yè)績之下，考核目標無法完成，也催生了高管“離職潮”。據(jù)悉，年初瑞安房地產(chǎn)董事總經(jīng)理李進港便是因為任職期間業(yè)績不達標而離開。而傳言成都萬科總經(jīng)理劉軍、中航地產(chǎn)副總經(jīng)理柏丙林、沈青川以及碧桂園首席財務官伍綺琴等的出走，都與業(yè)績下滑、利潤率下降和負債率上升等原因有關(guān)。

跳槽派：新選擇

代表人物：肖莉、李戰(zhàn)洪

房企之間以及相關(guān)聯(lián)行業(yè)之間的互相挖角是再常見不過的事了，尤其在淡市之下，一些名聲在外的職業(yè)經(jīng)理人想必也成為了獵頭重點追蹤的對象。2014年以來，部分高管的出走，也不僅僅局限在本行業(yè)內(nèi)，一些電商、互聯(lián)網(wǎng)金融等創(chuàng)新領(lǐng)域平臺也成為了他們的職業(yè)發(fā)展新選擇。

以肖莉為例，她離開萬科后加盟了成立僅三年、有著互聯(lián)網(wǎng)與地產(chǎn)雙重基因的互聯(lián)網(wǎng)房地產(chǎn)服務平臺新秀房多多，引發(fā)行業(yè)轟動。盡管房產(chǎn)電商在過去的一段時間里確實火了一把，但對于其未來的結(jié)局我們一直保持懷疑的態(tài)度?！栋布摇吩诘谑弥袊禺a(chǎn)年度風云榜上做過十大預測，其中就預言：目前廣受熱捧的房產(chǎn)電商只搶客源不創(chuàng)造新價值，未來3年內(nèi)99%會陸續(xù)消亡。盡管在某些人看來，有危言聳聽之閑，但不可否認的是，千篇一律、毫無競爭內(nèi)核的眾多房地產(chǎn)電商混戰(zhàn)的局面，終將落幕，最終能存活下來的必然是那些綜合實力比較強的1-2家。

與肖莉的選擇不同，去年5月，金科集團原副總裁李戰(zhàn)洪則選擇與華宇總裁張為耕、東原總經(jīng)理魏鋰、光華集團總裁秦曉東、龍湖重慶公司總經(jīng)理張雪樵以及一名在碧桂園工作時間超過9年的高管加盟至新鷗鵬集團，共同助力新歐鵬集團全國化發(fā)展戰(zhàn)略的實施。李戰(zhàn)洪表示，他希望用3～5年的時間帶領(lǐng)新鷗鵬進入全國房企20強之列，并成為重慶兩強之一，改變渝派地產(chǎn)格局。我們看到，一個職業(yè)經(jīng)理人再一次燃起“戰(zhàn)斗”的激情。

內(nèi)斗派：黯然傷神

代表人物：郭炳湘

企業(yè)高管在公司上演內(nèi)斗大戰(zhàn)并不是什么新鮮事，但對外界而言，這通常都是隱藏在冰山之下的部分，所謂家丑不可外揚。即使因此有人黯然離場了，也會找一個冠冕堂皇的理由來搪塞時刻關(guān)注著他們的媒體和大眾?？峙潞苌贂衅髽I(yè)像新鴻基郭氏三兄弟那樣，內(nèi)斗也鬧得轟轟烈烈的了吧。

解高管離職之惑

面對行業(yè)內(nèi)如此頻繁的離職，我們相信，肯定不是像很多企業(yè)所公示的“正常的人事變動”“個人原因”等能解釋得通的。那到底是什么原因讓那么多的高管都走上了“出走”這條路呢？

“變“時代

對于一個行業(yè)或企業(yè)而言，人才流動本是一件極其正常的事情，事實上，這也是一件有益的事情。企業(yè)的新陳代謝需要一定的員工流動性，合理的員工流動能促進一個企業(yè)的良性發(fā)展，可以帶來知識和技術(shù)的交流，為企業(yè)增添新的活力，推動企業(yè)早日實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。

然而，與往年相比，2014年的離職率卻出奇得高，據(jù)不完全統(tǒng)計，2014年總共有約60家上市房企超過80名關(guān)鍵管理人員離職，人數(shù)同比超過七成。不同尋常的數(shù)據(jù)背后，折射出的是房地產(chǎn)行業(yè)時代的變更。

黃金時代的終結(jié)，白銀時代的來臨，對于房地產(chǎn)行業(yè)來說，是一個巨大的轉(zhuǎn)折點，為了適應這種變化，拯救日益下降的利潤率，房地產(chǎn)企業(yè)紛紛開始思變謀變，加速了轉(zhuǎn)型和洗牌的速度。謀變大勢之下，一場殘酷的企業(yè)架構(gòu)調(diào)整正在進行，無論是千億元級房企、標桿房企，還是中小房企，都不可避免地要“換血”。

業(yè)績壓力

根據(jù)此前已公布2014年業(yè)績的40家上市房企的數(shù)據(jù)，有24家未完成年度任務，其中包括排在前十名的保利、中建、世茂、華潤置地等4家企業(yè)。中小型房企更是慘淡，如當代置業(yè)的100億元年度銷售目標，實際只完成73.5億元。

有業(yè)內(nèi)人士感嘆，“雖然地產(chǎn)形勢沒有好轉(zhuǎn)，但職業(yè)經(jīng)理人的KPI考核指標卻在年年上調(diào)。職業(yè)經(jīng)理人雖然在咬牙堅持，但仍可能難以達到老板的期望值。市場、經(jīng)理人、老板三方面難以達成統(tǒng)一的期望時，很容易形成房企的離職潮。”

據(jù)悉，行業(yè)內(nèi)幾乎一半的離職者，都是因為沒有完成2014年業(yè)績指標而主動或被動離職。對銷售業(yè)績以及利潤率的考核，對于職業(yè)經(jīng)理人來說本就像一個緊箍咒，淡市之下，更是成為迫使其“出走“的最后一根稻草。

新領(lǐng)域吸引

談起這一波“離職潮”，有業(yè)內(nèi)人士表示，除了個人價值觀與企業(yè)戰(zhàn)略走向有所分歧之外，互聯(lián)網(wǎng)的沖擊也為房企高管出走提供了創(chuàng)業(yè)的土壤。

的確如此，去年以來，互聯(lián)網(wǎng)的因子深入房地產(chǎn)及其相關(guān)聯(lián)行業(yè)的血液，電商、互聯(lián)網(wǎng)金融等在這種背景下風生水起，這些平臺迫切需要一些傳統(tǒng)地產(chǎn)業(yè)的精英加入，這就為房企管理者提供了新的職業(yè)發(fā)展空間，導致部分高管被分流。

房地產(chǎn)黃金十年已經(jīng)結(jié)束，面臨新領(lǐng)域的誘惑和挑戰(zhàn)，選擇離開也是人之常情。

職業(yè)困境

中國易居控股總裁丁祖昱表示，在目前市場環(huán)境下，高層變動是房企戰(zhàn)略調(diào)整的一個表象，其深層意義則是企業(yè)發(fā)展思路的變化。

盡管殘酷，但確是現(xiàn)實。受行業(yè)走勢的倒逼及互聯(lián)網(wǎng)思維的影響，越來越多的房企走上了轉(zhuǎn)型之路，無論是整合大數(shù)據(jù)、輕資產(chǎn)運營，還是跨界經(jīng)營、海外拓展，各大房企都在探索多元化盈利模式的道路上摸索著前行，企業(yè)轉(zhuǎn)型、整合資源，把原本投向地產(chǎn)行業(yè)的直接投資分流到投資其他行業(yè)，轉(zhuǎn)型、多元化投資等戰(zhàn)略布局方向的轉(zhuǎn)變都在縮減房地產(chǎn)行業(yè)管理人員的職業(yè)生涯增值空間。

而為了適應企業(yè)發(fā)展思路的調(diào)整，必然需要引入一些有相關(guān)領(lǐng)域經(jīng)驗的專業(yè)人才，以達到通過人力資源隊伍的革新獲取新的發(fā)展動力的目的。而傳統(tǒng)單一專業(yè)，例如只會“賣樓“的營銷人才的競爭力開始減弱，企業(yè)更愿意招攬一些“復合型”營銷人才，這在一定程度上，也加速了企業(yè)高管的流動率。

對于各微企業(yè)來說，關(guān)注行業(yè)的離職數(shù)據(jù)固然有一定的借鑒意義，但更重要的還是做好自身的人力資源規(guī)劃。《安家》認為，對于企業(yè)而言，真正應該重視的是關(guān)鍵人員，即對企業(yè)核心戰(zhàn)略產(chǎn)生影響的人員的流失，這樣的人員流失，即使是一個，后果也是可怕的。而對于其他人員的流失，是完全可以通過完善的人才儲備及多元的招聘渠道解決的。