張 丹，楊懷宏

(湖南人文科技學(xué)院 經(jīng)濟(jì)與管理系，湖南 婁底417000)

營(yíng)運(yùn)資金，用會(huì)計(jì)的視角來(lái)看，是指流動(dòng)資產(chǎn)與流動(dòng)負(fù)債的凈額。而在財(cái)務(wù)管理知識(shí)體系中，主要是對(duì)流動(dòng)資產(chǎn)中的庫(kù)存現(xiàn)金、應(yīng)收賬款、存貨以及短期融資方式進(jìn)行進(jìn)一步的研究。營(yíng)運(yùn)資金管理的內(nèi)容總的來(lái)說(shuō)就是對(duì)企業(yè)流動(dòng)資產(chǎn)中的庫(kù)存現(xiàn)金、應(yīng)收賬款、存貨以及短期融資方式進(jìn)行管理。具體而言就是加速庫(kù)存現(xiàn)金、應(yīng)收賬款、存貨的周轉(zhuǎn)，保證資金鏈的持續(xù);盡可能的降低持有資產(chǎn)的機(jī)會(huì)成本，提高資金報(bào)酬率;擴(kuò)大短期融資渠道，降低融資成本。最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化的目標(biāo)。

管理營(yíng)運(yùn)資金意義重大，加大儲(chǔ)備適量的營(yíng)運(yùn)資金，可以形成企業(yè)資金的良性循環(huán)，避免資金鏈的斷流;保持一定量的營(yíng)運(yùn)資金能夠提高企業(yè)的短期償債能力，降低企業(yè)風(fēng)險(xiǎn);整個(gè)營(yíng)運(yùn)資金的傳遞為企業(yè)的高效運(yùn)轉(zhuǎn)也提供了動(dòng)力。管理營(yíng)運(yùn)資金目標(biāo)總的來(lái)說(shuō)在于通過(guò)對(duì)單項(xiàng)營(yíng)運(yùn)資金進(jìn)行管理，系統(tǒng)整合對(duì)象從而達(dá)到資金流的順暢及高效，為企業(yè)各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)提供資金。

一 Z 公司的概況

(一) Z 公司簡(jiǎn)介

Z 公司于1999 年7 月在衡陽(yáng)市開啟了第一家分店，是一家私營(yíng)連鎖超市集團(tuán)。隨后便憑借自身實(shí)力與資本積累在衡陽(yáng)市各大區(qū)域建立起了系統(tǒng)化連鎖超市網(wǎng)，截止2013 年已有49 家分店。目前正積極擴(kuò)張，依靠衡陽(yáng)市超市壟斷地位向省會(huì)城市以及周邊二三線城市進(jìn)軍。

(二)Z 公司與沃爾瑪整體營(yíng)運(yùn)資金管理效率對(duì)比

表1 Z 公司整體營(yíng)運(yùn)資金管理效率

表2 沃爾瑪整體營(yíng)運(yùn)資金管理效率

圖1 沃爾瑪融資方式比例

圖2 Z 公司融資方式比例

二 Z 公司營(yíng)運(yùn)資金管理現(xiàn)狀分析

(一)Z 公司現(xiàn)金管理現(xiàn)狀分析

Z 公司采取分店經(jīng)銷模式，在全市范圍內(nèi)形成了網(wǎng)狀式店面點(diǎn)。其管理方式主要采取獨(dú)立作業(yè)，各家遍布全市的分店之間并沒有過(guò)多交涉，其現(xiàn)金管理分屬于各大分店財(cái)務(wù)管理體系。而作為世界性零售業(yè)龍頭老大的沃爾瑪超市卻建立起多樣態(tài)的連鎖模式，并于大中華區(qū)設(shè)立百家分店。以其全面預(yù)算機(jī)制為基礎(chǔ)，并輔以高效科學(xué)的財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)，加大總部與分部之間，分部與分部之間交流溝通，最終實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)的細(xì)分。以圖3表明兩者在宏觀上財(cái)務(wù)現(xiàn)金管理的差距。

圖3 Z 公司與沃爾瑪現(xiàn)金管理比較

另一方面，依仗于經(jīng)營(yíng)規(guī)模方式，Z 公司的財(cái)務(wù)管理簡(jiǎn)約單一，現(xiàn)金流主要存在于每日結(jié)存收銀臺(tái)，日終了匯總現(xiàn)金量交予分店財(cái)務(wù)部核算核對(duì)，再送往銀行結(jié)存。年末，由各大分店財(cái)務(wù)部經(jīng)理將各自財(cái)務(wù)現(xiàn)金流狀況送往總部進(jìn)行匯報(bào)總結(jié)，每年資本積累穩(wěn)步略有波動(dòng)，近年無(wú)任何投資擴(kuò)張趨勢(shì)，仍保持16 家衡陽(yáng)分店模式。而世界性連鎖霸主沃爾瑪卻能利用其充足的資金流，積極瞄準(zhǔn)市場(chǎng)并參與并購(gòu)，實(shí)現(xiàn)資金的增值。2008 年以260 億美元獲取智利D＆S 超市控股權(quán)，進(jìn)入富有吸引力的智利市場(chǎng)。截止目前為止，沃爾瑪已在15 個(gè)國(guó)家進(jìn)行了拓展。表3 和表4 數(shù)據(jù)能清晰表明Z 公司和沃爾瑪現(xiàn)金流的變動(dòng)。

表3 Z 公司近三年財(cái)務(wù)報(bào)表數(shù)據(jù) 單位:萬(wàn)元

表4 沃爾瑪近5 年財(cái)務(wù)報(bào)表數(shù)據(jù) 單位:百萬(wàn)美元

(二)Z 公司應(yīng)收賬款管理現(xiàn)狀分析

由于Z 公司壟斷了衡陽(yáng)市市場(chǎng)份額，購(gòu)貨商和散客較多，每日商品成交量較大，而Z 公司屬于典型的家族式私人企業(yè)，依靠私交情分所促成的交涉量大，并缺乏對(duì)應(yīng)收賬款進(jìn)行確認(rèn)和跟蹤，往往導(dǎo)致年末累計(jì)應(yīng)收增加，應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率低下，資本變現(xiàn)能力較差，嚴(yán)重影響資金的短期償債能力和流動(dòng)性。以圖4 的數(shù)據(jù)能充分反映其應(yīng)收賬款管理現(xiàn)狀的窘境。Z 公司目前應(yīng)收賬款是以每年遞增的趨勢(shì)發(fā)展，且數(shù)額較大;相比較沃爾瑪而言，其周轉(zhuǎn)率低下，不及其一半，變現(xiàn)能力較差。

圖4 Z 公司與沃爾瑪應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率比較

由于Z 公司是家族式私營(yíng)企業(yè)，靠人情私交達(dá)成的大宗貿(mào)易較多，年報(bào)報(bào)表中應(yīng)收賬款明細(xì)賬中多家購(gòu)貨商賬戶逐年遞增且占據(jù)較大比例(如圖4);同時(shí)，隨著應(yīng)收賬款數(shù)額的增加和監(jiān)管不力，年末壞賬損壞也呈遞增趨勢(shì)(如表5)，雖然沒有超出計(jì)提千分之五的準(zhǔn)備，但是目前趨勢(shì)表明有超過(guò)壞賬準(zhǔn)備計(jì)提的可能性，應(yīng)提前做好預(yù)警機(jī)制。而Z 公司管理層并未對(duì)此給予重視，各家分店財(cái)務(wù)部門也未設(shè)置應(yīng)收賬款會(huì)計(jì)崗位。

表5 Z 公司應(yīng)收賬款情況

(三)Z 公司存貨管理現(xiàn)狀分析

Z 公司對(duì)于存貨管理有自己的一套理念，其中最為著名的是按月進(jìn)行貨架重組，旨在為顧客打造購(gòu)物的新鮮感和商品繁多的錯(cuò)覺感。但沒有指示牌或者個(gè)別分店指示牌不明顯導(dǎo)致并沒有達(dá)到預(yù)期效果。這種方式常常會(huì)使得顧客因?yàn)闊o(wú)法按習(xí)慣快速找到商品而產(chǎn)生反感，甚至丟失客源。而其他具有代表性的連鎖超市并沒有這種另類的“習(xí)慣”，顧客能輕松找到所需，客源相對(duì)較平穩(wěn)。

另一方面，雖在衡陽(yáng)市占據(jù)零售業(yè)龍頭老大的Z 公司已開具16 家分店，但每家分店規(guī)模層次不齊，商品種類相差不等，并且多為國(guó)內(nèi)貨源，缺乏與國(guó)際接軌的勢(shì)頭。而去沃爾瑪購(gòu)物，不難發(fā)現(xiàn)，里面的商品一應(yīng)俱全，種類繁多，無(wú)論是國(guó)內(nèi)產(chǎn)品還是進(jìn)口貨物都能在偌大的沃爾瑪賣場(chǎng)中找到。并且，沃爾瑪極力打造為顧客省心的理念，在各大分店都有明顯的路標(biāo)，不怕迷路。所有的商場(chǎng)中都會(huì)有“天天廉價(jià)”的標(biāo)示，告訴顧客在這能買到物美價(jià)廉的各色產(chǎn)品。

(四)Z 公司融資方式現(xiàn)狀分析

Z 公司屬于典型家族式私企，家族式自有資本占據(jù)最大份額，并分于家庭成員中各占比例;有部分銀行貸款，但資本成本較高;Z 公司還有少量的內(nèi)部員工資本份額(如表6)。

表6 Z 公司資金構(gòu)成 (單位:萬(wàn)元)

三 Z 公司營(yíng)運(yùn)資金管理存在的問(wèn)題及原因分析

(一)Z 公司現(xiàn)金管理存在的問(wèn)題及原因分析

1.缺乏全面預(yù)算機(jī)制，現(xiàn)金供需紊亂

Z 公司作為一個(gè)中型集團(tuán)公司，建立全面預(yù)算機(jī)制具有至關(guān)重要的必然性。首先因?yàn)榧瘓F(tuán)公司由于總部與分部之間、分部?jī)?nèi)各職能部門之間存在諸多利益關(guān)系，如果處理不好這些關(guān)系就會(huì)出現(xiàn)較多財(cái)務(wù)問(wèn)題，繼而發(fā)生財(cái)務(wù)危機(jī)最終威脅其生存。實(shí)踐表明，建立全面預(yù)算機(jī)制控制管理現(xiàn)金已成為時(shí)代的潮流和標(biāo)志，并起到良好效果。

2.缺乏科學(xué)的最佳現(xiàn)金持有量估計(jì)模型

現(xiàn)金把握量不準(zhǔn)，企業(yè)持有現(xiàn)金的好處在于增加流動(dòng)能力，滿足各種需求，但現(xiàn)金的非(低)收益性，又使持有現(xiàn)金會(huì)喪失投資獲利的收益，即存在著機(jī)會(huì)成本。最佳的現(xiàn)金持有量是持有的收益和成本達(dá)到均衡的數(shù)額。在金融市場(chǎng)高度發(fā)展的今天，由于有價(jià)證券的變現(xiàn)性很強(qiáng)，可以作為現(xiàn)金的等價(jià)物，因此考慮現(xiàn)金持有量最佳余額時(shí)一般與有價(jià)證券一并考慮。

(二)Z 公司應(yīng)收賬款管理存在的問(wèn)題及原因分析

1.缺乏事前全面的客戶信息管理機(jī)制，應(yīng)收賬款逐年呈遞增趨勢(shì)

當(dāng)今時(shí)代的商場(chǎng)，利用商業(yè)信用進(jìn)行銷售的企業(yè)日益增多。而通過(guò)商業(yè)信用，企業(yè)能夠擴(kuò)大銷售量，加速存貨周轉(zhuǎn)，從而實(shí)現(xiàn)當(dāng)期利潤(rùn)。商業(yè)信用往往涉及到商業(yè)折扣、現(xiàn)金折扣以及商業(yè)折讓等問(wèn)題。這就不免要求企業(yè)對(duì)此進(jìn)行一系列評(píng)估選擇，建立準(zhǔn)確的客戶信息管理機(jī)制，選擇那些信用評(píng)級(jí)較高的購(gòu)貨方。而當(dāng)前的現(xiàn)實(shí)情況卻是，多數(shù)企業(yè)為了快速擴(kuò)大銷售額，盲目選擇對(duì)象，甚至于忽略資格審查的流程直接靠人情交易。這樣做不僅無(wú)法收回前賬，反而會(huì)使得應(yīng)收賬款逐年呈遞增趨勢(shì)，壞賬呆賬風(fēng)險(xiǎn)較大。所有的這些對(duì)于企業(yè)的發(fā)展是十分不利的，嚴(yán)重的情況下企業(yè)很可能被應(yīng)收賬款給拖垮。

2.缺乏事中健全的內(nèi)部控制制度，應(yīng)收賬款催收不力

與客戶已達(dá)成賒銷形式的企業(yè)，必須建立強(qiáng)有力的內(nèi)部控制制度，加強(qiáng)事中的催收力度。如果企業(yè)只是為了擴(kuò)大銷售額，增大銷售渠道而加大利用商業(yè)信用并且事中缺乏內(nèi)控，常常會(huì)導(dǎo)致應(yīng)收的壞賬增多，期末收回的現(xiàn)金流降低，甚至有資金鏈斷流的可能，這對(duì)于企業(yè)擴(kuò)張發(fā)展起到了較大的制約作用。而這些情況使得企業(yè)的營(yíng)業(yè)周期延長(zhǎng)，導(dǎo)致企業(yè)現(xiàn)金短缺，影響了企業(yè)的資金循環(huán)，嚴(yán)重影響了企業(yè)的正常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)。

3.缺乏事后監(jiān)督機(jī)制和強(qiáng)有力的維權(quán)意識(shí)，壞賬呆賬較多

正確的與客戶建立賒銷合同協(xié)約并按照合同要求做到維權(quán)的目的。而存在于現(xiàn)實(shí)世界中的商貿(mào)企業(yè)常常以口頭協(xié)約的方式達(dá)成交易，并沒有在合同協(xié)議中得到充實(shí)地反應(yīng)，這一舉措容易造成應(yīng)收賬款的逾期發(fā)生。另外，對(duì)于應(yīng)收賬款的處理，企業(yè)也可以將其銷售給金融機(jī)構(gòu)，盡快收回資金減少財(cái)務(wù)壓力。但在進(jìn)行這一系列的舉措之前，企業(yè)應(yīng)該要以企業(yè)價(jià)值最大化為標(biāo)準(zhǔn)，權(quán)衡利弊，以降低成本的方式實(shí)現(xiàn)收益的最大化，不應(yīng)該盲目的進(jìn)行應(yīng)收的貼現(xiàn)。

(三) Z 公司存貨管理存在的問(wèn)題及原因分析

1.缺乏網(wǎng)上銷售平臺(tái)，銷售額始終無(wú)法突破

利用傳統(tǒng)賣場(chǎng)，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)手段較為單一、成本代價(jià)較高、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)較大并且無(wú)法實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新從而突破利潤(rùn)額，這也為企業(yè)未來(lái)的擴(kuò)張壯大設(shè)置了障礙。要想在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)中獲取一席之地，必須高度關(guān)注并利用現(xiàn)代科技手段，充分利用互聯(lián)網(wǎng)所帶來(lái)的額外利益。至此，消費(fèi)者可以不用花費(fèi)較大力量出門前往大賣場(chǎng)進(jìn)行商品的選購(gòu)，直接輕輕點(diǎn)擊鼠標(biāo)即可完成交易。在當(dāng)今這個(gè)科技高速發(fā)達(dá)的今天，僅靠實(shí)體店起家的Z 公司年利潤(rùn)始終不溫不火，一定程度上也是因?yàn)槠浜鲆暰W(wǎng)上市場(chǎng)的開發(fā)利用。

2.官僚主義嚴(yán)重，強(qiáng)制執(zhí)行貨架重組決策，導(dǎo)致客源有所損失

典型的家族式私營(yíng)企業(yè)管理層基本由家族人員構(gòu)成，官僚主義強(qiáng)烈。決策主要以其自身的管理模式為行動(dòng)指南，具有一套屬于自己的所謂管理理念。它強(qiáng)調(diào)每月按時(shí)進(jìn)行大賣場(chǎng)貨架重組計(jì)劃，將原來(lái)的擺放模式進(jìn)行打亂重組，旨在營(yíng)造一種新鮮感和“購(gòu)物天堂”的錯(cuò)覺。而對(duì)于這種另類的存貨管理方式，散客和購(gòu)貨商似乎并不買賬，經(jīng)調(diào)查表示，大眾普遍反映這種貨架重組的策略常常使得他們無(wú)法快速找到所需商品，這樣既耗時(shí)又耗力，最終反而使其在購(gòu)物的過(guò)程中產(chǎn)生心煩意亂的情緒，甚至起了不再去往此處購(gòu)物的想法。

3.缺乏與國(guó)際接軌的視角和擴(kuò)張實(shí)力的野心，存貨種類僅限于國(guó)內(nèi)產(chǎn)品

由于Z 公司目前僅定位于打造湖南省一流連鎖超市，商品種類有限且局限于國(guó)內(nèi)產(chǎn)品，并沒有單獨(dú)的進(jìn)口柜臺(tái)出售洋貨。而我們所知道的大型連鎖超市立志于打造國(guó)際性大連鎖，商品來(lái)源多樣，進(jìn)口產(chǎn)品的比例逐漸呈上升趨勢(shì)且有屬于自己的柜臺(tái)中心。同時(shí)，大型連鎖超市在進(jìn)口產(chǎn)品的選擇上近年來(lái)也呈多樣性，不再僅僅局限于食品，涉及范圍擴(kuò)張到日常用品、旅游必備等多樣性單品或者組合。這對(duì)于Z 公司向更大更強(qiáng)發(fā)展起到了不利影響。

(四) Z 公司融資存在的問(wèn)題及原因分析

有限的融資渠道，融資選擇權(quán)較小，融資成本較高，風(fēng)險(xiǎn)較大。目前的公司融資方式僅限于幾種。留存收益占了較大部分，而我們清楚地知道，留存收益等內(nèi)部融資方式成本較高，機(jī)會(huì)成本較大，往往處于不穩(wěn)定的狀況，主要以這種方式籌集的公司風(fēng)險(xiǎn)性較大;另外，銀行借款成為了Z 公司融資的另一主要方式，但是，目前的金融借貸市場(chǎng)提高借貸標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)格審核制度，利率處于穩(wěn)定狀況且偏高，這使得以這種方式融資的公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)極大，且時(shí)刻面臨資金鏈斷流的情況，地位較被動(dòng);最后，值得一提的是內(nèi)部員工的融資模式，這種新式的融資方式已悄然成為了當(dāng)代企業(yè)的選擇，這種直接的方式所籌集到的資金量是極低的，無(wú)法滿足企業(yè)擴(kuò)張所需，甚至無(wú)法滿足企業(yè)日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，只能成為企業(yè)融資的輔助手段。

四 加強(qiáng)Z 公司營(yíng)運(yùn)資金管理的對(duì)策

(一) 加強(qiáng)Z 公司現(xiàn)金管理的對(duì)策

表7 近三年Z 公司現(xiàn)金流量變動(dòng)情況表 (單位:萬(wàn)元)

1.建立全面預(yù)算機(jī)制，高效控制現(xiàn)金流

全面預(yù)算機(jī)制，即在集團(tuán)控制下的分公司中，各大分公司中的內(nèi)部部門中設(shè)立與財(cái)務(wù)資源或者非財(cái)務(wù)資源相關(guān)的資金控制目標(biāo)，以其指導(dǎo)完成生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)。這一過(guò)程，是全員參與、全方位規(guī)劃的戰(zhàn)略方針，通過(guò)一系列科學(xué)有效地分配人力、財(cái)務(wù)以及實(shí)務(wù)資源，控制收支程序，加強(qiáng)監(jiān)管力度，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的既定目標(biāo)。針對(duì)Z 公司的具體情況，Z 公司應(yīng)該建立全面預(yù)算管理機(jī)制，有計(jì)劃的控制現(xiàn)金流問(wèn)題。根據(jù)近年來(lái)現(xiàn)金流的變動(dòng)范圍訂立一般現(xiàn)金控制量，從而為進(jìn)行正常經(jīng)營(yíng)和預(yù)防經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)作出準(zhǔn)備。據(jù)表7 數(shù)據(jù)分析得出，Z 公司可以將年度現(xiàn)金流量控制在2 000 萬(wàn)至9 000 萬(wàn)之間。

2.充分利用最佳現(xiàn)金持有量估計(jì)模型——米勒-歐爾現(xiàn)金模型

該模型又稱隨機(jī)模型，它是由美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家默頓·米勒和丹尼爾·歐爾首先提出的。這一模型假定企業(yè)每日的現(xiàn)金流動(dòng)是隨機(jī)的，它近似地服從正態(tài)分布，這和實(shí)際更為接近(如圖5)。它的基本原理是制定一個(gè)現(xiàn)金控制區(qū)間，定出現(xiàn)金持有的上限(H)和下限(L)，Z 為目標(biāo)控制線。當(dāng)企業(yè)現(xiàn)金余額介于H 和L 之間時(shí)，企業(yè)可以不進(jìn)行任何交易，一旦現(xiàn)金余額達(dá)到H 時(shí)，則應(yīng)買入(H-Z)數(shù)額的有價(jià)證券;如果現(xiàn)金余額達(dá)到L 點(diǎn)，則應(yīng)賣出(Z-L)數(shù)額的有價(jià)證券。

圖5 米勒—?dú)W爾現(xiàn)金模型

按該模型，上限和目標(biāo)現(xiàn)金余額的計(jì)算公式為:

上限:H=L+3［(3AB)/4C］1/3

目標(biāo)余額:Z=L+(H-L)/3

其中A 為轉(zhuǎn)換有價(jià)證券的成本，B 為現(xiàn)金余額的日方差，C 為一定時(shí)期有價(jià)證券的利率(一般以日利率為準(zhǔn))，通過(guò)該模型計(jì)算出最佳現(xiàn)金持有量.但在實(shí)際工作中利用該模型時(shí)，為了減少交易成本，不必嚴(yán)格按上述模型操作，而是按照現(xiàn)金余額的變化趨勢(shì)來(lái)進(jìn)行。比如，當(dāng)現(xiàn)金余額達(dá)到上限時(shí)，應(yīng)預(yù)測(cè)現(xiàn)金收入和支出的變化，如果預(yù)測(cè)現(xiàn)金余額會(huì)自動(dòng)下降，則可以不必采取轉(zhuǎn)換有價(jià)證券的行動(dòng);但如果預(yù)期會(huì)持續(xù)超過(guò)上限，則應(yīng)購(gòu)入有價(jià)證券，使余額回到目標(biāo)持有量。針對(duì)Z 公司的具體情況，目前對(duì)于利用最佳現(xiàn)金持有量模型應(yīng)該是有意識(shí)地確定最佳現(xiàn)金持有量范圍，并付諸實(shí)踐。

(二)加強(qiáng)Z 公司應(yīng)收賬款管理的對(duì)策

1.合理確定賒銷政策，控制應(yīng)收賬款的資本占用

對(duì)于Z 公司松散的應(yīng)收賬款管理方式，有必要對(duì)其進(jìn)行全面政策確定。首先進(jìn)行的信用政策的確定是應(yīng)收賬款管理的關(guān)鍵。合理的信用政策包括三大部分，即信用條件、信用標(biāo)準(zhǔn)以及信用決策。Z 公司為了更有效地管理應(yīng)收賬款，加快回收資金，應(yīng)該有意識(shí)地提供帶有折扣的信用條件，這樣不僅可以吸引更多的客戶，擴(kuò)大銷售額，而且也可以加速貨款的回收。同時(shí)，Z 公司不應(yīng)該憑借私人交情進(jìn)行商場(chǎng)交易，在衡量客戶是否有資格享受信用條件時(shí)必須加強(qiáng)監(jiān)督，采用“5C”評(píng)價(jià)法，即資本(capital)、特點(diǎn)(character)、抵押品(collateral)、能力(capacity)和條件(condition)，從這五個(gè)方面的分析評(píng)價(jià)來(lái)判斷企業(yè)的信用風(fēng)險(xiǎn)水平，在此基礎(chǔ)上還應(yīng)結(jié)合從銀行獲取的證明材料和客戶的報(bào)表進(jìn)行綜合分析。

2.制定合理的收賬政策，加速應(yīng)收款的周轉(zhuǎn)

客戶的拖欠不僅會(huì)加大Z 公司的資本占用，而且會(huì)增加壞賬風(fēng)險(xiǎn)。所以對(duì)于Z 公司來(lái)說(shuō)，對(duì)應(yīng)收賬款還應(yīng)該實(shí)現(xiàn)催賬程序，即:(1)發(fā)出拖欠通知，提請(qǐng)客戶支付;(2)電話聯(lián)系通知付款;(3)聘請(qǐng)代理收賬機(jī)構(gòu)催收;(4)采取法律手段。想要有效地收取款項(xiàng)必須建立合理的收賬政策，但同時(shí)也要考慮成本和效益的均衡，做出最合理的方針。在這個(gè)過(guò)程中安排專人專項(xiàng)進(jìn)行后續(xù)跟蹤。

(三) 加強(qiáng)Z 公司存貨管理的對(duì)策

1.充分利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，開拓網(wǎng)上交易平臺(tái)，多渠道拓展市場(chǎng)

網(wǎng)上超市(On-line supermarket)，又稱網(wǎng)絡(luò)超市，它是20 世紀(jì)出現(xiàn)的一種新興商貿(mào)平臺(tái)，借助于互聯(lián)網(wǎng)等高科技手段拓展銷售網(wǎng)點(diǎn)，為顧客提供豐富多樣的各品種商品，包括批發(fā)零售。在如今這個(gè)互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，要想在激烈的商戰(zhàn)中謀得一席之地，商家就必須充分利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，開拓網(wǎng)上交易平臺(tái)，多渠道拓展市場(chǎng)從而突破利潤(rùn)瓶頸，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。

2.重組管理層結(jié)構(gòu)，摒棄過(guò)時(shí)的官僚思想，融入新興管理理念

Z 公司屬于家族式私營(yíng)企業(yè)模式，管理層主要以家族成員構(gòu)成，缺乏相應(yīng)的管理專業(yè)知識(shí)和開闊的長(zhǎng)遠(yuǎn)視野，往往決策出自于個(gè)別高層。而這種管理方式不適合如今的時(shí)代，比如堅(jiān)持進(jìn)行貨架重組，打亂存貨月度擺放模式，結(jié)果卻適得其反?；诓涣嫉默F(xiàn)實(shí)反映，有必要采取大型連鎖超市的成功模式，不按所謂的月季進(jìn)行存貨擺放重組，以此穩(wěn)定已有的顧客和利用多樣性商品吸引更多潛在顧客。另外，家族式連鎖超市并無(wú)擴(kuò)張的野心，只是規(guī)劃于占領(lǐng)衡陽(yáng)市場(chǎng)，依靠本地資源，所以在整個(gè)湖南省聲譽(yù)并不景氣。基于此，Z公司應(yīng)該重新確立企業(yè)戰(zhàn)略愿景和目標(biāo)，努力擴(kuò)大資本實(shí)力，積極擴(kuò)建相應(yīng)分店，致力于打造湖南省名牌連鎖形象，并最終實(shí)現(xiàn)上市的目的從而擴(kuò)張融資渠道，為企業(yè)未來(lái)的發(fā)展提供堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

(四) 加強(qiáng)Z 公司短期融資問(wèn)題的對(duì)策

目前Z 公司限于銀行借款這一方式還是僅限于某一單一銀行，可以加大各種銀行的借款嘗試，充分發(fā)揮財(cái)務(wù)杠桿作用。同時(shí)，考慮努力發(fā)展壯大躋身創(chuàng)業(yè)板上市，獲取股票融資這一范圍廣，融資快的形式。另外，作為已經(jīng)成為衡陽(yáng)市市場(chǎng)份額最大的連鎖超市，應(yīng)該要充分發(fā)揮商業(yè)信用這一模式，為自己爭(zhēng)取更多的主動(dòng)權(quán)，享受貨幣這一過(guò)程中的時(shí)間價(jià)值性?？傊?，短期資金的融通對(duì)于企業(yè)營(yíng)運(yùn)資金的周轉(zhuǎn)和流通發(fā)揮著不可磨滅的作用，維系著資金鏈的穩(wěn)定和運(yùn)轉(zhuǎn)，尤其對(duì)以存貨為主的商貿(mào)企業(yè)的影響分外重要。

五 結(jié)束語(yǔ)

不斷改進(jìn)和完善營(yíng)運(yùn)資金管理，不斷提高資金的使用效率和盈利能力，從而可以不斷增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。本文采用了地區(qū)性特征明顯的連鎖超市Z公司為研究對(duì)象，采用相對(duì)比較法將地區(qū)性霸主和世界性霸主進(jìn)行比較，并對(duì)其現(xiàn)金、應(yīng)收賬款、存貨以及融資方面各存在的問(wèn)題進(jìn)行了相應(yīng)的現(xiàn)狀分析和原因探究，并提出具體可行的對(duì)策方案，旨在改善目前Z 公司存在的營(yíng)運(yùn)資金管理難題，也為類似企業(yè)提供一定程度上的借鑒作用。

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