本刊記者｜孫杰賢

傳統(tǒng)企業(yè)該用怎么樣的態(tài)度來面對互聯(lián)網(wǎng)呢？海爾集團的張瑞敏說，傳統(tǒng)企業(yè)不觸網(wǎng)就會死亡，“最大的問題是不夠狗急跳墻，最難的是給自己做手術(shù)”。

海爾正在熱情的擁抱互聯(lián)網(wǎng)，消滅中間層。現(xiàn)在的海爾現(xiàn)在只有三種人，第一種是“平臺主”，其任務(wù)是快速配置資源；第二種是“小微主”，（公司進行項目化運作，每一個項目團隊就是一個“小微”）；第三種人是小微成員。員工的去留在小微：小微需要你，你就留；不需要你，你就離開。這樣，海爾原來的金字塔型的組織架構(gòu)被壓扁了，員工沒有領(lǐng)導(dǎo)了，過去聽上級的，現(xiàn)在聽用戶的。

一邊是電子商務(wù)和社交網(wǎng)絡(luò)的蒸蒸日上，一邊是傳統(tǒng)企業(yè)的創(chuàng)新乏力和增長后勁不足，這導(dǎo)致傳統(tǒng)企業(yè)紛紛向互聯(lián)網(wǎng)看齊——“互聯(lián)網(wǎng)思維做家居”、“互聯(lián)網(wǎng)思維做手機”、“互聯(lián)網(wǎng)思維做電視”以及“互聯(lián)網(wǎng)思維做汽車”等“勵志故事”一個接一個，恨不得買菜的大媽都能侃上幾句。

不可否認，在網(wǎng)絡(luò)化和信息化的大背景和大趨勢下，企業(yè)的組織架構(gòu)、商業(yè)模式甚至企業(yè)文化都應(yīng)該做出相應(yīng)的調(diào)整。但如果盲目崇拜概念本身，而不去探究概念背后的時勢與根源，互聯(lián)網(wǎng)思維也可能成為新的思維桎梏和觀念壁壘。

而且，任何概念的落地都會有一定的邊界或者說局限性，在已然成熟的傳統(tǒng)市場上，強行用互聯(lián)網(wǎng)思維去改造，既無必要，也不現(xiàn)實。張瑞敏“不觸網(wǎng)就死”的論斷即便是落在海爾身上也難免有些激進，當(dāng)然，這也許跟他一貫的做事風(fēng)格有關(guān)，敢為也樂意為天下先。

相對而言，筆者更贊成華為技術(shù)的任正非對互聯(lián)網(wǎng)思維的一些觀點和看法。他說，“當(dāng)下是大機會時代，但我們不要機會主義”，“即使在互聯(lián)網(wǎng)時代，車子還是車子，豆腐還是豆腐”。

今年，任正非在華為公司內(nèi)部會議上多次強調(diào)，不要被互聯(lián)網(wǎng)浪潮所裹挾，別太互聯(lián)網(wǎng)。任正非最看重的是華為20多年的努力和積累所打造的核心競爭優(yōu)勢——文化、資源、平臺和商業(yè)模式，他不希望過于盲目的創(chuàng)新使自己的資源分散，甚至于給公司帶來負面影響。

沒有謙卑的成功就是一吹大的泡沫，早晚有破滅的那一天。無論是新興企業(yè)還是傳統(tǒng)企業(yè)，你如果沒有核心競爭力是無法取得長遠發(fā)展，互聯(lián)網(wǎng)只是獲得核心競爭力的渠道之一而不是唯一。如何發(fā)展，傳統(tǒng)企業(yè)需要具體問題具體分析，在不斷地創(chuàng)新與實踐中找到一條真正適合自己的發(fā)展道路。