從表面看，這兩年金立的動作幾乎同其他被智能手機、小米沖擊的傳統(tǒng)中國手機品牌中興、華為、酷派等一樣——海外拓展、出子品牌、嘗試互聯(lián)網(wǎng)渠道、數(shù)字營銷、年輕化產(chǎn)品……但同其他品牌不一樣的是：金立更為迅速而堅決。

在2010年4月盧偉冰來到金立任職之時，金立總部工位只占大廈某一層的三分之二，現(xiàn)在，他們已經(jīng)占了大廈的七層工位，并且剛剛又加租了兩層。

“70%-80%的新增人員都是這幾年招聘進來的。”現(xiàn)任金立總裁的盧偉冰表示。

他之前對媒體開玩笑說金立要從“煤老板”變?yōu)椤靶∏逍隆?。?013年7月子品牌ELIFE E6發(fā)布到2014年3月其投資的獨立互聯(lián)網(wǎng)手機品牌IUNI現(xiàn)身，半年時間金立給外界展現(xiàn)的變化極大。

而金立內(nèi)部的變化其實更為巨大，早在一年多前就已經(jīng)開始。

“我最痛苦的不是現(xiàn)在等銷售數(shù)據(jù)的時候，而是不知道向哪里走的時候。2012年底，我想清楚了?！?/p>

從表面看，這兩年金立的動作幾乎同其他被智能手機、小米沖擊的傳統(tǒng)中國手機品牌中興、華為、酷派等一樣——海外拓展、出子品牌、嘗試互聯(lián)網(wǎng)渠道、數(shù)字營銷、年輕化產(chǎn)品……但同其他品牌不一樣的是：金立更為迅速而堅決。2013年，他們砍掉了最具出貨量的1000元以內(nèi)的智能手機，專心攻1000-3500元的中高端國產(chǎn)陣地；海外市場也從ODM轉(zhuǎn)向自有品牌；新品數(shù)量減少——現(xiàn)在每年只推10款產(chǎn)品，其力推的ELIFE子品牌1年內(nèi)只重點打造2款機型，而以前是一年50款；在其最為人稱道的傳統(tǒng)渠道體系中，開始轉(zhuǎn)換線下體驗店思維，摸索O2O；從最為人稱道的代言人體系電視購物營銷，轉(zhuǎn)換為只投數(shù)字營銷，例如E6花了兩千萬做網(wǎng)絡自制劇《快樂ELIFE》嘗試。

“這是一個走傳統(tǒng)渠道的老牌手機廠家在做一個洗心革面的動作?！庇袑＜胰绱嗽u價。

而下半句是：“但是在國內(nèi)市場，金立由傳統(tǒng)的中老年手機向青春的手機品牌轉(zhuǎn)型還需要一定的時間?！?/p>

“像拿破侖的軍隊一樣，為理想插上刺刀！”這是《中國計算機報》在《國產(chǎn)手機的刺刀與理想》一文中，對天語、金立、聯(lián)想、夏新、波導等一批手機企業(yè)的報道引語，時為2008年。

五年過去，死亡的，已經(jīng)顯現(xiàn)；活著的，理想在路上，刺刀已出鞘。

經(jīng)歷2002年的康佳、2007年的天語、2010年的金立的清華大學化學系高材生盧偉冰，在職業(yè)路上曾頻頻拒絕外企伸過來的橄欖枝?，F(xiàn)在已經(jīng)是金立合伙人的他，認為只有在民企，才能實現(xiàn)他做一個手機品牌owner的夢想，“而這是一款手機能否成功的基礎”。對他來說，職業(yè)生涯正是他一步一步認清理想的過程。他說他能夠容忍失敗，只要你能夠一次一次進步?！叭松男腋＞褪亲鲎约合矚g做并擅長的事情，成功失敗都是自己的！”

理想

據(jù)金立提供數(shù)據(jù)，ELIFE S5.5在3月18日銷售首日，線上線下均告罄。盧偉冰的微信每天都能收到當日預訂購買該機型的消費者數(shù)據(jù)分析，他抽取一天給記者看，其中18-25歲的購買者比率占到總購買人數(shù)的六成多。

“（對于ELIFE系列來說）70%以上是金立的新用戶，只有30%不到是金立的老用戶。那說明什么？說明我的戰(zhàn)略目標達到了。”在接受《成功營銷》獨家專訪時，盧偉冰表示。

在此之前，E6及2013年整體銷售態(tài)勢并未達到預想目標。盡管企業(yè)轉(zhuǎn)型期間的銷量影響是眾所周知的，但是盛大推廣攻勢+不理想的銷量仍舊讓人心惶惶。

現(xiàn)在，無論銷售態(tài)勢、新客戶指標、還是年輕人群的指標——S5.5相關銷售數(shù)據(jù)的出來，讓盧偉冰緊繃許久的弦放松?！八〝?shù)據(jù)）給了我很大的信心。說明這條路是對的。”

這是一條什么路呢？

相較于蘋果和三星3500元以上的絕對優(yōu)勢，金立ELIFE所定位的2000-3500元的價位，基本是國產(chǎn)智能手機的中高端一線，在此地位，下面對小米等一系列低于2000元智能機的高性價比優(yōu)勢強攻，上面對國際品牌的陣線下壓。如果說，千元以下機型是國產(chǎn)智能機的根據(jù)地、1000元至2000元是國產(chǎn)手機能夠游刃有余、宜守宜攻的陣地，那么2000-3500特別是3000元以上，絕對是國產(chǎn)品牌在手機領域的沖鋒線，是搶陣地、豎高點但犧牲大的市場領域。

而現(xiàn)在，這個領域正是金立力推的天鑒及ELIFE的陣地。這個戰(zhàn)略，是在2012年底就定下的。

其背景是：在2011年7、8月的時候，金立每個月的銷量都是新高，但到了10月份一下子就降下來了，原本為十一小高峰準備的新品變成了庫存，而對市場的高判則讓庫存周期從一個月變成了兩個月。一場由蘋果、三星帶動的產(chǎn)業(yè)變革正在讓中國的手機行業(yè)翻天覆地。當時，無論是中興、華為還是聯(lián)想、酷派，都已經(jīng)推出了自己的智能手機，一時間，金立成為落伍者，危機重重。

“除了我之外，我們總監(jiān)級別以上的人全部都是合伙人制，這決定了團隊的穩(wěn)定性。這在中國的民營企業(yè)中非常難得?！?/p>

《成功營銷》：為什么選擇2000-3500元這個陣地作為品牌及產(chǎn)品定位主戰(zhàn)場？

盧偉冰：當我2011年進入迷茫期時，有兩點思考：

其一，人性是什么？我思考認為，人性就是不斷追求更好的東西。例如一件衣服，原來的目的就是御寒，當人有錢后，考慮的就是舒服，之后是漂亮，最終是品牌帶來的附加價值。手機也是如此，品牌的無形價值在消費者心目中的比例會越來越高。

其二，智能手機行業(yè)的本質(zhì)到底是什么？如果它是PC產(chǎn)業(yè)，那么它就是一個標準性產(chǎn)品，所以雷軍及所代表的小米就會說：“設計是什么？沒有設計就是最好的設計?！倍液髞碛X得，手機行業(yè)不是PC業(yè)，而是時尚業(yè)。一個是它有非常強的設計感，另外它未來有時尚品牌類似的品牌溢價。那么如果是PC業(yè)的話，智能手機是一個功能驅(qū)動的東西；如果時尚產(chǎn)業(yè)的話，那么最終就是一個品牌驅(qū)動的東西。

以上這兩個觀點決定了我企業(yè)中所有的事情，讓我們開始轉(zhuǎn)型。

《成功營銷》：為什么放棄千元以下機型？它會影響你的銷售額。

盧偉冰：一定要讓我們的產(chǎn)品來“拉動”我們的品牌，而不是“拖”品牌。從營銷及產(chǎn)品力上都如此。每一次新機型的發(fā)布，都要從這兩方面向你希望的品牌屬性再進一步，一點點向上拉，哪怕幅度沒那么大。我認為，千元以下的產(chǎn)品無法做出我們想要的滿足用戶體驗需求的產(chǎn)品、如果沒有上面所說“拉動”效應的智能機，我寧愿放棄。

對ELIFE這個品牌來說，我們要有信心這不是個一蹴而就的事情。和當年豐田從低端品牌向高端發(fā)展一致，要一代一代產(chǎn)品去累積，例如從E7開始，再發(fā)布E8、E9，在確保方向的前提下一點點去鋪墊。

《成功營銷》：對于一個壓力巨大的手機領域來說，如何長期執(zhí)行“艱難的決定”？

盧偉冰：我現(xiàn)在已經(jīng)是金立的合伙人了，不僅僅是職業(yè)經(jīng)理人的角色。金立董事長劉立榮是一個非常寬容和共享的人。從某種意義上來說，我是公司的空降，他還能夠這么大授權。而且現(xiàn)在除了我之外，我們總監(jiān)級別以上的人全部都是合伙人制，這決定了團隊的穩(wěn)定性。這在中國的民營企業(yè)中非常難得。如果純粹是雇傭關系的話，很難有一個從容的心態(tài)和時間去做一個長期的事情。而且創(chuàng)始人的意志力也決定了企業(yè)轉(zhuǎn)型的成功與否。

刺刀

確定了理想，就要出發(fā)。對于金立的智能機轉(zhuǎn)型來說，產(chǎn)品研發(fā)、品牌定位、媒介傳播、渠道一個都不能少，全部“二次創(chuàng)業(yè)”。

轉(zhuǎn)變?nèi)缦拢?/p>

第一，直達用戶。具體來說就是要建立互聯(lián)網(wǎng)思維，以用戶為中心，包括建立與用戶直接溝通的社群體系。這是金立所有項目轉(zhuǎn)型的核心。例如，每個部門的考核標準，就是用戶的滿意度，這包括營銷及品牌考核，后面會做大量的消費者調(diào)研行為。

第二、重新定義產(chǎn)品，成為具備互聯(lián)網(wǎng)運營能力的品牌商。盧偉冰表示，企業(yè)要立足中國市場建立端到端的生態(tài)系統(tǒng)，努力建成一個三五千萬用戶量級的平臺

第三、重塑品牌。目前金立的主力品牌為兩個，一個為金立天鑒面對商務人群，另一個為ELIFE面對年輕化人群。

第四、重構商業(yè)模式。實現(xiàn)O2O加線下體驗店模式，從制造商變成品牌商、零售商、運營商、服務商。

第五、快速國際化。包括拓展印度和尼日利亞兩個人口過億的市場。

經(jīng)過了一年多的嘗試，在智能手機的各個側(cè)面，盧偉冰有自己的感悟。

管理感悟

盧偉冰曾在微信中貼出這樣一段話：

“（我）當年下決心離開康佳的原因就是我判斷手機行業(yè)：1、國有企業(yè)玩不了；2、大集團下的業(yè)務單元模式做不了。今天智能手機時代比功能手機時代對企業(yè)操盤人的要求更高，他需要跨界科技-人文-互聯(lián)網(wǎng)三個領域，打通研發(fā)-供應鏈-營銷三個環(huán)節(jié)。而這種人不能天生，除了極強學習能力和悟性之外，必須具備豐富的經(jīng)歷和經(jīng)驗，而這些經(jīng)歷經(jīng)驗需要從一個個失敗中獲得，而上兩類企業(yè)沒有這種容忍失敗的土壤?！?/p>

這段話有兩個管理關鍵點。第一個是優(yōu)秀智能手機的管理者需要跨界三個領域；另一個是，允許試錯。

后者是特別重要的一點，在接受《成功營銷》記者采訪時，他多次強調(diào)，他允許犯錯誤，只要之后會更進步?！爸悄苁謾C領域是全新的，很多職業(yè)經(jīng)理人因為犯了一個錯誤，就被換掉了，其實這種錯誤正是他下一步通往對的路上的經(jīng)驗累積。不斷犯錯的經(jīng)驗是有價值，但是這樣的人是經(jīng)常換的，今天我做得不好，換你來做，你還要去交學費的，等你差不多快學會了，你又被換，又換一個人。你會發(fā)現(xiàn)這個企業(yè)隨著人員不斷的變化，學習曲線在不斷的重復。”

他思考的一個重要理論是：智能手機行業(yè)的領導者、決策者，應該是所有人（owner）驅(qū)動。因為智能手機行業(yè)是橫跨多個原本背離領域的產(chǎn)業(yè)，只有owner才可能比較好地來把握和駕馭這個企業(yè)。一方面是owner才能夠強力管理這些跨界的領域；另一方面，只有owner才能被不斷允許試錯。

產(chǎn)品感悟

一個有意思的細節(jié)是，在業(yè)余時間，除了徒步走和看書，盧偉冰新增了一個愛好，學習美術。

大學畢業(yè)的第一份工作，盧偉冰就是做銷售；這種銷售與市場開拓、營銷工作貫穿其職業(yè)生涯?！暗俏蚁矚g做產(chǎn)品。其實最近，我80%的時間是在做產(chǎn)品，營銷做的比較少。因為我覺得產(chǎn)品做好了，營銷對我來講，還是比較簡單的。”學習美術，對他來說，也是為了與設計師在產(chǎn)品外觀設計探討時，明白得更多一點。

2013年，金立1000多人的研發(fā)團隊推出的智能機數(shù)量，只是以往功能機時代的零頭，而研發(fā)人員的數(shù)量相比兩年前卻擴充了3倍。

“互聯(lián)網(wǎng)時代，消費者對品質(zhì)的要求改變了?！笨壳郎痰目谕律徎◣н^品質(zhì)問題的時代已經(jīng)過去了，金立開始全面追逐頂級供應商?！盎ヂ?lián)網(wǎng)時代的智能手機，背后就是資源戰(zhàn)，這是人力資源、財力資源和供應鏈資源的大比拼?！?/p>

如今智能手機的開發(fā)，在管理、溝通上跟以前的功能手機大不一樣，曾經(jīng)自上而下的內(nèi)部研發(fā)推動，如今還需要從外到里的需求反饋（包括網(wǎng)上互動、迅速反饋，快速改善產(chǎn)品）、從下而上的群眾路線（集體創(chuàng)造）。

“要想接受開放式創(chuàng)新，首先需要的精力和成本都要大幅提升?！北R偉冰說。

品牌及傳播感悟

在ELIFE E6、E7的發(fā)布會上，除了價格發(fā)布環(huán)節(jié)，金立最愛做的、現(xiàn)場媒體最激動的，就是超大現(xiàn)場屏幕一排溜的三星、HTC等各種機型與金立新機的硬件對比。

這無疑又與盧偉冰理想的“手機是個時尚品”相悖。

但是必須承認的是，高性價比仍舊是現(xiàn)階段國產(chǎn)手機的主要訴求點，乃至E7的訴求，依舊以“照像功能”這種產(chǎn)品力作為賣點。與此同時，品牌溢價這個方向已經(jīng)清晰?！翱赡芙裉煳覀兪侨?0%的價格，但未來的目標是65%、70%到80%。”

作為金立年輕化的重點，ELIFE這個品牌的媒介投放經(jīng)歷了“傳統(tǒng)媒體——完全數(shù)字媒體——數(shù)字+傳統(tǒng)媒體”的一輪試錯。

剛開始，是上其最熟悉的傳統(tǒng)電視媒體。從2011年中開始，金立ELIFE先是簽下當紅年輕偶像阮經(jīng)天、尹恩惠代言，并頻頻見諸各大衛(wèi)視當紅娛樂節(jié)目，如湖南衛(wèi)視《挑戰(zhàn)麥克風》、CCTV《非常6+1》、江蘇衛(wèi)視《非誠勿擾》、浙江衛(wèi)視《非同凡響》等。

它帶來的問題是：大家還是記住金立，忽略ELIFE；營銷對象與行為的年輕化并未到來。

為此，盧偉冰一度十分苦惱?！癊6之前我們推了好幾款產(chǎn)品，但沒有信心推得那么高，就是因為沒有抓住消費者，這是個很大的一個問題?！?/p>

之后，在E6的推廣上，金立狠下心一步到位，全投數(shù)字媒體。兩千萬冠名投入的騰訊視頻聯(lián)合出品自制劇《快樂ELIFE》、關錦鵬導演阮經(jīng)天主演、《中國合伙人》張驥編劇、《鋼的琴》周書豪攝影、《中國合伙人》許月珍監(jiān)制的微電影（《幸福ELIFE之給爸爸的照片》……

然而，在媒體認知度層面，又出了問題。相對于傳統(tǒng)媒體，單項網(wǎng)絡媒體的覆蓋人群，還是太少。

“通過2013年的嘗試，我們想清楚的一點是：不要把媒體劃分為電視媒體、平面媒體、數(shù)字媒體，而是要研究分類用戶的生活空間、娛樂空間、工作空間，依據(jù)他在哪個空間來去做傳播；同時研究他在不同空間里面的行為方式，依據(jù)他的行為去做溝通。如果說2013年是我們的思考階段和營銷探索階段，那么2014年將是大規(guī)模的實踐階段?！?/p>

因此在2014年，金立ELIFE新品S5.5進行了一系列的大規(guī)模的整合營銷：《最強大腦》冠名、電梯分眾媒體投放、電影院前貼片、各種形式的互聯(lián)網(wǎng)投放。

一個遺憾是ELIFE還是無法從人群屬性上定義它的購買者，除了年輕，似乎沒有其他的性格標簽?！拔倚枰粋€從產(chǎn)品到人群，人群到產(chǎn)品這樣的過程?！北R偉冰向記者解釋，他們無法一下子去定義ELIFE就是一個什么樣的人群。

渠道感悟

“現(xiàn)在ELIFE在電商渠道的產(chǎn)品銷售，占總銷量的10%。而業(yè)界傳統(tǒng)廠商的平均水平是15%左右。”

在過去10年里，金立通過區(qū)域總代模式，覆蓋了全國5萬多家銷售網(wǎng)點，近600家售后服務中心，銷售渠道網(wǎng)絡覆蓋到縣鄉(xiāng)一級。這個龐大的渠道體系，為金立歷經(jīng)幾輪手機周期而不倒，立下了汗馬功勞。當企業(yè)的發(fā)力點要從“以渠道為中心”轉(zhuǎn)向“以消費者為中心”，渠道如何變化？

一個重要變化是，線下開設直營體驗店。在這些店面，銷量不成為考核標準，顧客的體驗滿意度才是標準?！拔磥砟阋茸屜M者體驗，體驗了之后，他可以自由選擇在網(wǎng)上買還是在門店買。像以前促銷送禮品，禮品必須跟著貨下去，還容易出問題；線上線下打通后，消費者到網(wǎng)上領禮品，直接快遞寄到家。當然這種體驗店必須直營，否則無法保證服務質(zhì)量?！?/p>

在電商渠道，盧偉冰向記者表明兩個原則：

第一，不會單獨去為電商去做產(chǎn)品。

第二，不會單獨為電商去做價格。線下賣多少錢，線上就賣多少錢。

盧偉冰預測，隨著線上“引流”成本的劇增，電商效率已經(jīng)出現(xiàn)降低趨勢；線下渠道則在競爭中不斷提高戰(zhàn)斗力。電商與傳統(tǒng)企業(yè)會往中間靠，當兩個模式的成本和效率接近時，就形成了一個平衡，“電商最終占比的極限或許是20%”。最終，消費者不會再嚴格界定線上還是線下，他只會選擇他方便、喜歡的方式來購買你的品牌，而這要求所有品牌最終必須實現(xiàn)線上線下同價。

【相關鏈接】IUNI：孵化一個完全互聯(lián)網(wǎng)下的蛋

3月18日，IUNI在北京舉行發(fā)布會，正式發(fā)布了旗下首款智能手機產(chǎn)品——IUNI U2。它頂著“小米第二”的名頭，吸引不少人關注。

IUNI是一個互聯(lián)網(wǎng)手機品牌，包含電商平臺、用戶參與、品牌社區(qū)、自有ROM等。IUNI品牌的團隊，是一批從各大知名互聯(lián)網(wǎng)公司中走出來的創(chuàng)業(yè)者所組成，涵蓋了產(chǎn)品設計、ROM研發(fā)、電子商務、數(shù)字營銷和社區(qū)運營等不同領域。

雖然業(yè)界都在把IUNI當做金立在“小米”領域發(fā)力的子品牌，不過盧偉冰表示，除了資金投入、共享供應鏈與社會服務渠道外，IUNI將完全獨立運營。

【關于盧偉冰】成功失敗都是自己的，我們就是這群幸福的人

我是一個追尋內(nèi)心感覺的人。一路走過來，我發(fā)現(xiàn)自己一直在追求一些內(nèi)心想做的事情。

出生在山東膠東的我，小時候家里條件并不好，從小學四年級我就開始一直是第一了，但是在初中要畢業(yè)的時候家里人還是勸我考中專，這樣能分擔經(jīng)濟負擔。多虧我姐姐勸我不要走她這樣的老路，我才讀了高中。

清華畢業(yè)后，許多同學都出國，我大二也考了托福，但是想到出國還要學并不喜歡的化學專業(yè)，最后還是放棄了；當時的選擇是國企還是外企？清華要去外企還是很容易的。我選擇了前者，最終進了康佳，做銷售。

這個選擇是因為我的一個老師。老頭60多歲，一直教育我們說，清華學生要又紅又專報效祖國，這對我有深遠影響。

當時是1997年，正是家電行業(yè)最牛的時候。因為英語還不錯，就成為康佳第一批做海外拓展的員工。

在康佳，我一步一步走，一直到任康佳通信銷售公司總經(jīng)理。當時離開時是因為絕望了，因為你會思考：我這么努力、人比較聰明，為什么我的收獲不好？其實你最后在反思機制的問題。

我最后形成一個基本判斷：國有企業(yè)的機制問題，做不好手機。另外一個判斷：一個大集團之下的業(yè)務單位不可能存活，因為決策效率太低。

2007年底我去了天語手機（天宇朗通通信設備股份有限公司）。它在2006年是發(fā)展最好的一家企業(yè)。去天語是因為它比較符合我的兩個條件，第一個是它是一個民營企業(yè)，可以老板直接決策，第二是單一業(yè)務。離開康佳我非常堅決，當時如果再堅持兩三年還會分一套房子，深圳華僑城的，誘惑力也不小。不過我放棄了。另外，因為天語，我全家搬到了北京。

在天語的前一年半我都在負責國內(nèi)業(yè)務，2009年年中才開始全職負責海外。從天語榮總（榮秀麗）身上我學到了如何跨產(chǎn)業(yè)鏈，因為在康佳時偏銷售，現(xiàn)在了解了更多供應鏈和研發(fā)的知識。另外，榮總是一個很樸素的老板，這點也非常影響我。至今，我還不配專職司機、專職秘書，只有一個兼職的助理，許多東西是自己安排的，也會時常去坐地鐵，研究用戶的手機使用行為（笑）。

離開天語的最大原因，還是因為自己無法掌控一個完全獨立的項目。現(xiàn)在，我又舉家搬回了深圳。在金立，作為合伙人，我有了這樣的機會?；仡欀?，覺得自己在做每一次選擇的時候，其實并沒有那么清晰，但是，最終所做的決策，還是遵循自己內(nèi)心最真實的想法。

我把自己定位為創(chuàng)業(yè)經(jīng)理人，目前也在做自己最擅長并且最喜歡的事情。（盧偉冰口述，本刊記者康迪整理。）