【摘要】本文作者根據(jù)自己國有企業(yè)人力資源管理的經(jīng)驗，主要從人力資源的流動過程對人力資源管理從三個方面進行了論述：人才的招聘和選用，培訓及績效管理，人才的流出。

【關鍵詞】人才；招聘；培訓；流動；管理

不經(jīng)意間，從事國有企業(yè)人力資源處工作已經(jīng)接近20年了了，從最初的不適應、茫然到如今對工作的理解、熟練操作，我在這段時間的學習和實際操作中體會到了人力資源管理工作的快樂與挑戰(zhàn)，同時也對未來從事這項工作充滿信心。在此，我想結合學習成果以及自己目前所理解的國有企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀，按照人力資源流動過程做一次多方面的思考，期望能得到各位領導、老師的指點和幫助。

一、首先，做人力資源管理工作最初需要面對的就是員工的招聘和選用。

如何選用人、選用什么樣的人關系到單位人力資源數(shù)量與質量、未來發(fā)展?jié)摿Φ染哂兄卮笥绊懙牟呗?。人員的招聘可以分為內(nèi)聘和外聘兩種方式。其中內(nèi)聘主要以領導選拔、競爭上崗方式解決，一般說來，內(nèi)聘員工的選用會簡單很多，畢竟企業(yè)在員工工作期間對其了解已經(jīng)比較充分。在此我把重點放在了新員工的招用上。錄用一個人需要從多方面考慮：品德、能力、思想等等。那么，我們怎樣招聘到一個合適的人呢？我認為，首要考慮的不是能力，也不是學歷，而是他的品德，包括責任心、道德修養(yǎng)等；其次才是能力，其中學習能力又比專業(yè)能力重要；在前兩項基礎上，我認為要加強對選聘人員思維方式的考察：它能表現(xiàn)出一個人的人生觀、價值觀、事業(yè)心等，對于一個人的成長以及成功具有決定性的影響。結合我們東龐礦，我認為首先應該找準自己的定位，然后詳細分析各崗位目前以及未來幾年內(nèi)的需求，按計劃進行招聘工作。我的看法是：雖然我們公司在河北具有一定的知名度，但是由于我們所需要的人才是從全國各地招聘而來，不可避免地要與中國的優(yōu)秀企業(yè)進行競爭。對于最優(yōu)秀的人才我們應該說是非常具有吸引力的，所以我認為我們招聘的原則是：在集團公司規(guī)定的大學中，加強國家級重點大學和河北省重點大學優(yōu)秀畢業(yè)生的招聘，急需崗位人員優(yōu)于一般崗位人員。以上的分析主要是針對大學生招聘的，對于一般操作員工，我認為對于服從能力和思考能力應該重點考察，需要注意的是年齡的延續(xù)性，防止青黃不接的現(xiàn)象出現(xiàn)。

二、接著，在找到合適的人員后主要工作就是用人、留人的問題了。這就涉及到培訓、薪酬、績效管理等其他人力資源管理方面的工作。

1、培訓新人進入企業(yè)首先需要接受的就是培訓。這段時間的培訓應該包含企業(yè)基本情況的介紹、工作崗位的職責要求、在企業(yè)的發(fā)展路線等等。當然，這只是一個開始，培訓工作是貫徹于員工在本企業(yè)工作始終的。它包括對工作能力、思考方式等方面的培訓，一個完整的培訓體系應該讓員工能真正學到東西并可以應用于工作之中。我認為，培訓需要注意整體性與個體差異性。整體性是指培訓工作要求惠及大眾，對每一個人都公平對待；個體差異性則是指針對不同員工具有不同需求而采取合適的培訓。對于我礦來說，培訓工作顯得猶為重要，其原因如下：

（1）煤礦企業(yè)人才特別是技術人才的成長，需要很多經(jīng)驗的積累。如果完全任其自己摸索，可能不僅造成用人時間上的浪費，還會讓員工感受不到重視，進而影響其留在公司內(nèi)發(fā)展的信心。

（2）由于我礦離市區(qū)較遠，客觀上阻止了一部分期望通過外部培訓提升自己能力的員工的學習機會。如果不能多為他們創(chuàng)造一些培訓機會，很可能造成這部分有上進心的員工的流失。

對此，我的建議是加大培訓力度，在礦內(nèi)精選一些管理人員和技能人員做兼職培訓老師，并且可以適當聘請一些專業(yè)領域的培訓師前來一起進行定期或者不定期的指導。

2、薪酬提供一份有競爭力的薪酬是吸引人才的基礎，它的設計在很大程度上能影響人員的穩(wěn)定性及其工作積極性。這其中存在一個博弈的過程：企業(yè)希望用盡量少的支出得到員工的最大付出，而員工則是自己的付出得到盡量多的回報。我認為薪酬設計就是要在兩者之間找到一個平衡點：既不讓員工失望也能讓支出控制在企業(yè)的承受范圍內(nèi)！薪酬的作用是表現(xiàn)員工的價值并且激勵他們貢獻出更多價值：前者主要靠固定工資體現(xiàn)，后者就更需要靠獎勵實現(xiàn)了。而獎勵方式應該說更具有靈活性：它可以是物質的，也可以是精神層面的，針對不同類型的人的需要可以設計不同的獎勵方式。對于我礦的做法是：它現(xiàn)在已經(jīng)是一個發(fā)展比較穩(wěn)定的企業(yè)了，為了穩(wěn)定員工的心態(tài)，薪酬設計的重點應該放在固定工資上。在合適的固定工資建立后，我們可以設計更具有激勵作用的獎金、升遷渠道等等：比如擴大優(yōu)秀員工與一般員工的獎金差距等方式。

3、績效管理將績效管理與薪酬相結合是一種行之有效的人力資源管理方式。在此之所以叫績效管理而不是績效考核，目的在于加重管理的程度。畢竟，考核只是管理的一種方式，而不是目的！我們的目的是提高員工的工作能力、積極性等，除了考核還應該有引導等方式。要做績效管理，首先就要制定標準，讓員工了解怎么做能得到好的獎勵，做的不好將有什么樣的懲罰措施，然后按照標準進行管理。我認為目前我們績效管理方面主要存在由誰進行管理的問題：人力資源處不可能完全了解每一個人的工作信息，而員工所在單位對于員工的考核又不可避免地存在人情關系，影響其客觀性。在此，由于自己對各個分隊的信息了解不多，且在績效管理方面缺少經(jīng)驗，對此也無法提出具體的建議。

三、最后，人力資源管理工作需要考慮的是員工的離職問題。

在企業(yè)和員工都不斷發(fā)展的過程中，人員流動都很正常，但是對于企業(yè)來說，這些工作卻又是比較復雜的，很容易產(chǎn)生勞動爭議。我們國有企業(yè)的現(xiàn)狀是：有些想淘汰的員工走不了，少數(shù)想留住的員工卻千方百計地要離開。我想原因大概還是在于國有企業(yè)本身在不同員工心目中的形象所產(chǎn)生的吧：在老一輩員工心中，國有企業(yè)的工作就是鐵飯碗，企業(yè)絕對不能因為自己能力的原因而拒絕其繼續(xù)在單位工作；而在新來員工特別是最近幾年的大學生眼中，認為國有企業(yè)內(nèi)部競爭力不強，能力沒有資歷重要，只是個適合養(yǎng)老的地方的人也為數(shù)不少。如何轉變觀念，加強工作的挑戰(zhàn)性與競爭力，構建一條能進能出的渠道是我們?nèi)肆Y源管理工作的又一重點。在此過程中涉及到一個非常重要的工作就是勞動合同的設計和簽定。特別是《勞動合同法》的出臺必將對企業(yè)錄用員工產(chǎn)生重大影響，設計一份盡量讓單位與員工雙方都滿意且能激發(fā)員工工作積極性的的勞動合同將對我礦未來的發(fā)展有重要意義。在對待勞動合同的態(tài)度上，我認為應該具有一定的靈活性。

以上就是我多年學習和實踐于人力資源管理工作并結合我礦實際所產(chǎn)生的一些想法，由于經(jīng)驗欠缺等原因，對它并沒有做全方面的考慮，也很難做出更深入的思考。不過，我將在以后的工作和學習中不斷總結，吸取經(jīng)驗，努力把這項具有挑戰(zhàn)性的工作做好。