汪馳

隨著制造成本和經(jīng)營成本的增加，越來越多的商家開始關(guān)注供應(yīng)鏈合作和管理。從上游制造端到下游終端配送乃至服務(wù)的落地，供應(yīng)鏈無處不在，整合供應(yīng)鏈從某種意義上來講，等于整合資源，最大限度的通過實現(xiàn)低成本而擴增利潤空間。

深度分銷的構(gòu)想與實現(xiàn)

對于上游企業(yè)來講，供應(yīng)鏈屬于采購端口范疇，例如怡亞通與海爾等上游供應(yīng)鏈合作主要在于系統(tǒng)方面的對接，在流程管控上使其更加優(yōu)化，即VMI：供應(yīng)商管理庫存。所謂VMI是一種以用戶和供應(yīng)商雙方都獲得最低成本為目的的庫存管理合作方式，通過合作能夠使使庫存管理得到持續(xù)地改進。這種庫存管理策略打破了傳統(tǒng)各自為政的庫存管理模式。體現(xiàn)了供應(yīng)鏈的集成化管理思想，適應(yīng)市場變化的要求，是一種新的、有代表性的庫存管理思想。目前VMI在分銷鏈中的作用十分重要，因此被越來越多的企業(yè)所重視。

除了針對上游企業(yè)之外，我們將供應(yīng)鏈管理逐漸延伸至銷售端，參與銷售鏈后臺業(yè)務(wù)的外包。而銷售端所涵蓋的供應(yīng)鏈管理內(nèi)容則包括信息流、商流、物流以及資金流這四個方面，為下游的代理商群體提供服務(wù)。

怡亞通在國內(nèi)流通領(lǐng)域的設(shè)計構(gòu)想始于三年前著手準(zhǔn)備的“兩天兩地一平臺”生態(tài)圈。其中，“兩天”指的是兩大互聯(lián)網(wǎng)平臺，B2B模式的宇商網(wǎng)和B2C模式的和樂網(wǎng)；“兩地”指兩大渠道下沉，即380深度分銷平臺與和樂生活連鎖加盟超市；“一平臺”，即怡亞通打造的物流服務(wù)平臺。

在這個網(wǎng)絡(luò)中，怡亞通首次將與家電代理商群體的合作作為“地網(wǎng)”深度分銷的一部分納入整個商業(yè)圈中。而樂活生活連鎖加盟超市也在2014年啟動，深入全國鄉(xiāng)鎮(zhèn)三四級，乃至五六級市場鋪設(shè)小型超市，即UKA。所涵蓋的品類中包含家電板塊。另外一個板塊則涉及母嬰、日化等快消品。

通過怡亞通本身具備的儲運、物流和全國供應(yīng)鏈基地以及平臺和系統(tǒng)，形成五位一體商業(yè)整合平臺。從而一方面實現(xiàn)線上線下產(chǎn)品價格和服務(wù)的同步；另一方面，通過與各地各品類代理商的合作，先展開線下網(wǎng)絡(luò)的搭建，從而推進搭建線上平臺的腳步。實現(xiàn)消費領(lǐng)域流通的更加合理化。

參與“地網(wǎng)”能給代理商帶來什么

一般來講，國內(nèi)流通基本屬于圍繞買賣而展開的貿(mào)易型流通。貿(mào)易型流通給市場帶來的兩方面最顯著的影響，一是買賣之間環(huán)節(jié)多，即工廠、代理商、分銷商、終端、消費者，中間存在貿(mào)易差和各項稅收使產(chǎn)品的零售價格虛高。而從工廠角度而言，釋放到消費者和終端的資源被攔截；另一方面，貿(mào)易型流通的本質(zhì)之一即存在博弈，這其中包括廠家、代理商、終端賣場等多方面。而供應(yīng)鏈在整個流通領(lǐng)域所扮演的角色越來越趨向于服務(wù)商，例如實現(xiàn)工廠資源的平移，直接面對消費者，通過搭建“兩天兩地一平臺”，使落地的產(chǎn)品和服務(wù)更加形象化、具體化和整合化。

所以，從這個角度出發(fā)，供應(yīng)鏈的整合不涉及貿(mào)易，更像是一個資源的移動者、整合者和服務(wù)者。

2014年年初，在與國內(nèi)大型代理商溝通過程中，我們發(fā)現(xiàn)體量越大的代理商，危機感越強。一方面是電子商務(wù)的沖擊，另一方面是貿(mào)易中的博弈讓人感覺筋疲力盡。大家都在思考，通過何種形式能夠讓國內(nèi)的貿(mào)易流通更加合理和完善。在這種情況下，我們借鑒過去在快消品領(lǐng)域的成功模式，將其有選擇性的運用到家電領(lǐng)域。坦白講，“兩天兩地一平臺”的搭建，需要依靠各商家的力量。而單獨一家商貿(mào)公司，要想突破線上線下的發(fā)展瓶頸，顯然力量亦不足。但通過整合資源，擁抱取暖能夠使其發(fā)揮更大的力量和優(yōu)勢。對于怡亞通而言，我們的優(yōu)勢在于資金和系統(tǒng)管理方面，包括企業(yè)文化和發(fā)展理念。其中，最核心的理念即是我們對自己服務(wù)商的定位，而非貿(mào)易商。這種定位可以打消合作伙伴對未來前景，包括競合現(xiàn)象出現(xiàn)的擔(dān)憂。

目前，我們已經(jīng)陸續(xù)在全國范圍展開家電業(yè)務(wù)板塊合作。在這個過程中，我們的合作客戶鎖定家電代理商，依托其下屬強大的分銷網(wǎng)絡(luò)展開“地網(wǎng)”的搭建。合作主要模式圍繞資本展開，即雙方出資成立一家新的合資公司，各占合同約定的股權(quán)配比。合資公司將承擔(dān)原有和新體業(yè)務(wù)，如原有的家電業(yè)務(wù)和其衍生出的新型業(yè)務(wù)，例如物流、倉儲、金融等其他增值類服務(wù)項目，包括維保、安裝業(yè)務(wù)。當(dāng)然，對于家電代理合作客戶來講，所有這些業(yè)務(wù)都以家電板塊為主，圍繞這個主體而展開。同理，如果合作對象為快消品的代理商，則所有業(yè)務(wù)都圍繞原有的快消品類而展開。合資公司不脫離原有主業(yè)務(wù)，從而保證其專業(yè)性。

合作之后，依托地網(wǎng)的UKA超市，代理商可更好的解決“最后一公里”的配送問題，即由本區(qū)域合作客戶負責(zé)超市供給?？梢哉f支流物流網(wǎng)絡(luò)搭建最大的優(yōu)勢在于其服務(wù)性和時效性。怡亞通物流鏈的組成核心在于我們在全國380個城市所建立的物流基地，采用先進的系統(tǒng)管理排除人力操作，完全實現(xiàn)自動化，降低成本的同時加快物流反應(yīng)速度。更為直觀的來講，380平臺將傳統(tǒng)渠道代理商模式轉(zhuǎn)變?yōu)槠脚_運營模式，通過打造覆蓋中國一至六線城鎮(zhèn)的380個城市，提高企業(yè)分銷能力，快速覆蓋所有終端網(wǎng)點。

在這個平臺中采取分倉管理，統(tǒng)一配送模式，將快消品和家電產(chǎn)品等整體打包進行裝配。企業(yè)可共享我們的平臺而無需自己再建倉庫、車隊乃至經(jīng)銷商團隊，節(jié)約代理商單批次發(fā)貨的配送成本，同時可以共享終端，依托鄉(xiāng)鎮(zhèn)超市系統(tǒng)人員提供后續(xù)服務(wù)。提高了廠家和下游客戶以及產(chǎn)品的競爭力，通過對各合作客戶優(yōu)勢資源的整合使雙方獲益。

拉長服務(wù)鏈在于提升服務(wù)價值

過去，怡亞通致力于傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈項目，我們將此定位于廣度業(yè)務(wù)，涵蓋行業(yè)相對寬泛，家電本部隸屬于廣度集群。從介入程度來看，廣度業(yè)務(wù)的服務(wù)內(nèi)容限于對單項業(yè)務(wù)，例如人員、物流、資金等單體服務(wù)，對服務(wù)介入的深度不夠，服務(wù)鏈相對較短。目前，廣度業(yè)務(wù)依然是公司最大的業(yè)務(wù)集群版塊。而隨著業(yè)務(wù)的開展，今年初，整個家電部門開始轉(zhuǎn)型，逐漸延伸出深度業(yè)務(wù)和深度集群。在家電產(chǎn)業(yè)如果單純涉及廣度業(yè)務(wù)，范圍較窄，與快消品相比，家電業(yè)的融資和配送能力有限，這就給未來的服務(wù)外包預(yù)留非常大的操作空間。在這樣的背景下，怡亞通的家電業(yè)務(wù)團隊整體轉(zhuǎn)移到深度集群業(yè)務(wù)中，拉長服務(wù)鏈，提升服務(wù)價值，承接商家非核心業(yè)務(wù)的外包工作，達成更深度的合作。

從另外一個角度來講，家電板塊是我國改革開放之后發(fā)展最成熟的一個品類。可以說從七十年代末八十年代初便開始了市場化，在流通領(lǐng)域中屬于硬通板塊，而怡亞通要想打造“兩天兩地一平臺”必須要通過家電業(yè)務(wù)的深度拓展進行豐滿和完善，基于此，展開與各地有管理、有規(guī)模、有想法的商家合作，打造共享共贏的生態(tài)平臺是未來愿景。

未來的商業(yè)競爭很大程度上需要企業(yè)加強對成本的管控制。在這種情況下，無論配送、管理還是資金方面，都需要產(chǎn)業(yè)集群式的、深度的多方合作，形成合力，資源整合，實現(xiàn)服務(wù)的真正價值。（責(zé)編白洋）endprint