趙定剛，劉建峰，徐國(guó)明

（上海外高橋造船有限公司，上海 200137）

0 引 言

目前我國(guó)造船總量位居世界第一，但非第一造船強(qiáng)國(guó)。由于常規(guī)產(chǎn)品比重較大，附加值偏低，造船企業(yè)的總產(chǎn)值和利潤(rùn)與韓國(guó)相比，差距明顯。為了早日成為造船強(qiáng)國(guó)，提高企業(yè)盈利水平，轉(zhuǎn)型發(fā)展，提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力刻不容緩。

造船生產(chǎn)效率是造船企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)于任何一個(gè)造船企業(yè)來說，其都是評(píng)價(jià)技術(shù)力量、硬件設(shè)施、工藝流程、管理水平優(yōu)劣與否的一項(xiàng)關(guān)鍵要素，也是一個(gè)企業(yè)能否更多的創(chuàng)造利潤(rùn)的關(guān)鍵。尤其是在當(dāng)前勞動(dòng)力成本不斷攀升的情況下，其重要性越發(fā)突出，是企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的重要突破口。盡管近十年來我國(guó)造船效率提升明顯，但與日韓相比，仍有不少差距。以30萬(wàn)t VLCC建造為例，韓國(guó)造船企業(yè)需65萬(wàn)工時(shí)左右，我國(guó)最優(yōu)秀的船廠仍需110萬(wàn)工時(shí)左右。因此，提高造船效率，是我國(guó)造船企業(yè)成為世界一流企業(yè)的必由之路。

1 造船生產(chǎn)效率及工時(shí)

1.1 造船生產(chǎn)效率及計(jì)算方法

船舶制造是一個(gè)比較系統(tǒng)而復(fù)雜的工程，國(guó)際上對(duì)造船物量進(jìn)行了統(tǒng)一，為“修正總噸”。修正總噸是在船舶總噸基礎(chǔ)上考慮進(jìn)船舶復(fù)雜度而算出的船舶度量單位，計(jì)算方法是：修正總噸CGT=GT×C，其中GT為總噸，C為修正系數(shù)，單位為CGT。目前國(guó)際上均按OECD造船工作組1994年1月制定的修正系數(shù)表選用。

造船生產(chǎn)效率計(jì)算方法為：造船生產(chǎn)效率（H/CGT）=船舶建造投入的總工時(shí)（H）/船舶產(chǎn)品修正總噸（CGT）

其中，工時(shí)單位為H，修正總噸單位為CGT。數(shù)值越低，表明效率越高。

造船企業(yè)要提高生產(chǎn)效率，一是提高單個(gè)船舶產(chǎn)品的修正總噸，二是降低工時(shí)投入。船舶產(chǎn)品的附加值越高，修正總噸也就越高。一般從接船伊始，該產(chǎn)品的修正總噸已確定。在船舶建造過程中，只有不斷減少工時(shí)投入，才能有效提高生產(chǎn)效率。

1.2 造船工時(shí)管理

1.2.1 工時(shí)

工時(shí)是指一個(gè)勞動(dòng)者工作1h即為一個(gè)工時(shí)，它可以作為研究勞動(dòng)和生產(chǎn)能力的標(biāo)準(zhǔn)。工時(shí)管理主要是圍繞員工個(gè)人工作消耗的工時(shí)進(jìn)行反饋、統(tǒng)計(jì)、分析，管理人員則可以詳細(xì)、逐項(xiàng)地查看生產(chǎn)和即時(shí)勞動(dòng)力數(shù)據(jù)，特別是活動(dòng)級(jí)勞動(dòng)力信息。同時(shí)，管理人員通過工時(shí)數(shù)據(jù)進(jìn)行效率分析，實(shí)時(shí)監(jiān)控生產(chǎn)流程，采取措施改善和提高生產(chǎn)效率及控制勞動(dòng)力成本。工時(shí)還可以作為管理人員制訂科學(xué)的企業(yè)決策的主要依據(jù)。

1.2.2 造船工時(shí)分類

為了能夠更為有效的了解清楚現(xiàn)場(chǎng)工時(shí)投入實(shí)際狀況，造船企業(yè)會(huì)對(duì)工時(shí)發(fā)生情況進(jìn)行系統(tǒng)的分類，通?？煞譃榭傮w工時(shí)（發(fā)生工時(shí)）及號(hào)船工時(shí)，其中總體工時(shí)所對(duì)應(yīng)的生產(chǎn)效率稱之為總體效率，號(hào)船工時(shí)所對(duì)應(yīng)的生產(chǎn)效率為號(hào)船效率。

總工時(shí)：發(fā)生于班長(zhǎng)記錄的每天每人出勤情況，一般由部門負(fù)責(zé)人以30min為單位，記錄每人每天的工作內(nèi)容，并在下班前輸入到日?qǐng)?bào)表。它主要是由號(hào)船工時(shí)和非號(hào)船工時(shí)組成的。

號(hào)船工時(shí)：?jiǎn)T工上班后直接投入到生產(chǎn)中的工時(shí)，以30min為單位，根據(jù)派工單而投入的直接工時(shí)和因?yàn)闆]有派工單而投入的分配工時(shí)，以及由派工單投入生產(chǎn)，而在生產(chǎn)過程中損失的工時(shí)。號(hào)船工時(shí)分為直接工時(shí)和分配工時(shí)。

造船企業(yè)的工時(shí)分類表見表1。

表1 造船企業(yè)工時(shí)分類

續(xù) 表1

2 國(guó)內(nèi)先進(jìn)船廠效率分析

2.1 國(guó)內(nèi)先進(jìn)船廠效率影響因素分析

影響國(guó)內(nèi)造船企業(yè)生產(chǎn)效率的因素較多，但不同企業(yè)情況不同，采取的措施也各不相同。為了找到有效的途徑去分析提高造船生產(chǎn)效率，通過工時(shí)分析對(duì)國(guó)內(nèi)某先進(jìn)船廠的剖析，來尋找答案。

國(guó)內(nèi)某先進(jìn)船廠2013年號(hào)船總工時(shí)投入約為1127萬(wàn)h，各類工時(shí)比例見表2。

表2 國(guó)內(nèi)某先進(jìn)船廠2013年號(hào)船工時(shí)分類比例

根據(jù)上表的工時(shí)數(shù)據(jù)，可以找到提升生產(chǎn)效率的影響因素及其權(quán)重（見圖1）。

為了進(jìn)一步找到應(yīng)對(duì)措施，需要結(jié)合該船企的實(shí)際行為情況對(duì)各影響因素進(jìn)行匹配，從而找到深層次的原因（見表3）。

表3 國(guó)內(nèi)某船企2013年效率影響與企業(yè)實(shí)際行為情況匹配

企業(yè)的5種影響效率的行為，造成了2013年多投入135.4萬(wàn)工時(shí)，致使企業(yè)全年生產(chǎn)效率下降近12%。按照20元/工時(shí)估算，企業(yè)至少增加2708萬(wàn)元人工費(fèi)的投入。

2.2 國(guó)內(nèi)先進(jìn)船廠效率提升趨勢(shì)曲線

該船廠一直都在大力推進(jìn)效率提升，2008～2013年的效率提升情況見圖2。

圖1 提升生產(chǎn)效率的影響因素及其權(quán)重

圖2 國(guó)內(nèi)某先進(jìn)船廠2008～2013年效率提升趨勢(shì)

該船廠自2008年推進(jìn)效率提升工程以來，在2008～2013年期間，生產(chǎn)效率提升成果顯著，從25.69H/CGT，穩(wěn)步提升至20.98H/CGT，5a期間累計(jì)提升22.5%。

2.3 效率提升與成本分析

近十幾年來，我國(guó)造船業(yè)的生產(chǎn)效率長(zhǎng)期維持在30H/CGT以上，效率提升進(jìn)展情況緩慢，生產(chǎn)技術(shù)方面難以取得重大提升，生產(chǎn)設(shè)備、場(chǎng)地資源限制，管理提升不明顯等為其主要原因。其中生產(chǎn)技術(shù)方面及生產(chǎn)設(shè)備及場(chǎng)地資源優(yōu)化對(duì)生產(chǎn)效率的提升一般都能取到立竿見影的效果，比如購(gòu)買先進(jìn)的生產(chǎn)設(shè)備，引進(jìn)先進(jìn)的工藝流程，生產(chǎn)技術(shù)，都能很快地對(duì)生產(chǎn)效率產(chǎn)生影響，但是這兩方面因素都需要較為龐大的資金投入，而管理提升則資金投入較少，但是相應(yīng)的成效比較緩慢，且難以推進(jìn)，尤其是當(dāng)生產(chǎn)效率到達(dá)一定高度的時(shí)候。

因此，企業(yè)在設(shè)定公司效率提升指標(biāo)的時(shí)候，都應(yīng)該結(jié)合自身的生產(chǎn)情況、場(chǎng)地布置，生產(chǎn)要素的綜合因素制定適合公司發(fā)展的效率提升指標(biāo)。盡量避免生產(chǎn)效率提升所投入的成本額高于節(jié)約成本額的現(xiàn)象發(fā)生，這樣才能使得公司的生產(chǎn)效益最大化。

3 提升造船生產(chǎn)效率策略

3.1 做好企業(yè)效率提升整體規(guī)劃

生產(chǎn)效率是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要標(biāo)志，效率提升具有全面性、全過程、全員參與的特征，企業(yè)除了關(guān)注交船、接單、盈利之外，應(yīng)投入一定精力狠抓企業(yè)效率提升工作，從戰(zhàn)略層面主動(dòng)作為，針對(duì)效率提升進(jìn)行頂層設(shè)計(jì)，做好企業(yè)效率提升的整體規(guī)劃。

從體制和機(jī)制方面，應(yīng)建立完善的組織保證、常態(tài)化的運(yùn)行機(jī)制及可量化的評(píng)價(jià)體系，從而保證效率提升工作正常開展。通過與國(guó)內(nèi)外先進(jìn)造船企業(yè)的指標(biāo)對(duì)標(biāo)，尋找效率差距，從公司整體發(fā)展規(guī)劃出發(fā)，設(shè)定效率提升目標(biāo)值?？蓪⒅笜?biāo)進(jìn)一步分解至年度、季度、月度，以及分解至各責(zé)任單位，采取措施加以實(shí)現(xiàn)。根據(jù)企業(yè)自身情況，梳理好效率提升與成本之間、效率提升與企業(yè)發(fā)展之間的關(guān)系，實(shí)事求是加以推進(jìn)。

3.2 制訂人力資源發(fā)展規(guī)劃

近幾年，我國(guó)人口紅利逐步消失，人力成本不斷大幅提升，企業(yè)應(yīng)有效利用人力資源，做好人力資源的發(fā)展規(guī)劃。

建立“員工與企業(yè)共同發(fā)展”的理念。從企業(yè)層面搭建員工技能提升平臺(tái)，不斷對(duì)企業(yè)員工進(jìn)行培訓(xùn)，提高員工的技能和素質(zhì)。建立企業(yè)內(nèi)部勞動(dòng)力調(diào)配機(jī)制，減少用工總量，降低人工成本。優(yōu)化工藝流程，推行復(fù)合工種，提高員工個(gè)人的工作效率。推進(jìn)現(xiàn)場(chǎng)精細(xì)化管理，通過施行新工藝工法，大力推行工裝使用，改善員工作業(yè)環(huán)境和作業(yè)難度，提高員工安全和職業(yè)健康的保障力度。建立員工合理的考核激勵(lì)機(jī)制，增加員工收入，以具備競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬水平來穩(wěn)定骨干人員。

3.3 實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)與生產(chǎn)匹配度最大化

設(shè)計(jì)要加大前期策劃，增強(qiáng)設(shè)計(jì)與現(xiàn)場(chǎng)的貼合度。在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)逐步推進(jìn)精細(xì)化管理、流程優(yōu)化及作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化的同時(shí)，設(shè)計(jì)應(yīng)樹立以生產(chǎn)為主的先進(jìn)理念，必須依據(jù)生產(chǎn)部門的需求而不是按照自己的理解，向生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)提供圖紙和相應(yīng)數(shù)據(jù)。

提升設(shè)計(jì)質(zhì)量是提高效率的重要途徑。設(shè)計(jì)部門應(yīng)充分運(yùn)用市場(chǎng)化機(jī)制，將設(shè)計(jì)質(zhì)量作為評(píng)價(jià)員工的重要標(biāo)準(zhǔn)，促使員工自我提升。同時(shí)完善設(shè)計(jì)管控模式，將圖紙的質(zhì)量管控貫穿整個(gè)設(shè)計(jì)流程，讓設(shè)計(jì)質(zhì)量的責(zé)任落實(shí)到個(gè)人。

3.4 持續(xù)推進(jìn)工藝流程改善，實(shí)現(xiàn)分時(shí)分道生產(chǎn)

減少和消除作業(yè)流程中非增值環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)分時(shí)分道的節(jié)拍生產(chǎn)，是造船企業(yè)實(shí)現(xiàn)精益生產(chǎn)的重要途徑。企業(yè)要從梳理流程著手，不斷提升精益生產(chǎn)水平。

企業(yè)可以開展作業(yè)崗位分析，按區(qū)域/階段/類型對(duì)造船生產(chǎn)作業(yè)流程中各個(gè)環(huán)節(jié)的飽和程度不間斷地進(jìn)行跟蹤分析，通過崗位合并，培訓(xùn)復(fù)合技能人員，提高工時(shí)利用率。

不斷壓縮輔助作業(yè)工時(shí)，盡量減少集配整理時(shí)間。在流程上，要求物資和托盤在物流過程中不停頓、不倒退、不轉(zhuǎn)向，盡量縮短物流路線，減少吊運(yùn)時(shí)間，從而大幅降低無效作業(yè)時(shí)間的比重。

大力推進(jìn)工序前移。小組立、大組立、船塢、碼頭各工藝階段在分別完成相同工作量的情況下，所消耗的作業(yè)時(shí)間比例為1:3:6:9。從工藝上，在確保安全的基礎(chǔ)上，盡可能將船塢工作移至大組立或小組立階段，尤其是舾裝件。

持續(xù)推進(jìn)結(jié)構(gòu)零部件托盤分道。將以部件庫(kù)存、分段配送模式轉(zhuǎn)變?yōu)橐粤慵閹?kù)存、分道配送的模式。依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)工藝階段、標(biāo)準(zhǔn)工程圖和作業(yè)最基本派工單位WJ為托盤分解基準(zhǔn)，形成結(jié)構(gòu)的零部件托盤。管理零部件托盤與管理舾裝托盤一樣，以實(shí)托盤為對(duì)象，依據(jù)組立樹，形成托盤之間的拓?fù)潢P(guān)系。

3.5 大力推進(jìn)工裝化、自動(dòng)化

無論從提高造船生產(chǎn)效率方面，還是從保證質(zhì)量、安全和職業(yè)健康方面，大力推行新工藝、新工法，大量采取新型工裝，對(duì)提升企業(yè)管理水平和壓縮船舶建造周期都有著重要作用。

新型工裝的研發(fā)及推廣使用，對(duì)提高作業(yè)效率，改善作業(yè)環(huán)境有著重要作用。幾乎每一個(gè)作業(yè)環(huán)節(jié)都有可以改善的地方。如快速加熱設(shè)備、新型碼板、重復(fù)利用的引熄弧板、簡(jiǎn)易登高梯等，發(fā)揮廣大員工的積極性，結(jié)合自身工作提出改善方案。以工時(shí)/成本作為衡量標(biāo)準(zhǔn)，并對(duì)表現(xiàn)良好的員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。

3.6 實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)運(yùn)行精細(xì)化管理

按照企業(yè)實(shí)際情況，實(shí)施精細(xì)化派工管理，將任務(wù)包分解至更小的基于個(gè)人的派工單，實(shí)現(xiàn)派工到個(gè)人、評(píng)價(jià)到個(gè)人、考核到個(gè)人。以具體的、可衡量的評(píng)價(jià)指標(biāo)來監(jiān)控、評(píng)判生產(chǎn)部門、作業(yè)區(qū)、班組乃至員工個(gè)人的狀況。

作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化是生產(chǎn)過程精細(xì)化的重要基礎(chǔ)。通過標(biāo)準(zhǔn)工程圖，可將作業(yè)各工序予以固化，形成標(biāo)準(zhǔn)周期，再輔以固化的工藝階段，形成完備的作業(yè)工程的標(biāo)準(zhǔn)化。

3.7 大力推進(jìn)信息化

利用信息化手段實(shí)現(xiàn)部門與部門之間、部門內(nèi)部的信息共享，減少各環(huán)節(jié)溝通協(xié)調(diào)時(shí)間。建立公司級(jí)的ERP系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)、物資、生產(chǎn)的信息共享，提高通過信息化規(guī)范各環(huán)節(jié)的操作，實(shí)現(xiàn)對(duì)產(chǎn)品全過程的監(jiān)控。加大物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和面向基層生產(chǎn)部門的MES（加工執(zhí)行）系統(tǒng)的研究可以帶動(dòng)企業(yè)整體發(fā)展。

4 結(jié) 語(yǔ)

生產(chǎn)效率是決定船企能否長(zhǎng)期贏得市場(chǎng)的核心競(jìng)爭(zhēng)力所在。企業(yè)應(yīng)把效率提升作為企業(yè)發(fā)展的核心戰(zhàn)略之一，制訂人力資源的發(fā)展規(guī)劃，優(yōu)化生產(chǎn)流程，大力提高作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化，朝著節(jié)拍生產(chǎn)方向努力。同時(shí)把建立提高效率的體系建設(shè)和機(jī)制保障作為重點(diǎn)，并利用各類指標(biāo)來進(jìn)行各項(xiàng)措施有效性的監(jiān)控。此外，利用工裝化、自動(dòng)化、信息化來提高企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)行效率。各部門要加強(qiáng)精細(xì)化管理，調(diào)動(dòng)廣大員工的積極性和主動(dòng)性。只有全員參與，效率提升才有可能。

[1] 中華人民共和國(guó)船舶行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)（CB/T 3484-2005）[S].