我國當(dāng)前正處于經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展階段，基礎(chǔ)投資規(guī)模日益擴(kuò)大，建筑業(yè)面臨完全競爭的生存環(huán)境，如何做大做強(qiáng)，是每個施工企業(yè)追求的目標(biāo)，除了在安全、質(zhì)量及進(jìn)度方面滿足業(yè)主相關(guān)要求外，最關(guān)鍵的在于是否以最低的成本完成施工合同內(nèi)容。企業(yè)要在這種環(huán)境下求得生存和發(fā)展，必須苦練內(nèi)功，嚴(yán)控成本。

目前我國施工企業(yè)的工程項目成本管理還不成熟、不完善，客觀及主觀上存在著很多問題。主要有以下表現(xiàn)。

1、施工項目工程成本管理工作的難度大。主要表現(xiàn)在：①施工工程項目的技術(shù)含量高，工藝復(fù)雜；②工程材料品種、規(guī)格多，材料質(zhì)量、價格相差大，很多材料無法從廠家直接采購，并且新材料層出不窮，使得價格不宜控制。以上情況導(dǎo)致定量分析和預(yù)算指標(biāo)不好確定。

2、項目成本管理意識不強(qiáng)，特別是全員參與及全過程管控意識還有待加強(qiáng)。

3、全過程管控成本欠缺，當(dāng)前國內(nèi)大多建筑企業(yè)以中標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)，只要能中標(biāo)，報價可以一降再降，標(biāo)前的成本預(yù)測嚴(yán)重缺失，中標(biāo)之后經(jīng)簡單測算，制定出項目整體的效益指標(biāo)，而項目實(shí)施過程中再沒有任何成本管控措施，一門心思悶著頭皮干，最后經(jīng)濟(jì)效益與上場前測算成本指標(biāo)是否有偏差根本不考慮。

針對項目成本管理存在的以上問題，結(jié)合本人在長期實(shí)踐工作中的經(jīng)歷和相關(guān)經(jīng)驗(yàn)做法，在解決工程項目成本管理的問題方面，談以下幾點(diǎn)做法。

1、必須樹立成本管理全過程理念

施工企業(yè)工程項目成本管理工作縱向貫穿工程投標(biāo)、施工、竣工結(jié)算的全過程，橫向涉及企業(yè)經(jīng)營、技術(shù)、物資、財務(wù)、成本等職能部門和項目經(jīng)理部現(xiàn)場各分管部門。因其本身的特殊性和連續(xù)性，也就決定了要保證項目成本管理達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，必須要樹立成本管理與控制全過程的理念。

2、投標(biāo)前的成本預(yù)測是成本管理的前提

針對每一個擬投標(biāo)項目，在接到招標(biāo)文件后，施工企業(yè)最主要的工作就是進(jìn)行成本預(yù)測，根據(jù)預(yù)測結(jié)果和投標(biāo)戰(zhàn)略來綜合考慮是否投標(biāo)。

標(biāo)前成本預(yù)測工作要做好以下四個工作。第一，研究招標(biāo)文件，分析合同條款，特別是工程技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)及業(yè)主付款方式和時間；第二，調(diào)查工程現(xiàn)場的自然條件和施工條件；第三，進(jìn)行材料、勞務(wù)、施工機(jī)械設(shè)備詢價，復(fù)核工程量；第四，測算項目實(shí)際成本，同時結(jié)合投標(biāo)戰(zhàn)略考慮，確定擬投標(biāo)報價。

3、項目上場前制定成本計劃是成本管理的依據(jù)

項目上場前制定成本計劃是項目實(shí)施過程中的成本管理的指導(dǎo)性文件，它以項目具體的實(shí)施方案為依據(jù)，是企業(yè)總部落實(shí)項目總體效益指標(biāo)的依據(jù)，也是項目經(jīng)理帶領(lǐng)項目部人員實(shí)施成本全要素管理的依據(jù)。

制定成本計劃要根據(jù)投標(biāo)報價文件、工程設(shè)計文件、業(yè)主承包合同、企業(yè)內(nèi)部定額、以往相關(guān)項目的經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)等資料，參考項目實(shí)地勘察情況，按照現(xiàn)場實(shí)際施工需要投入的各種生產(chǎn)要素，結(jié)合施工工期長短及國內(nèi)建設(shè)大環(huán)境變化，預(yù)測各要素的價格漲幅趨勢，制定項目總成本指標(biāo)，然后根據(jù)項目部各管理崗位職責(zé)及本部門可控部分，編制各成本中心的計劃指標(biāo)，從而形成項目實(shí)施過程中成本管理的指導(dǎo)性文件。

4、項目實(shí)施過程中的全要素成本管控是實(shí)現(xiàn)成本計劃目標(biāo)的關(guān)鍵

1）優(yōu)化實(shí)施性施工組織設(shè)計及重大方案。技術(shù)決定經(jīng)濟(jì)，方案決定成本，其中施工方案、工期安排、機(jī)械設(shè)備配置、勞動力組織、臨時過渡工程的布置對項目成本有巨大的影響，施工組織方案的優(yōu)化是項目創(chuàng)效的重要途徑。具體要做好三個工作。第一，要確定方案優(yōu)化的總目標(biāo)，明確各級技術(shù)人員的職責(zé)與具體的目標(biāo)；第二，施工前，技術(shù)人員要根據(jù)項目各個工序不同的要求，編制出多種優(yōu)化方案、施工方法、施工工藝等技術(shù)文件，確定相應(yīng)的勞材機(jī)投入；第三，施工過程中，應(yīng)對施工工藝進(jìn)行優(yōu)化，技術(shù)人員要深入施工一線跟班作業(yè)，及時發(fā)現(xiàn)和改進(jìn)施工組織設(shè)計和施工方案中的不合理因素，確保施工方案最優(yōu)，各類資源投入成本最低。

2）嚴(yán)格控制材料成本。材料成本是工程項目成本的最主要組成部分，項目成本的控制就是對物資消耗的控制。首先應(yīng)當(dāng)根據(jù)企業(yè)內(nèi)部定額和施工進(jìn)度編制材料計劃，并確定好材料的進(jìn)出場時間；材料消耗要嚴(yán)格執(zhí)行材料消耗定額，通過限額領(lǐng)料來落實(shí)；對各種材料，要加強(qiáng)現(xiàn)場管理，合理堆放，減少倉儲和損耗，堅持余料回收等。另外，合理降低材料的消耗還在于材料的巧用，使材料的損耗率降低到最低水平。在材料的采購上，大型建筑企業(yè)應(yīng)當(dāng)成立專門的“材料集散區(qū)域中心”負(fù)責(zé)公司本區(qū)域內(nèi)所有工程項目的大宗材料采購與供應(yīng)，解決各分公司自行采購材料所造成的庫存不合理、流動資金占用過多等問題，從而降低采購成本，保證材料質(zhì)量，優(yōu)化資源配置。

3）確保勞務(wù)成本合理最低。工程項目的實(shí)施，最終通過人來完成，在當(dāng)前的建筑市場，主要是通過專業(yè)化的分包公司及勞務(wù)公司來組織實(shí)施，在選擇分包隊伍時，要采取公開招標(biāo)，優(yōu)先選擇報價合理、有過相關(guān)施工經(jīng)驗(yàn)而且市場信譽(yù)好的單位，同時了解該單位在建項目的履約能力，避免因施工能力欠缺被迫中途撤場，從而造成項目二次選擇隊伍額外成本流失；在簽訂合同前，實(shí)行集中內(nèi)部評審制度，合同條款要全面細(xì)致，要經(jīng)得住法律和審計的檢驗(yàn)。

其中對下勞務(wù)單價要有紅線控制；對主要的幾個節(jié)點(diǎn)工期要明確，同時對現(xiàn)場質(zhì)量、安全、環(huán)水保施工都要有相應(yīng)的管控目標(biāo)及違約后的經(jīng)濟(jì)處罰手段；要明確施工隊自購材料和項目部供材料的具體范圍和型號，確定主要材料的損耗系數(shù)，超耗后的加倍經(jīng)濟(jì)處罰措施等；對下勞務(wù)分包合同簽訂后，要組織管理人員學(xué)習(xí)了解合同內(nèi)容，做到施工過程層層把關(guān)監(jiān)控，以確保勞務(wù)成本指標(biāo)可控。

4）加強(qiáng)對間接管理費(fèi)用支出的控制。在項目施工過程中，間接費(fèi)用成本支出占總成本支出的比例較低，容易造成管理者忽視對其的控制，要清醒看待間接費(fèi)用成本的支出，建立定崗定編制度、財務(wù)預(yù)警制度及費(fèi)用包干制度，對于超計劃和計劃外開支必須嚴(yán)加審查，由項目經(jīng)理部集體研究決定。

5）建立定期成本核算制度。要做好三算對比，即預(yù)算成本、目標(biāo)成本和實(shí)際發(fā)生成本的對比，而且要定期核算，最少每個季度要進(jìn)行一次，研究具體偏差情況，分析造成偏差的原因，制定后期的補(bǔ)救措施，確保整體成本指標(biāo)控制在合理范圍內(nèi)。

5、抓好竣工決算階段的成本管理，確保顆粒歸倉

竣工決算階段的成本管理，是目前大多數(shù)施工企業(yè)成本管理的一個盲區(qū)，大多數(shù)認(rèn)為工程都結(jié)束了，沒有什么成本管控的意義了，其實(shí)不然，成本管理方面還有很多工作可做。第一，抓緊與業(yè)主辦理各類費(fèi)用清理事宜，督促保留金及尾留款的及早返還，確保收益最大化；第二，辦理對下施工隊伍結(jié)算撤場事宜，早辦理，早撤場，及早消除各項不穩(wěn)定隱患；第三，盡快辦理下場物資調(diào)轉(zhuǎn)及租賃設(shè)備退還，減少成本支出；第四，做好成本管理經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，為順利開展下個項目成本管理工作打好基礎(chǔ)。

總之，施工企業(yè)只有不斷加強(qiáng)自身的經(jīng)營管理能力，在項目實(shí)施過程中不斷總結(jié)成本管理的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，逐步完善項目成本管理的各種體系和制度，才能不斷提高成本管理水平，才能確保企業(yè)在日益激烈的市場競爭中立于不敗之地。