文/李德猛

案例：A公司有員工800多人，有20多年的發(fā)展歷史，推行績效考核有15年，但廠區(qū)及生產(chǎn)車間各個工作現(xiàn)場仍然是存在“跑冒滴漏”和雜亂無章的現(xiàn)象；B公司是一民營科技企業(yè)有員工400多人，有10年的成長足跡，推行績效考核有8年，但普通員工怨聲載道，因為被宰的都是“中基層”，而高層卻“逍遙法外”沒事偷著樂；C公司是一家加工型企業(yè)有600人，推行績效考核也有7個年頭了，由于各部門“KPI”制定不合理，導致生產(chǎn)和質管兩個部門因為出貨的時間及質量問題經(jīng)?；ハ喑镀?；D公司總經(jīng)理怎么也想不通：推行績效考核后比沒考核前更加缺失團隊精神？F公司經(jīng)理曾向筆者這樣形容績效考核：績效考核就像是無根的浮萍隨波逐流，不僅未能給企業(yè)帶來任何“績效”，反而還會激發(fā)公司的內部矛盾……

誠然，不成功的企業(yè)績效考核就是如此。殊不知，很多企業(yè)推行的績效考核就像那令人向往的“海景房”，看起來“面向大海春暖花開”，但真正住進去，時間久了卻會讓人患上“風濕病”。同樣，不成功的績效考核最終也會讓企業(yè)帶來管理上的十面“霧霾”；那么，面對扭曲的績效考核，到底怎樣才能使員工滿意企業(yè)受益呢？

績效考核要與人力資源工作相掛鉤

績效考核是人力資源部門的重點工作之一，涉及考核體系、考核指標、考核標準的設計，考核工作的組織，考核過程的溝通、考核結果的評估與績效獎懲等。然而在很多企業(yè)績效考核工作卻由企管部或直屬部門“包攬”，人力資源部下面的勞資科最終只關心與“薪資掛鉤”的分數(shù)。最讓人難以理解的是，這些“包攬”部門只是負責從被考核部門主管那里收集“分數(shù)”，然后對照處罰標準進行“打分處罰”，對績效標準制定的“崗位分析”等從不關注；對績效考核過程中的“溝通過程”、“反饋過程”、“激勵過程”等逐一工作從不過問，而在績效考核的整個過程中，人力資源部僅僅是個“陪襯”的角色，這種拋開“人力資源問題”的績效考核不但不能去深層次的發(fā)現(xiàn)、解決問題和制定公司的人力資源戰(zhàn)略，而且還容易造成“非人力問題”，不如不考，或考了又能給企業(yè)帶來什么好處呢？

績效考核要杜絕平均主義思想

由于很多企業(yè)組織機構實行扁平化，所以一般各個部門除了經(jīng)理外最多有3-5個下屬，個別科室只能是一個領導一個兵；按中國人的習慣，往往上司家里有事其下屬也會跟著“行禮忙事”，久而久之就讓上級在對下屬的考核上，不能“拉下臉”來去開展工作，盡管每個下屬表現(xiàn)差異，但礙于情面，為了不得罪某一下屬，便實行“績效高分”。眾所周知，績效考核的一個目的就是把員工做得好壞通過指標客觀、量化和直觀地表達出來，并根據(jù)員工貢獻的大小給予事先約定好的激勵。激勵的本質是讓做得好的人得到很多，讓做得不好的得不到或得不到很多。但一旦企業(yè)在績效體系設計上存在平均主義現(xiàn)象，再加上管理者執(zhí)行中對一些定量指標打分有老好人思想，最終結果是平均主義害了集體主義，個人利益大于集體利益，團隊意識弱于個人意識。

績效考核不僅要重結果 更要看過程

績效考核本質上是一種過程管理，而不是僅僅對結果的考核，企業(yè)只有將中長期的目標分解成年度、季度、月度指標，不斷督促員工實現(xiàn)、完成的過程，績效考核最終才能幫助企業(yè)達成管理目標。績效考核的是結果，重心是評價?？冃Ч芾淼氖沁^程，是一個管理閉環(huán)，由績效計劃、過程管理、績效考核、結果應用、績效改進五個部分組成，只有將每個環(huán)節(jié)有效地結合起來，才能確?？冃У膶崿F(xiàn)。如果企業(yè)績效考核只關注結果，忽略績效實現(xiàn)的過程、績效溝通、績效輔導、績效過程監(jiān)控，那么，績效考核就是以偏概全、一葉障目，最終抑或就是那誘人的“海景房”，中看不中用，說不準還會讓企業(yè)患上“管理近視癥”和“管理后遺癥”。這是因為績效的實現(xiàn)是通過有效的過程來保障的，績效考核只是績效管理中的一個環(huán)節(jié)，有效的績效計劃、績效溝通、績效輔導、績效監(jiān)督才是推動績效提升的關鍵所在。

重短期行為更要看長期利益

某化工企業(yè)推行績效考核制度4個年頭，銷售人員的工資結構是基本底薪+銷售提成+年終獎，業(yè)務員小王為了得到高工資，在和蘇北的經(jīng)銷商王老板簽訂合同時，犧牲公司的長期利益把產(chǎn)品返利點數(shù)提高2倍，最終騙取了王老板的信任達到成交。這是多數(shù)企業(yè)績效考核過程中，員工為了短期利益而犧牲公司長遠利益的普遍現(xiàn)象。誠然，企業(yè)績效管理的一個通病是只重短期，不重長期，造成績效近視；另外，不重視企業(yè)與外部利益相關者的關系，片面關注企業(yè)內的業(yè)績狀況，對于外部利益相關者考慮很少，甚至沒有考慮，將來對企業(yè)的管理就會鑄成大錯。這是因為決定企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的因素不僅來自企業(yè)內部，還包括外部利益相關者?？冃Ч芾聿粌H要重視企業(yè)內部，還要與外部利益相關者保持良好關系。企業(yè)在績效體系設計中要把員工的長遠利益和公司的長遠利益結合起來，使績效考核的最終目的不是單純地進行利益分配，而是促進企業(yè)與員工的共同成長，通過考核發(fā)現(xiàn)問題、改進問題，找到差距進行提升，最終達到雙贏。

根據(jù)績效的定位確定考核的頻率

績效分為兩種：一是組織績效，宜采取月、年結合或者季、年結合進行；二是員工績效，應采取定性、定量結合，定量為季度考核，定性為年度評價。另外，針對月度考核與季度考核所用指標不同，考核的側重點不同，可把月度考核重點與公司績效掛鉤，季度考核與個人績效和個人的工作基本職責素質等掛鉤。若績效考核頻率過高，部門主管就不能及時發(fā)現(xiàn)考核對象的問題并進行績效面談及培訓輔導；若企業(yè)績效考核頻率過低，就會造成被考核員工的工作無法和設定的、量化的、定性的目標相比對，由此可見，績效考核的頻率過高和過低這兩種情況考核都沒有意義。緣于此，筆者建議公司的業(yè)務人員的考核頻率應該高一些，即進行月度或季度考核；企業(yè)的支持人員的考核頻率應該低一些，即采用季度或半年考核。

增加員工原動力 重視企業(yè)整體價值的創(chuàng)造

IBM原CEO郭士納曾經(jīng)說過類似這樣的話，由于企業(yè)考核什么，員工就注意什么，如果部門不考核，即使員工看到許多對公司或集體有利的事，員工也會視而不思、思而不動、動而無勁。這是因為，發(fā)生事情與個人考核業(yè)績無關；另外，由于公司的業(yè)績考核強調的是對各部門進行單獨的考核，因此，各部門都為了完成各自的業(yè)績目標，而忽略了各部門之間的合作，人為割裂了各個職能部門之間的聯(lián)系，忽視了對企業(yè)整體價值鏈的衡量，毋庸諱言，同樣也無助于激勵企業(yè)的價值創(chuàng)造。同樣，只看績效，不論行為，若績效考核只是為了發(fā)工資發(fā)獎金，不注重員工創(chuàng)造性、積極性的發(fā)揮、企業(yè)只強調“績效”方面的工作，不強調“績效”外的員工個人及職業(yè)的發(fā)展；不把重心放在績效改進和績效面談分析上，就不能增加員工的原動力；顯然，績效考核，就會束縛員工的“手腳”、影響員工正?？冃降陌l(fā)揮。另一方面，企業(yè)要根據(jù)績效結果，進行有效地人力資源管理改進，如做工作崗位分析調整、員工能力培訓、員工心理輔導，重點是給績效表現(xiàn)低的員工進行找原因、找差距同時，鼓勵其對企業(yè)價值的創(chuàng)造。

績效考核要體現(xiàn)“團隊合作” 而非強化“個人實惠”

管理就是溝通，管理就是激勵。激勵個人主義，是目前大多數(shù)企業(yè)績效考核的一個“通病”，在現(xiàn)代企業(yè)中，由于分工的細化，很多工作需要團隊的合作而不僅僅是個人的努力。誠然，團隊合作是企業(yè)追求的團隊精神及企業(yè)文化的一種表現(xiàn)形式，但是看一下績效考核制度，多數(shù)卻是強調個人績效的，而不是團隊合作的。由于績效考核讓很多員工看到了追逐個人業(yè)績的“實惠”大于團隊業(yè)績的時候，整個團隊就會變得更加松散。試想，一個沒有團隊意識的群體又怎能完成最終的組織目標呢？這也是績效考核讓很多企業(yè)導致更加缺乏團隊精神的根本原因之一。

績效考核不能重基層、弱中層、缺高層

筆者曾在一家企業(yè)的企管部發(fā)現(xiàn)一張年終公司各部門員工出門次數(shù)統(tǒng)計報表，從首頁翻到最后一頁，但怎么也找不到高層（各系統(tǒng)分管副總）的出門情況，甚至負責考核企管部門經(jīng)理年出門次數(shù)也是一個“估計的數(shù)字”，大家分明看到那些中高層不在崗或乘車外出，為何又不算出門呢？有人做過調查研究，發(fā)現(xiàn)企業(yè)里真正“不守規(guī)矩”的，不是基層一線的員工，而是那些擁有企業(yè)“特權”或老板“特批”的中高層管理者，或者是依仗有某種“獨門絕技”科研或技術人員或者是一些公司的“有功之臣”或者元老；毋庸諱言，當績效考核只是面向基層，當做是用來約束、懲罰的“庶民”的制度，那么這種績效考核本身就存在不合理現(xiàn)象，存在不合理現(xiàn)象就影響員工的工作積極性，同時組織績效目標也不能做到上下一致，最終使中高層、科研或技術人員、元老及“有功之臣”的工作績效處于失控狀態(tài)，企業(yè)也難以實現(xiàn)既定管理目標。

培養(yǎng)潛力員工 發(fā)揮績效考核正能量

W公司福利制度之一是年終獎。為了給年終獎的發(fā)放提供合理依據(jù)，人力資源部制定了第四季度績效考核表，要求生產(chǎn)部各班長對所轄班組員工進行年終考核，有一項對員工的操作技能的評價是：A、熟練B、一般C、不熟練D、較差；快到年末了，班長考評完沒有把考核結果給大家公布。這天班組里小周家里有事要找班長請假，班長不在，他無意間看到辦公桌上一張對自已的考核表，小周發(fā)現(xiàn)在表中班長對自己關于操作技能評價是：較差。看到這種考評結果他感到憤憤不平，他想自己進公司工作已一年零二個月了，從對機臺操作的一知半解到操作自如，最終得到的是班長對自己的這種評價，在他深深地體會到考評結果的不公平的同時，他也開始自我反省：那就是工作中雖然都能按照班長要求完成工作任務，但是由于自己性格太直，不注重討好班長所致。

從案例中可得知該主管在考核中沒有對下屬進行客觀公正的評價，用這種心態(tài)來對待考評，其結果可想而知，帶來了嚴重的不可預估的負面影響。另外，作為班長應該反思：員工進公司一年多了，仍然還在學習中的話，身為直接主管是否應該檢討自己：是否盡到了主管的培訓輔導責任？由此可見，考核不僅要公平、公正和公開，而且還要起到一定正激勵作用，激發(fā)員工工作熱情。

績效考核不能是主管考核的部門或部門主管說了算

績效考核一定是客觀的，真實有效的，最好是由第三方來進行考核評價，而很多企業(yè)在進行績效考核時，只是主管考核的部門，比如有的公司由企管部進行考核或者是被考核部門的主管說了算，這種上下垂直考核，特別是定性的考核指標就不能真正體現(xiàn)被考核者的績效；企業(yè)在條件允許的情況下，可采用360度全方位的考核方法，盡量杜絕縱向的上下級的定性的考核，能量化的盡量量化，最終讓績效考核走上“成功”之路。

總之，績效考核除了要處理好以上十個方面的工作以外，還要注意做好“日班會、周計劃、月考核、季小結、隨時查、年更新”等一些簡單化的步驟，才能讓它真正起到一個穿針引線、由點到面的整體作用，把員工的積極性、工作熱情發(fā)揮到極限。但愿績效考核不再是企業(yè)管理上的“雞肋”，讓考評的結果真正能使員工滿意和企業(yè)受益，那才是企業(yè)推行績效管理的初衷。