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預(yù)算管理廣泛的應(yīng)用于現(xiàn)代企業(yè)管理中，它能夠幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，而預(yù)算管理考評體系被認(rèn)為是預(yù)算管理的生命線，被越來越多的企業(yè)所重視。本文首先對預(yù)算管理考評體系相關(guān)理論進(jìn)行概述，發(fā)現(xiàn)預(yù)算管理考評體系中存在的問題，并針對問題提出優(yōu)化建議。

預(yù)算管理；考評體系；問題；建議

1 全面預(yù)算管理考評體系相關(guān)理論

1.1 全面預(yù)算考評的含義

預(yù)算是對企業(yè)未來的經(jīng)營進(jìn)行預(yù)計(jì)、測算，預(yù)算是一種系統(tǒng)的管理方法，它通過控制企業(yè)支出，監(jiān)控企業(yè)指標(biāo)達(dá)成情況，預(yù)測企業(yè)的利潤和現(xiàn)金流等方式，保障企業(yè)制定戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。預(yù)算考評是對相關(guān)責(zé)任部門或責(zé)任中心預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行的考核與評價(jià)，它至少應(yīng)該包括兩個(gè)方面：第一，預(yù)算執(zhí)行過程中的預(yù)警和監(jiān)控；第二，預(yù)算期末對整體預(yù)算目標(biāo)達(dá)成情況的評價(jià)。通過預(yù)算考評，企業(yè)可以監(jiān)督、督促各級責(zé)任人落實(shí)預(yù)算任務(wù)，實(shí)時(shí)糾正偏差，加強(qiáng)整體管理。

1.2 全面預(yù)算考評的目的

首先，企業(yè)預(yù)算管理的各個(gè)環(huán)節(jié)都是緊密相連的，預(yù)算的編制、實(shí)施、調(diào)整、考評等任何一個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題都會影響到整個(gè)預(yù)算體系，只有對預(yù)算的各個(gè)環(huán)節(jié)都進(jìn)行考核、評價(jià)，才能保證各個(gè)環(huán)節(jié)的準(zhǔn)確性，從而保證預(yù)算整體能夠在企業(yè)順利實(shí)施并發(fā)揮效力；其次，建立完善的預(yù)算考核評價(jià)體系可以使企業(yè)的上下級加強(qiáng)溝通，使人事管理更加科學(xué)，保證企業(yè)全體員工目標(biāo)一致；最后，預(yù)算考核評價(jià)通常與績效、獎懲制度掛鉤，這可以對企業(yè)員工起到鞭策、激勵(lì)作用。

1.3 全面預(yù)算考評體系的基本內(nèi)容

一個(gè)完整的預(yù)算考核評價(jià)體系通常應(yīng)包括以下一些基本內(nèi)容：第一，考評機(jī)構(gòu)，企業(yè)應(yīng)該建立專門的預(yù)算考評機(jī)構(gòu)；第二，考核對象，預(yù)算考核評價(jià)的對象是各責(zé)任中心和責(zé)任人，預(yù)算目標(biāo)責(zé)任應(yīng)該盡量細(xì)化到人；第三，考評周期，企業(yè)應(yīng)該明確預(yù)算的考評周期，通常來說考評周期可包括月度考核、季度考核、年度考核；第四，考評指標(biāo)和權(quán)重，考評指標(biāo)是整體預(yù)算目標(biāo)的具體化，考評指標(biāo)應(yīng)兼顧財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)，權(quán)重的分配更應(yīng)該突出重點(diǎn)；第五，考評執(zhí)行和管理，企業(yè)要定期對預(yù)算的執(zhí)行情況進(jìn)行考核、評價(jià)，并給予相關(guān)責(zé)任人適當(dāng)?shù)莫劻P；第六，反饋與獎懲，預(yù)算考評結(jié)束后要對預(yù)算實(shí)際執(zhí)行情況和預(yù)算目標(biāo)值進(jìn)行比對分析，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，尋求解決辦法，根據(jù)評價(jià)結(jié)果實(shí)施獎懲，為下一周期預(yù)算管理工作的開展打下良好的基礎(chǔ)。

1.4 全面預(yù)算考評的基本原則

任何工作的開展都應(yīng)該具有一定的原則性，預(yù)算考評工作當(dāng)然也不例外，通常來說，預(yù)算考評應(yīng)該遵循的基本原則包括：戰(zhàn)略性原則、可控性原則、預(yù)警性原則、分級考評原則、公開性原則、公平性原則、指標(biāo)選取針對性原則、時(shí)效性原則、激勵(lì)性原則。

1.5 全面預(yù)算考評的工具

平衡計(jì)分卡是一種以企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)為根本出發(fā)點(diǎn)，為實(shí)現(xiàn)長期良性發(fā)展的綜合業(yè)績評價(jià)方法。這種方法從四個(gè)不同的維度建立起了考核框架。其中：財(cái)務(wù)維度是最重要的組成內(nèi)容，通過財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)可以直接反應(yīng)出企業(yè)經(jīng)營管理者的管理水平，企業(yè)的整體盈利能力也可以直觀的體現(xiàn)，財(cái)務(wù)維度衡量指標(biāo)通常包括營業(yè)收入、現(xiàn)金凈流量、凈利潤、資產(chǎn)收益率等；客戶維度反映出企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)長遠(yuǎn)的發(fā)展，必須提高產(chǎn)品質(zhì)量及客戶滿意度，客戶維度的核心指標(biāo)包括市場份額、客戶滿意度等；內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的考核是為了提高生產(chǎn)效率，此維度考核指標(biāo)包括設(shè)備利用率、產(chǎn)品返工率、新品開發(fā)率、廢品率等；學(xué)習(xí)與成長維度要求企業(yè)全員持續(xù)學(xué)習(xí)新知識、新技術(shù)，考慮的是企業(yè)未來的長遠(yuǎn)發(fā)展，學(xué)習(xí)與成長維度考核指標(biāo)包括員工流失率、員工滿意度、員工技能培訓(xùn)次數(shù)等。

1.6 全面預(yù)算考評流程

預(yù)算考核評價(jià)的整個(gè)流程可以概括為：成立預(yù)算考評專門機(jī)構(gòu)——明確預(yù)算考評對象——收集考評所需相關(guān)資料——執(zhí)行考評——分析執(zhí)行與預(yù)計(jì)差異原因，形成預(yù)算分析報(bào)告——計(jì)算得出各責(zé)任中心和責(zé)任人的考評結(jié)果，并將考核結(jié)果發(fā)布——根據(jù)考核評價(jià)結(jié)果實(shí)施獎罰。

2 目前預(yù)算管理考核評價(jià)體系存在的問題

2.1 企業(yè)沒有設(shè)置專門的預(yù)算考評機(jī)構(gòu)，整體考核氛圍也較差

企業(yè)應(yīng)該設(shè)置專門的考評機(jī)構(gòu)來保證預(yù)算考評工作的順利實(shí)施，但從目前實(shí)際情況來看，沒有設(shè)置專門考評機(jī)構(gòu)的企業(yè)還有很多，相關(guān)工作多是由人事部門或財(cái)務(wù)部門完成，質(zhì)量難以得到保證。

此外，企業(yè)內(nèi)部沒有一個(gè)嚴(yán)肅的預(yù)算考評氛圍，企業(yè)員工對預(yù)算考評也不敏感，究其原因主要包括以下幾點(diǎn)：第一，企業(yè)管理層不重視，部分企業(yè)管理層將精力放在了預(yù)算的編制、執(zhí)行上，嚴(yán)重忽視了預(yù)算考評環(huán)節(jié)，管理層的忽視必將使預(yù)算考評失去嚴(yán)肅性；第二，溝通不到位，部分企業(yè)的預(yù)算考評工作不透明，執(zhí)行中也缺乏對員工意見反饋的分析，考核者與被考核者缺乏有效的溝通，這嚴(yán)重?fù)p害了員工對預(yù)算考評的配合度；第三，考評者缺乏相關(guān)技能，企業(yè)不注重對考評者進(jìn)行相關(guān)知識的培訓(xùn)，這使考評制度制定、考核指標(biāo)設(shè)置都存在很大問題，考核結(jié)果很難令人信服。

2.2 考評對象類型劃分不合理，責(zé)任不能落實(shí)到人

部分企業(yè)存在考評對象類型劃分不合理的情況，例如：某企業(yè)將預(yù)算考評對象劃分為成本中心、利潤中心、費(fèi)用中心、投資中心等幾個(gè)類型，并將銷售部門劃分為利潤中心。但對銷售部門了解后發(fā)現(xiàn)，該部門雖然被劃分為利潤中心，實(shí)際上卻僅能對銷售收入和銷售費(fèi)用進(jìn)行把控，產(chǎn)品的生產(chǎn)成本卻由生產(chǎn)部門把控的，可見將該部門作為利潤中心考核會出現(xiàn)不公平的現(xiàn)象。

考評責(zé)任不能落實(shí)到人，有些企業(yè)僅僅把考評的重點(diǎn)放在經(jīng)理及部門負(fù)責(zé)人身上，對基層員工卻缺乏有效的考評，這樣的方式實(shí)際上會使考核覆蓋面大打折扣，很難調(diào)動起全員的積極性。

2.3 考評周期過長，不利于考評實(shí)施

企業(yè)預(yù)算通常是以年度為周期來進(jìn)行編制的，并結(jié)合自身的實(shí)際情況將年度目標(biāo)分解為季度、月度指標(biāo)。部分企業(yè)僅對年度指標(biāo)達(dá)成情況進(jìn)行考核，考核周期過長，這會引發(fā)一系列問題：首先，考核周期拉的過長使考核者對被考核者的責(zé)任完成情況已經(jīng)變得模糊，最終只好根據(jù)主觀印象進(jìn)行評價(jià)，這使得考評的有效性喪失；其次，過長的考核周期不利于對預(yù)算達(dá)成情況進(jìn)行深入的分析，即使發(fā)現(xiàn)了問題也來不及有針對性的制定解決問題的辦法，這導(dǎo)致問題年年積壓、年年重復(fù)發(fā)生；最后，考評周期過長必將使考核人產(chǎn)生“近因效應(yīng)”，只對近期的事印象深刻，很難全面的對整體業(yè)績進(jìn)行考評，考評工作因此會失去公平性。

2.4 預(yù)算差異分析不深入

企業(yè)對于預(yù)算實(shí)際執(zhí)行情況和預(yù)算計(jì)劃目標(biāo)之間的差異應(yīng)該進(jìn)行仔細(xì)的分析，發(fā)現(xiàn)差異形成的原因，有針對性的制定解決措施，這樣才能提高預(yù)算的科學(xué)性和權(quán)威性。目前，部分企業(yè)在預(yù)算差異分析環(huán)節(jié)做的不深入，缺乏對差異原因的深度剖析，管理層對此也要求不高，預(yù)算分析報(bào)告形式化，預(yù)算中明顯反映出的問題得不到解決。在這樣的情況下，企業(yè)無法建立財(cái)務(wù)預(yù)警機(jī)制，預(yù)算事前、事中、事后的控制效果均不佳。

2.5 指標(biāo)設(shè)置不全，缺少過程控制

考評指標(biāo)設(shè)置不全面，導(dǎo)致一些問題的出現(xiàn)：首先，缺乏對預(yù)算編制質(zhì)量的考評，預(yù)算上交的及時(shí)性和合理性得不到保證，一些部門為了能夠輕松的完成預(yù)算任務(wù)，上報(bào)的收入偏低，成本卻偏高，預(yù)算明顯松弛，激勵(lì)性、鞭策性均難以發(fā)揮；其次，缺乏對預(yù)算執(zhí)行過程的考評，這導(dǎo)致企業(yè)很多部門在預(yù)算編制后就松懈了下去，預(yù)算責(zé)任人對預(yù)算執(zhí)行缺乏關(guān)注度，顯然這樣的預(yù)算管理將流于形式；再次，缺乏對預(yù)算調(diào)整情況的考評，企業(yè)中的一些部門頻繁對預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行調(diào)整，打亂了原來預(yù)算的計(jì)劃和要求，沒有嚴(yán)肅性，預(yù)算控制失去了實(shí)際意義，不利于企業(yè)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；最后，缺乏對預(yù)算報(bào)告質(zhì)量的考評，預(yù)算報(bào)告不能按時(shí)提交，預(yù)算報(bào)告內(nèi)容錯(cuò)誤等問題時(shí)有發(fā)生，這使得管理層無法了解企業(yè)預(yù)算真實(shí)的執(zhí)行情況，不利于準(zhǔn)確的制定重大決策；此外，非財(cái)務(wù)指標(biāo)的設(shè)置不全面，不能完整的反映出企業(yè)的戰(zhàn)略意圖，企業(yè)資源優(yōu)化配置難以實(shí)現(xiàn)。

2.6 考評激勵(lì)形式單一

部分企業(yè)僅在每年年末對預(yù)算考評結(jié)果實(shí)施獎懲，激勵(lì)形式也主要體現(xiàn)在工資和獎金的浮動上，其他的獎勵(lì)形式很少，激勵(lì)的力度也不夠，這很難引起被考核人的足夠重視。此外，對于一些高級管理人員來說，單純的薪金形式獎勵(lì)難以滿足被考核人精神層面的需求，從另一個(gè)角度來看，薪金獎勵(lì)也會影響公司的資金流，提高企業(yè)的管理成本，獎金獎勵(lì)的周期性也不會太長，更無法提高員工的歸屬感。

3 預(yù)算管理考核評價(jià)體系優(yōu)化建議

3.1 設(shè)立專門預(yù)算機(jī)構(gòu)，創(chuàng)造良好考評氛圍

企業(yè)上下應(yīng)努力構(gòu)建良好的考評氛圍：首先，企業(yè)管理層應(yīng)該給予預(yù)算考評工作高度重視，設(shè)立以企業(yè)負(fù)責(zé)人為考評小組組長并由財(cái)務(wù)、審計(jì)、計(jì)劃經(jīng)營、工程部、物資部、人力資源部等各職能部門人員組成的預(yù)算考評小組，樹立預(yù)算考評的嚴(yán)肅性，向企業(yè)全員傳遞對預(yù)算考評工作的態(tài)度；其次，考評小組下設(shè)考評辦公室來負(fù)責(zé)制定考評及獎懲辦法、召開考評會議、審議預(yù)算考核目標(biāo)、收集考評所需信息、協(xié)調(diào)考評矛盾等工作；再次，考評人應(yīng)該注重與被考評人的溝通，悉心聽取考評工作中員工反饋的意見和建議，以求達(dá)到上下一心、全員參與的局面；最后，企業(yè)應(yīng)該定期對考評人進(jìn)行專業(yè)知識培訓(xùn)，培訓(xùn)形式可以考慮聘請外部管理咨詢公司，考評人接受培訓(xùn)后可將所學(xué)知識傳授給企業(yè)員工，并在實(shí)踐工作中實(shí)時(shí)給予下級指導(dǎo)。

3.2 準(zhǔn)確劃分考評對象類型，將責(zé)任落實(shí)到人

合理劃分考評對象類型，才能為其制定更科學(xué)的考核指標(biāo)。例如：如果將銷售部門作為利潤中心，那么就應(yīng)該考慮到其不能控制產(chǎn)品的生產(chǎn)成本，在考評時(shí)要去除生產(chǎn)部門業(yè)績對銷售部門的影響；又如：不宜將生產(chǎn)部門簡單的劃分為成本中心，這容易使生產(chǎn)部門僅僅關(guān)注于成本費(fèi)用的控制，而忽略了產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)效率等要素，這也會影響到企業(yè)整體的戰(zhàn)略目標(biāo)。

企業(yè)要將各責(zé)任中心的責(zé)任進(jìn)行細(xì)化分解，使責(zé)任落實(shí)在每一名員工身上，避免出現(xiàn)問題相互推諉，阻礙預(yù)算管理有效執(zhí)行，更要避免一部分員工有考核，一部分員工沒有考核情況的出現(xiàn)，這樣企業(yè)難以實(shí)現(xiàn)真正意義上的全員目標(biāo)一致。

3.3 縮短考評周期，實(shí)行動態(tài)考核

企業(yè)可結(jié)合實(shí)際生產(chǎn)經(jīng)營狀況、預(yù)算目標(biāo)動態(tài)實(shí)現(xiàn)情況，對責(zé)任主體實(shí)施預(yù)算動態(tài)考評，對于動態(tài)考評結(jié)果也相應(yīng)的給予動態(tài)獎懲。這實(shí)際上就是在每期預(yù)算執(zhí)行完畢后均對結(jié)果給予評價(jià)，對于預(yù)算執(zhí)行偏差做到及時(shí)發(fā)出預(yù)警、及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題、及時(shí)修正解決。值得注意的是動態(tài)考評也是要有周期的，企業(yè)可以考慮實(shí)施月度考評、季度考評、年度考評相結(jié)合的方式，對于不同的責(zé)任主體也可以設(shè)置不同的考評周期，避免一些短期行為的出現(xiàn)，從而影響到企業(yè)的長遠(yuǎn)利益。

3.4 深入分析預(yù)算差異

企業(yè)應(yīng)該明確預(yù)算分析思路，將預(yù)算分析流程化、制度化、標(biāo)準(zhǔn)化，預(yù)算分析首先要發(fā)現(xiàn)企業(yè)整體差異主要原因，然后再順著這個(gè)方向查找具體問題的根源，落實(shí)直接責(zé)任人的責(zé)任。建議企業(yè)在進(jìn)行預(yù)算分析時(shí)先給差異設(shè)定一個(gè)警戒線，這個(gè)警戒線可以是預(yù)算目標(biāo)的正負(fù)10％，如果偏差在警戒范圍之內(nèi)則說明相關(guān)業(yè)務(wù)可以被預(yù)算控制，如果偏差超過了警戒范圍則應(yīng)該及時(shí)查找差異原因并尋求解決措施。

3.5 完善考核指標(biāo)體系

企業(yè)要完善指標(biāo)考評庫，引入預(yù)算管理過程控制指標(biāo)，加強(qiáng)對預(yù)算問題的事前及事中控制，除了對預(yù)算結(jié)果進(jìn)行考評外，還要加入對預(yù)算各階段的工作質(zhì)量考評，從源頭上降低預(yù)算目標(biāo)不能實(shí)現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)。例如：企業(yè)可設(shè)置預(yù)算目標(biāo)準(zhǔn)確度、預(yù)算報(bào)表規(guī)范性、預(yù)算上報(bào)及時(shí)性等反映預(yù)算編制質(zhì)量的考核指標(biāo)；亦可以設(shè)置預(yù)算執(zhí)行態(tài)度、預(yù)算達(dá)成效果、執(zhí)行手續(xù)完整程度等反映預(yù)算執(zhí)行過程的考核指標(biāo)。此外，企業(yè)要增加考核指標(biāo)的維度，不斷豐富指標(biāo)類型，切不可忽視對非財(cái)務(wù)指標(biāo)的運(yùn)用，在財(cái)務(wù)指標(biāo)的基礎(chǔ)上增加客戶滿意度、學(xué)習(xí)與成長、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程等方面的指標(biāo)。

3.6 預(yù)算考評激勵(lì)形式多樣化

企業(yè)應(yīng)該采取多元化的激勵(lì)形式以滿足員工不同層次的需求，建議企業(yè)的激勵(lì)形式應(yīng)覆蓋薪資與考核掛鉤激勵(lì)、個(gè)體需求激勵(lì)、心理強(qiáng)化激勵(lì)等方面。首先，薪酬與考核掛鉤激勵(lì)是最為直接的激勵(lì)方式，企業(yè)應(yīng)該制定好獎罰辦法及流程，準(zhǔn)確計(jì)算考核結(jié)果，并按考評結(jié)果實(shí)施獎罰；其次，實(shí)施個(gè)體需求型激勵(lì)方式必須對員工需求事先做好客觀、準(zhǔn)確的分析，設(shè)計(jì)出個(gè)性化激勵(lì)方案，具體激勵(lì)形式可采取提供旅游機(jī)會、提供帶薪休假、提供學(xué)習(xí)深造機(jī)會等；心理強(qiáng)化激勵(lì)是一種精神方面的激勵(lì)，使員工心理上接受公司、認(rèn)同公司，具體可采取頒發(fā)證書獎狀、宣傳優(yōu)秀事跡、給予榮譽(yù)稱號等形式。

[1]孟祥飛.企業(yè)預(yù)算考評體系研究[D].長春：吉林大學(xué),2004.

[2]周海平.基于平衡計(jì)分卡的預(yù)算考評研究[D].天津：天津大學(xué),2009.

[3]趙靜.作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算評價(jià)研究[D].安徽：合肥工業(yè)大學(xué),2010.

[4]黃慧娜.我國企業(yè)的全面預(yù)算考核體系研究[J].知識經(jīng)濟(jì)，2011（06）：151-152.

淺談企業(yè)預(yù)算管理考評體系存在的問題及優(yōu)化建議

陳 楓