呂明

COSO認為：企業(yè)風(fēng)險管理是一個過程，它由一個主體的董事會、管理當(dāng)局和其他人員實施，應(yīng)用于戰(zhàn)略制定并貫穿于企業(yè)之中，旨在識別可能會影響主體的潛在事項，管理風(fēng)險以使其在該主體的風(fēng)險容量之內(nèi)，并為主體目標的實現(xiàn)提供合理保證。企業(yè)風(fēng)險管理的基礎(chǔ)性前提是每一個主體的存在都是為他的利益相關(guān)者提供價值。所有的主題都面臨不確定性，管理當(dāng)局所面臨的挑戰(zhàn)就是在為增加利益相關(guān)者價值而奮斗的同時，要確定承受多大的不確定性。這種不確定性可能會破壞或者增加價值，因而它既代表風(fēng)險，也代表機遇。

CR集團是當(dāng)?shù)厥姓跈?quán)的市級國有資產(chǎn)營運機構(gòu)，肩負著國有資產(chǎn)保值增值、國有資產(chǎn)優(yōu)化重組、重點項目建設(shè)等任務(wù)。集團成立20年來，通過金融投資、實業(yè)投資、城建投資等多種資本運作方式，形成了“一體兩翼”的發(fā)展戰(zhàn)略架構(gòu)，目前正逐步向省內(nèi)一流、國內(nèi)知名的投資控股型企業(yè)集團邁進，集團內(nèi)部控制體系的構(gòu)建在此刻顯得更為重要。

結(jié)合COSO理論以及集團實際，筆者淺談構(gòu)建CR集團內(nèi)部控制體系的具體步驟：

1.完善集團的內(nèi)部環(huán)境，這是構(gòu)建內(nèi)部控制體系的基礎(chǔ)

建立科學(xué)有效的公司治理機制，形成先進的管理理念和明確的管理目標，建立優(yōu)化的組織結(jié)構(gòu)和高效的運作程序，超前、務(wù)實的人力資源管理，建立相應(yīng)的激勵約束機制，遵循健康嚴謹?shù)男袨闇蕜t，培育蓬勃向上的企業(yè)文化。

2.科學(xué)合理制定集團的長期、中期、短期戰(zhàn)略目標

集團目前每三年制定中期戰(zhàn)略目標，每年與國資委簽訂保值增值責(zé)任書，也可以說就是集團的短期戰(zhàn)略目標，每年與控股企業(yè)簽訂各自的國有資產(chǎn)保值增值任務(wù)，與每個部室簽訂部門年度責(zé)任書，并將完成情況與業(yè)績考核直接掛鉤。針對當(dāng)前國資改革的大背景，結(jié)合當(dāng)前經(jīng)濟結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型以及自身盈利結(jié)構(gòu)的變化，集團應(yīng)科學(xué)合理地制定出長期戰(zhàn)略規(guī)劃。

3.合理識別并界定影響戰(zhàn)略、目標實現(xiàn)的機會與風(fēng)險

集團作為國有投資控股型企業(yè)集團，參控股企業(yè)眾多，涉及的行業(yè)和領(lǐng)域也很多，不同行業(yè)領(lǐng)域的不同影響因素要求必須切實、科學(xué)、合理的識別和界定該事項對于母公司以及各參控股企業(yè)而言是機會還是風(fēng)險，以及如何去積極把握機遇，有效防范風(fēng)險。

4.進行全面的風(fēng)險評估

集團目前以及未來很長的一段時期面臨的主要風(fēng)險是投資風(fēng)險、項目風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險。作為投資控股型企業(yè)，集團利潤來源主要是參控股企業(yè)的投資收益，而收益又跟投資項目有著緊密的聯(lián)系。因此對每一個擬投項目進行的風(fēng)險評估尤為重要。筆者認為對涉及集團整體戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)、控制結(jié)構(gòu)產(chǎn)生直接或潛在重大影響的投資，在完成必要的盡職調(diào)查程序后，應(yīng)根據(jù)制定的投資財務(wù)標準予以決策。財務(wù)標準是集團基于實現(xiàn)價值最大化與資本保值增值目標而對投資回報所確定的不同水準，是從價值角度決定投資項目可以與否的基本依據(jù)。此外，還應(yīng)該處理好虛擬資本投資與實體資本投資的關(guān)系。對于控股公司應(yīng)以實體資本投資為主，大力發(fā)展主導(dǎo)產(chǎn)品，為公司創(chuàng)造利潤來源；對于虛擬資本投資的投資權(quán)限應(yīng)該收歸母公司，及時捕捉優(yōu)質(zhì)企業(yè)購并、重組、上市等有利時機，實現(xiàn)資本的迅速膨脹。適當(dāng)介入證券市場，涉足證券投資基金和產(chǎn)業(yè)投資基金，實現(xiàn)虛擬經(jīng)濟對于公司的價值再造。對于財務(wù)風(fēng)險的評估應(yīng)結(jié)合國家宏觀經(jīng)濟政策、項目所需資金以及自身與金融部門的交流合作等，切實加以評估，確保在任何情況下不出現(xiàn)資金鏈條斷裂的危險。

5.做好相應(yīng)的風(fēng)險應(yīng)對措施

風(fēng)險評估之后，應(yīng)對不同性質(zhì)風(fēng)險的措施主要有四種：回避、降低、分擔(dān)、承受。很多時候，國有的性質(zhì)與特點使得不得不被動承擔(dān)了較多的投資風(fēng)險、經(jīng)營風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險等，對于這些客觀性影響因素導(dǎo)致的資產(chǎn)減值、沒有效益或者是虧損，筆者認為無論是集團還是政府部門，應(yīng)當(dāng)“兩害相比取其輕”，而不是單純的讓國有企業(yè)承擔(dān)過多不應(yīng)由企業(yè)承擔(dān)的社會責(zé)任。對于自主經(jīng)營中產(chǎn)生的風(fēng)險，應(yīng)當(dāng)根據(jù)投資項目以及具體經(jīng)營特點加以研究，以確定是回避、降低還是分擔(dān)、承受等。

6.設(shè)立良好的控制活動

集團有必要設(shè)立各項明確的規(guī)章制度和政策，包括經(jīng)營活動的復(fù)查、業(yè)務(wù)活動的批準和授權(quán)、責(zé)任分離、保證對資產(chǎn)記錄的接觸和使用的安全、獨立稽核等。規(guī)章制度以及政策規(guī)定應(yīng)該做什么，程序則使政策產(chǎn)生效果，政策是程序的基礎(chǔ)，無論是什么樣的政策，都應(yīng)該前后一致加以執(zhí)行。有了完善的政策并加以切實的執(zhí)行，良好的控制活動才可以建立起來，否則只是紙上談兵。

7.加強信息的流動與溝通

集團內(nèi)部需要加強上級與上級、上級與下級、下級與下級的信息流動與溝通，才可以使全體人員清楚了解公司的內(nèi)部控制制度與體系，知道各自的權(quán)利與責(zé)任，減少由于信息不對稱而導(dǎo)致的企業(yè)經(jīng)營成本和監(jiān)督成本的增加。加強信息流動與溝通，需要積極倡導(dǎo)以及每個單位、部室、員工的積極參與，輔之建立可靠的信息交流系統(tǒng)和有效的溝通渠道，效果才能更好。

8.加強內(nèi)部控制的監(jiān)督與評審

集團要確保內(nèi)部控制制度被切實地執(zhí)行且執(zhí)行的效果良好，就必須被施以恰當(dāng)?shù)谋O(jiān)督和評審。監(jiān)督評審可以是持續(xù)性的或分別單獨的，也可以是兩者結(jié)合起來的。監(jiān)督評價中應(yīng)重點關(guān)注監(jiān)督評審程序的合理性、對內(nèi)控缺陷的報告和對政策程序的調(diào)整等。

應(yīng)當(dāng)看到，集團目前正在實施的并未形成一套完整體系的內(nèi)部控制制度與流程對于公司的發(fā)展發(fā)揮了一定的作用，而符合集團性質(zhì)與特點的內(nèi)部控制體系建立并得到切實執(zhí)行后，對于公司未來的發(fā)展必將發(fā)揮更大的作用。但是，不管風(fēng)險管理體系設(shè)計和運行的多好，有效的企業(yè)風(fēng)險管理與內(nèi)部控制體系只能為集團提供有關(guān)目標實現(xiàn)的合理保證，而實現(xiàn)目標的過程卻要受到所有管理過程中固有局限的影響，包括決策過程中判斷可能出現(xiàn)的缺點，由于簡單差錯而導(dǎo)致的故障存在，此外，控制可能會通過幾個人的串通而被繞過，高層管理人員有可能凌駕于內(nèi)控體系之上等。因此，鑒于這些可能存在的局限性，集團仍需要在不斷變化的情況下適時對內(nèi)部控制體系（風(fēng)險管理體系）進行調(diào)整、修正，以期為集團未來的發(fā)展持續(xù)不斷地發(fā)揮其最大效力。