周厚學(xué)

2002年伴隨著國(guó)家經(jīng)濟(jì)體制改革，國(guó)有企業(yè)分離辦社會(huì)職能，以及國(guó)家經(jīng)貿(mào)委、教育部、勞動(dòng)和社會(huì)保障部、財(cái)政部、衛(wèi)生部五部委《關(guān)于進(jìn)一步推進(jìn)國(guó)有企業(yè)分離辦社會(huì)職能工作的意見》的出臺(tái)，一批企業(yè)辦醫(yī)院紛紛脫離母體進(jìn)入市場(chǎng)，由國(guó)有企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)槭聵I(yè)單位。從2002年至今已十多年了，當(dāng)前荊門市中醫(yī)醫(yī)院仍處于加速發(fā)展時(shí)期，轉(zhuǎn)型工作還在進(jìn)行中，2012年市中醫(yī)醫(yī)院并入荊門市中醫(yī)醫(yī)院，去年荊門市中醫(yī)醫(yī)院被經(jīng)國(guó)家中醫(yī)藥管理局確認(rèn)為三級(jí)甲等中醫(yī)醫(yī)院。2002年，荊門市中醫(yī)醫(yī)院正式職工256人，床位320張，是集臨床、科研、教學(xué)、康復(fù)為一體的綜合性國(guó)家二級(jí)甲等醫(yī)院，現(xiàn)在開放床位620張（2.5萬平方米新住院部即將投入使用），目前設(shè)有36個(gè)專業(yè)科室、21個(gè)病區(qū)，有職工總數(shù)700多人，醫(yī)院資產(chǎn)總額3.54億元，年接診門診病人25萬人次，住院病人2萬余人次。在脫離母體自謀發(fā)展的進(jìn)程中，年業(yè)務(wù)收入從2002年的3000萬元發(fā)展到目前的1.8個(gè)億，在其快速發(fā)展的關(guān)鍵時(shí)期，開展成本核算極積應(yīng)對(duì)市場(chǎng)挑戰(zhàn)，是確保醫(yī)院脫離母體實(shí)現(xiàn)自我發(fā)展、快速發(fā)展的重要舉措，也是醫(yī)院經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益雙贏的重要舉措。下面談?wù)勄G門市中醫(yī)醫(yī)院是如何開展成本核算、加強(qiáng)成本管理工作的。

一、認(rèn)清形勢(shì)、轉(zhuǎn)變觀念是應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的落腳點(diǎn)

企業(yè)辦醫(yī)院長(zhǎng)期在企業(yè)的管理之下，成為企業(yè)的福利醫(yī)院，不僅具有國(guó)有企業(yè)的一切通病，還有不少的優(yōu)越感。由于缺乏市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，醫(yī)療技術(shù)水平，服務(wù)水平等方面都比較欠缺，少數(shù)醫(yī)生淪為只會(huì)開藥，不會(huì)看病的“點(diǎn)菜”醫(yī)生。醫(yī)院脫離母體進(jìn)入市場(chǎng)后，如果再保持原有的固疾和問題，顯然無法在市場(chǎng)中立足，因此必須教育職工認(rèn)識(shí)到其思想觀念上的滯后，創(chuàng)收意識(shí)的淡薄，成本核算與控制不到位，分配上的平均主義等方方面面的問題。必須教育職工樹立市場(chǎng)意識(shí)，競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，危機(jī)意識(shí)和責(zé)任意識(shí)，認(rèn)識(shí)到?jīng)]有改革，就沒有變化；沒有變化，就沒有進(jìn)化。只有與時(shí)俱進(jìn)，讓現(xiàn)在走出歷史，讓未來超越歷史，醫(yī)院才能新生，才能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗。

二、加強(qiáng)成本管理，開展全成本核算是應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的中心工作

1.全面實(shí)行單軌制的全成本核算模式

在一個(gè)單位中，千管理，萬管理，最終要落實(shí)到成本費(fèi)用的降低上。如果一個(gè)單位不以成本管理為核心，那么企業(yè)掙的錢再多也終究會(huì)被“吃”光，提高經(jīng)濟(jì)效益就是一句空話。 積極開展節(jié)約降耗、挖潛增效工作，在內(nèi)部管理上實(shí)行以科室為獨(dú)立經(jīng)濟(jì)實(shí)體的經(jīng)營(yíng)核算管理機(jī)制，變粗放管理為精細(xì)管理。我們對(duì)各科室進(jìn)行分配制度改革，進(jìn)行成本效益考核，以成本效益考核為主線，以管理目標(biāo)作保障，嚴(yán)格進(jìn)行考核、兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲，以適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行模式的需要。為此，不但要求臨床科室要轉(zhuǎn)變觀念，財(cái)務(wù)管理人員也要摒棄過去那種“記帳算帳是本行，參與管理是幫忙”的陳舊觀念。財(cái)務(wù)人員應(yīng)積極順應(yīng)形勢(shì)，認(rèn)真研究醫(yī)院財(cái)務(wù)核算、成本核算與工業(yè)企業(yè)的區(qū)別，按醫(yī)院財(cái)務(wù)核算的要求，適應(yīng)醫(yī)院內(nèi)部改革的要求，根據(jù)經(jīng)營(yíng)核算的需要，我們精心設(shè)計(jì)出全院各輔助科室的成本表，將臨床、醫(yī)技、后勤科室等全部納入核算范圍，實(shí)行財(cái)務(wù)成本核算與經(jīng)營(yíng)成本核算一致的單軌制成本管理模式。

單軌制成本核算，就是在正常的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)帳戶下，根據(jù)考核內(nèi)容增設(shè)二級(jí)、三級(jí)明細(xì)分類帳戶。在按統(tǒng)一的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度反映單位財(cái)務(wù)狀況、經(jīng)營(yíng)成果的同時(shí)，也根據(jù)內(nèi)部管理需要，反映各責(zé)任中心的財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)成果。雖然這種核算模式加大了會(huì)計(jì)人員的工作量和工作難度，但對(duì)會(huì)計(jì)人員的素質(zhì)及會(huì)計(jì)信息處理手段也是一種挑戰(zhàn)。將成本核算從繁雜的手工勞動(dòng)中解放出來，變成規(guī)范的、準(zhǔn)確的、自動(dòng)生成的電算化報(bào)表，可降低誤差，提高準(zhǔn)確性，精減人員，節(jié)省經(jīng)管人員重復(fù)統(tǒng)計(jì)、匯總、分類的核算時(shí)間，同樣可克服會(huì)計(jì)信息失真、會(huì)計(jì)工作秩序混亂等弊端。

每個(gè)基層核算單位的成本明細(xì)都可通過輔助科室查詢、打印，全院各科室的成本發(fā)生情況便一目了然，可方便科主任、護(hù)士長(zhǎng)的成本控制與管理，便于分析原因，找出問題改進(jìn)工作。

2.全成本核算實(shí)施過程中，要加強(qiáng)與各科室的溝通與協(xié)調(diào)

荊門市中醫(yī)醫(yī)院以全成本核算為中心的分配核算方式，是實(shí)行基礎(chǔ)工資與浮動(dòng)效益工資相結(jié)合，重點(diǎn)是對(duì)浮動(dòng)效益工資實(shí)行全成本核算，并對(duì)經(jīng)濟(jì)效益、醫(yī)療（工作質(zhì)量）、服務(wù)質(zhì)量、醫(yī)療（生產(chǎn)）安全等進(jìn)行綜合考核。

在全成本核算實(shí)施過程中，荊門市中醫(yī)醫(yī)院充分發(fā)揮職工民主管理、民主決策、民主監(jiān)督的職能，相關(guān)人員要與職工進(jìn)行面對(duì)面的對(duì)話，心與心的交流，充分發(fā)揮職工的主觀能動(dòng)性，迅速扭轉(zhuǎn)有些科室管理滑坡、費(fèi)用控制不到位、管理費(fèi)用上升的勢(shì)頭。

核算科室收入的確定包括直接收入和間接收入兩部分，支出包括固定成本和變動(dòng)成本，固定成本是指房屋和設(shè)備折舊費(fèi)，應(yīng)按財(cái)政部、衛(wèi)生部頒布的醫(yī)院財(cái)務(wù)制度規(guī)定計(jì)提。變動(dòng)成本是指人員經(jīng)費(fèi)、衛(wèi)生材料費(fèi)、其他支出、商品和服務(wù)支出、醫(yī)療賠償、洗滌消毒費(fèi)等財(cái)務(wù)成本和內(nèi)部交易成本，全成本核算的范圍必須遍及全院，項(xiàng)目要全。將科室當(dāng)月毛收入扣減總成本后的純收入按一定比例提取，作為科室浮動(dòng)工資總額，由科室自主進(jìn)行分配。

荊門市中醫(yī)醫(yī)院?jiǎn)诬壷瞥杀竞怂隳Ｊ降膽?yīng)用，體現(xiàn)了以成本效益為主線進(jìn)行分配的方案具有可操作性，有科學(xué)合理的依據(jù)。堅(jiān)持效益優(yōu)先，多勞多得，不搞暗箱操作，以提高職工管理的熱情。同時(shí)在醫(yī)療質(zhì)量方面，科室不得為減少成本而降低服務(wù)質(zhì)量和標(biāo)準(zhǔn)，如關(guān)停熱水供應(yīng)，該維修的不維修等，也不得為多創(chuàng)收而違反物價(jià)政策多收費(fèi)。與此同時(shí)要解決好病人住院困難與部分科室資源閑置的問題，提高病床使用率。還要考慮到新增固定資產(chǎn)與科室承受能力的關(guān)系，妥善處理好增加固定資產(chǎn)與增成本的矛盾，培養(yǎng)新的效益增長(zhǎng)點(diǎn)，因?yàn)榻裉斓耐顿Y，將是明天的成本。

3.抓好單項(xiàng)成本指標(biāo)嚴(yán)考核

由于種種原因醫(yī)保統(tǒng)病人的費(fèi)用是實(shí)行統(tǒng)籌定額包干，醫(yī)院每年都有20%的超定額費(fèi)用不能結(jié)算到位，勢(shì)必成為一筆巨大的壞帳損失，為了解決醫(yī)保病人的就醫(yī)問題，同時(shí)又降低醫(yī)院的潛在經(jīng)營(yíng)虧損，針對(duì)當(dāng)前特殊的就醫(yī)結(jié)算方式，使得醫(yī)院必須按醫(yī)療保險(xiǎn)管理局的要求，對(duì)藥品、高質(zhì)耗材、人均費(fèi)用進(jìn)行適量控制。為此，考核方面，要重點(diǎn)抓藥品收入比、百元收入物耗比兩項(xiàng)指標(biāo)，藥品須控制在業(yè)務(wù)收入的一定范圍內(nèi)，物耗比在規(guī)定的定額內(nèi)，這樣，既可大大減輕病人負(fù)擔(dān)，又可努力為患者提供優(yōu)質(zhì)低價(jià)的服務(wù)，也可為地方政府日益緊張的社?；饻p壓。

荊門市中醫(yī)醫(yī)院在成本管理方面主要體現(xiàn)和把握以下幾個(gè)原則：一是經(jīng)濟(jì)原則，成本核算辦法簡(jiǎn)便易行，操作性強(qiáng)，并且融入到了日常工作中；二是因地制宜原則，收入物耗比指標(biāo)各科室均不一樣，進(jìn)行個(gè)別設(shè)計(jì)；三是全員參與原則，全體職工都將成本控制轉(zhuǎn)化為一種自覺行動(dòng)，變被動(dòng)核算為主動(dòng)核算，達(dá)到層層傳遞壓力的效果；四是領(lǐng)導(dǎo)推動(dòng)原則，各科室主任為成本指標(biāo)的第一負(fù)責(zé)人，對(duì)全部成本費(fèi)用負(fù)責(zé)，各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)自己負(fù)責(zé)的成本進(jìn)行控制。全成本核算的推廣應(yīng)用依賴于醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)的重視支持以及會(huì)計(jì)人員的積極參與，它是經(jīng)醫(yī)院改革證明富有生命力的經(jīng)濟(jì)管理手段。

浪費(fèi)猶如決堤，增效好似燕銜泥。開源節(jié)流，降本壓費(fèi)增效，只有靠醫(yī)院時(shí)時(shí)事事處處抓緊，方方面面點(diǎn)點(diǎn)滴滴積累，其他捷徑是沒有的。

三、以人為本、是醫(yī)院應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的推進(jìn)器

堅(jiān)持以人為本的管理方式，建立內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制，把工作業(yè)績(jī)、工作質(zhì)量融入薪酬體系中，克服“只找院長(zhǎng)，不找市場(chǎng)”，習(xí)慣于“坐堂行醫(yī)”的舊模式，克服“只重收入，不計(jì)成本”，缺乏成本意識(shí)和管控手段，克服表面上看收入很高，事實(shí)上利潤(rùn)很薄的現(xiàn)象。

提高效益的同時(shí)，要堅(jiān)持實(shí)施預(yù)算管理和全成本核算管理，積極推行“節(jié)約型醫(yī)院”活動(dòng)，從一滴水，一度電，一張紙，一塊紗布做起，樹立勤儉節(jié)約、杜絕浪費(fèi)的意識(shí)，努力降低內(nèi)部運(yùn)行成本，爭(zhēng)取最大的利潤(rùn)。做到人人有擔(dān)子，個(gè)個(gè)有壓力，樹立“發(fā)展為了員工，發(fā)展依靠員工，發(fā)展成果也應(yīng)該由員工共享”的理念，在醫(yī)院取得良好效益的基礎(chǔ)上努力增加職工收入。

我們經(jīng)歷了中石化經(jīng)費(fèi)補(bǔ)貼、獨(dú)立核算、自我生存與自謀發(fā)展的創(chuàng)業(yè)歷程，在這十三年里，荊門市中醫(yī)醫(yī)院廣大干部職工緊緊圍繞醫(yī)院的宏觀目標(biāo)，進(jìn)行了內(nèi)部挖潛增效，從薪酬設(shè)計(jì)、人事、成本核算與控制、經(jīng)營(yíng)管理、醫(yī)院文化建設(shè)等諸多方面進(jìn)行了探索，醫(yī)院的宏觀目標(biāo)一個(gè)一個(gè)得以實(shí)現(xiàn)，在這方面，醫(yī)院正在探索一套適合自身特色的管理方案。