【摘 要】目前，市場主流的顯示技術(shù)有TN，STN，TFT，E-ink，O-LED等技術(shù)，其中，只有E-ink技術(shù)是業(yè)內(nèi)被認定為“綠色”的技術(shù)，但目前沒有實現(xiàn)彩色顯示而且由于其技術(shù)的特殊性，成本一直高居不下；O-LED技術(shù)有非常明顯的長處，鮮艷的色彩是其它技術(shù)無法比擬的，然而，由于其技術(shù)對工藝的嚴格要求，產(chǎn)品良率較低，成本也是其主要的問題；其它羅列的技術(shù)，均需要背光，被作為需要絕對低耗電的EP項目直接被淘汰；MSLC-EP項目應(yīng)運而生。但作為產(chǎn)品，最終的競爭力不單單是技術(shù)層面的，因此，在立項之前需要做全面的競爭力的考察研究，只有在經(jīng)過嚴密的立項考察研究之后的決定才能最終讓項目真正意義上的成功。

【關(guān)鍵詞】波特五力模型；MSLC-EP項目

一、報告引言

波特五力模型因其結(jié)構(gòu)化和邏輯性的特征，已成為產(chǎn)業(yè)分析的經(jīng)典工具，成為行業(yè)競爭力分析的基本工具，因此，本文也運用該模型對MSLC-EP項目做競爭力的考察和研究探索。

二、波特五力模型概述

“波特五力模型”又稱“波特競爭力模型”，是邁克爾.波特（MichaelE.Porter）于1979年創(chuàng)立的用于行業(yè)分析和商業(yè)戰(zhàn)略研究的理論模型。模型的“五力”分別是：供應(yīng)商的議價能力、購買者的議價能力、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力、行業(yè)內(nèi)競爭者所表現(xiàn)的競爭能力。該模型的基本觀點為：一個產(chǎn)業(yè)所處的競爭環(huán)境，不僅僅是同處于一個產(chǎn)業(yè)內(nèi)生產(chǎn)相同或者相似產(chǎn)品的企業(yè)之間的競爭， 客戶、供應(yīng)商、替代產(chǎn)品和潛在的進入者均為該產(chǎn)業(yè)的“競爭對手”，并且依具體情況會或多或少地顯露出其重要性。這種廣義的競爭被稱為“拓展競爭”，這五種作用力共同決定產(chǎn)業(yè)競爭的強度及產(chǎn)業(yè)利潤率。

（一）買方能力

買方能力就是上面概述中的購買者的議價能力，當擁有很多的供應(yīng)商選擇的時候，買方處于優(yōu)勢地位，此時，買方能力比較高；反之亦然。當然，如果具有競爭性的產(chǎn)品或者服務(wù)，買方能力就會比抑制，但當今社會，沒有任何一種項目產(chǎn)品或者服務(wù)具有永遠的競爭性，換句話說，買方只要把握市場上的各種產(chǎn)品或者服務(wù)的競爭優(yōu)勢，就能占據(jù)主動地位。

（二）賣方能力

賣方能力就是概述中的供應(yīng)商的議價能力，當購買者可選擇的購買渠道少的時候，供應(yīng)者能力高，賣方處于優(yōu)勢地位；反之亦然。對于賣方來說，如果能發(fā)掘自己競爭優(yōu)勢，就能占據(jù)主動地位，一些無形的競爭力比如專利或者商標的價值等等。

（三）替代品或者服務(wù)的威脅

替代品或者服務(wù)的威脅是指如果可選擇的替代產(chǎn)品或服務(wù)很少，則替代產(chǎn)品或者服務(wù)的威脅就地，并且這對供應(yīng)者是有利的。

（四）新進入行業(yè)者的威脅

新進入行業(yè)者的威脅情況基本是由行業(yè)進入壁壘來影響的，所謂行業(yè)進入壁壘是指特定的行業(yè)內(nèi)客戶期望的公司產(chǎn)品或者服務(wù)所應(yīng)具有的特色。如果對買方來講，希望先入者設(shè)置的進入壁壘不能太高，否則將要處于被動地位；相反，如果是賣方，則希望自己建立的壁壘越高越好，這樣就能減少競爭者，讓買方能力發(fā)揮極致。

（五）現(xiàn)有競爭者的競爭

波特五力模型的最后一個“力”是現(xiàn)有競爭者的競爭，當某行業(yè)的現(xiàn)有競爭者的競爭非常激烈是，該行業(yè)的吸引力就非常低，因為，競爭激烈就意味著可能有太多的競爭者，行業(yè)的準入門檻不高，買方力量將是主導(dǎo)。

（六）波特通用三個戰(zhàn)略

波特五力模型分析之后，最終歸結(jié)為三個方面可以擊敗對手，分別是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，差異化戰(zhàn)略和集中化戰(zhàn)略。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略即以比任何競爭對手能做到的更低的價格提供同質(zhì)或者更優(yōu)的產(chǎn)品或者服務(wù)；差異化戰(zhàn)略是用提供的產(chǎn)品或者服務(wù)在市場中被顧客感知是獨一無二的；而集中化作為一種戰(zhàn)略，經(jīng)常是指三個方面，一是提供產(chǎn)品或者服務(wù)與一個特殊的細分市場或者購買群體，而是提供的產(chǎn)品或者服務(wù)聚焦與一個產(chǎn)業(yè)鏈的一部分，三是提供的產(chǎn)品或者服務(wù)與一個特定的區(qū)域市場。

從圖3上看，總體上來說，當面臨一個狹窄的市場的時候，用集中化的戰(zhàn)略比較有利，而當面臨的市場比較廣闊的時候，根據(jù)自身的情況，如果能將成本控制的比行業(yè)內(nèi)其他競爭者更低，采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略就比較有效，而當內(nèi)部能有獨一無二的服務(wù)或者產(chǎn)品的情況下，差別化戰(zhàn)略則更勝一籌。

三、基于波特五力模型的MSLC-EP項目競爭力的詳細分析

（一）波特五力模型對MSLC-EP項目分析

首先，對整個項目實施過程來說，MSLC-EP項目本身應(yīng)該是處于優(yōu)勢地位，即買方的能力占優(yōu)，而賣方能力被抑制；換個角度來講，假如以EP項目的產(chǎn)品來說，比較難把握是處于買方能力占優(yōu)還是買方能力占優(yōu)。因此，在得出買方能力和買方能力不是競爭力主要體現(xiàn)的時候，加強對其它三個方面進行詳細分析。

對目前的市場調(diào)查和對未來市場的預(yù)估，替代產(chǎn)品或者服務(wù)的威脅基本可以排除，因為無論從產(chǎn)品設(shè)計的原理理論出發(fā)，還是從產(chǎn)品的實際技術(shù)支持出發(fā)，基本可以排除短期之內(nèi)有替代品的出現(xiàn)，因此，著重分析剩余的兩個因素。從另外一個方面來說，也意味著不會有新技術(shù)原理的新進入行業(yè)者的威脅，但這不意味著沒有新進入行業(yè)者的威脅，他可以使現(xiàn)在有技術(shù)而新進入的競爭者。

現(xiàn)有的競爭者之間的競爭比較激烈，正如在引言中提到的，有很多的技術(shù)可以實現(xiàn)EP項目，因此就有很多的競爭者可以來實施這個項目，眾多的現(xiàn)有競爭者之間的競爭就是非常激烈的，因為EP項目是一個小眾的市場，總的市場份額是一定的，因此必須重新對市場進行細分。

以上分別分析了波特五力對整個MSLC-EP項目的競爭力的影響，結(jié)論比較明顯，最大的競爭力來自于現(xiàn)有行業(yè)者的競爭。

（二）波特三戰(zhàn)略對MSLC-EP項目的分析

基于波特五力模型對整個項目的競爭力評估，戰(zhàn)略的制定也比較清晰了。因為市場份額的限制，用成本領(lǐng)先的戰(zhàn)略看似可行，但成本的控制其實是整個項目的最難點，因此需次要考慮；集中化戰(zhàn)略在公司不太現(xiàn)實，因為公司對市場未來的走向沒有足夠的控制力，而且對未來政策的預(yù)估更不可靠；唯一的剩下的第三個戰(zhàn)略，即差異化戰(zhàn)略是最為合理的選擇。因為市場份額一定，因此只有占領(lǐng)能控制的被細分過的市場的同時，對未來市場重新規(guī)劃，重新細分，找到新的市場并占領(lǐng)，才能立于不敗之地，而對新市場的探索，最為有力的支持，莫過于產(chǎn)品的差異化，“獨一無二”是整個項目未來成功的必然選擇。

四、結(jié)論

本文通過利用波特五力模型對公司MSLC-EP項目的競爭力的詳細探討，分析了供應(yīng)商的議價能力、購買者的議價能力、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力、行業(yè)內(nèi)競爭者所表現(xiàn)的競爭能力，進而對波特三個戰(zhàn)略進行分析，公司的該項目不適合用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，也不適合集中化戰(zhàn)略，因此，公司采用差異化戰(zhàn)略，做“獨一無二”的產(chǎn)品服務(wù)比較有利于未來公司愿景的實現(xiàn)。最后也希望本文的分析方法，對其它類似的項目能有借鑒之處。