□ 文/蔡 偉

（作者是新民網(wǎng)創(chuàng)始人，現(xiàn)任上?；胀抖麻L，微信公眾號:偉哥日報(bào)）

筆者本人一直堅(jiān)持一個(gè)觀點(diǎn)，一家傳統(tǒng)媒體集團(tuán)，如果沒有CTO或CTO不進(jìn)黨委班子，所謂向新媒體轉(zhuǎn)型就是沒誠意。一些領(lǐng)導(dǎo)直搖頭，其中某報(bào)業(yè)集團(tuán)社長說，技術(shù)重要，市場也很重要，戰(zhàn)略更是，CTO、CSO、CMO都該進(jìn)黨委班子，那么我們這些人干嘛去？

2013年12月開始，我們公司受兩家傳媒集團(tuán)委托，幫助物色高級人才，其中一個(gè)崗位就是CTO，該集團(tuán)最后拿出事業(yè)編制的誘餌，但還是沒有招到。另一方面，傳媒集團(tuán)自己培養(yǎng)的高端人才也流失嚴(yán)重，如東部某報(bào)業(yè)集團(tuán)所屬的經(jīng)營公司，總裁是報(bào)業(yè)集團(tuán)自己培養(yǎng)、派過去的，去年留下一封辭職信走了，編制待遇都不要了。筆者近日拜訪上海一家生鮮電商公司，發(fā)現(xiàn)從老板到骨干團(tuán)隊(duì)，幾乎全是昔日媒體精英。事實(shí)上，大多數(shù)國有傳媒集團(tuán)轉(zhuǎn)型發(fā)展中的人才問題都很大很急迫，該引進(jìn)的引不進(jìn)來，該留的留不住。

傳媒業(yè)人才困境核心原因：價(jià)值衰落

為什么會(huì)出現(xiàn)這種狀況？一是傳媒集團(tuán)的工資收入水平不高且增長幅度有限，無法滿足高端復(fù)合型人才的需求。以上海為例，報(bào)社主管經(jīng)營的副社長十年前的年薪就超30萬，目前還是這個(gè)水平，而目前這一年薪別說招副總，就是市場總監(jiān)都非常難了；二是傳媒集團(tuán)的事業(yè)前景堪憂，傳媒內(nèi)部憂心忡忡，信心不足，這種情緒也直接影響到其內(nèi)部骨干管理層，有些傳媒精英在風(fēng)險(xiǎn)和收益的平衡中，已選擇用腳投票。三是，傳媒集團(tuán)內(nèi)部體制僵化不僅沒有緩解，在某些層面甚至還在加劇，內(nèi)部人陷于內(nèi)耗，外部人不敢進(jìn)來。

以上三點(diǎn)，其核心指向就是傳媒業(yè)的價(jià)值衰落。在互聯(lián)網(wǎng)沖擊下，包括傳媒業(yè)在內(nèi)的傳統(tǒng)行業(yè)受到強(qiáng)勁威脅，互聯(lián)網(wǎng)的價(jià)值發(fā)現(xiàn)和價(jià)值重估作用日趨加深。而國有傳媒集團(tuán)又有較重意識形態(tài)的屬性，在這種價(jià)值篩選中，不可避免地走向了困境。

立足價(jià)值管理解決傳媒轉(zhuǎn)型人力資本問題

怎么辦？我認(rèn)為，傳統(tǒng)手段已失效，國有傳媒集團(tuán)必須正視價(jià)值衰落的現(xiàn)實(shí)，必須轉(zhuǎn)換視角，立足長期價(jià)值管理來解決轉(zhuǎn)型發(fā)展中的人力資本問題。

1.深刻認(rèn)識高端復(fù)合型人才對轉(zhuǎn)型發(fā)展的重要作用。作為內(nèi)容供應(yīng)商，傳媒集團(tuán)目前的主要問題是產(chǎn)能過剩，對應(yīng)的是內(nèi)容生產(chǎn)人員嚴(yán)重過剩。而TMT（科技、媒體、通信）行業(yè)的發(fā)展趨勢已經(jīng)證明，內(nèi)容商的價(jià)值重組空間是有限的，國有傳媒集團(tuán)要把更多資源匹配到非內(nèi)容方向的創(chuàng)新型業(yè)務(wù)，比如投資、金融、地產(chǎn)和大文化領(lǐng)域，這完全是國有傳媒集團(tuán)不熟悉的領(lǐng)域，且缺乏業(yè)務(wù)模型積累和人才儲備，我們需要這些細(xì)分業(yè)務(wù)的高端人才來帶團(tuán)隊(duì)和業(yè)務(wù)，推動(dòng)轉(zhuǎn)型和增長。必須對人力資本進(jìn)行升級，提高人力資本的戰(zhàn)略地位，這是必須確立的觀念。如果還用老一套的辦法，那么必然將再次錯(cuò)過短暫的轉(zhuǎn)型時(shí)間窗口。

2.立足價(jià)值管理，明確戰(zhàn)略愿景。該引進(jìn)的進(jìn)不來，該留的留不住，是因?yàn)閭髅郊瘓F(tuán)的大勢問題。如果領(lǐng)導(dǎo)班子自己都無法明確集團(tuán)戰(zhàn)略愿景，怎么可能吸引大批人才跟你干呢？筆者個(gè)人認(rèn)為，這個(gè)問題的影響其實(shí)已相當(dāng)嚴(yán)重。傳媒集團(tuán)可能進(jìn)入的行業(yè)，如互聯(lián)網(wǎng)、投資，其創(chuàng)新能級已經(jīng)遠(yuǎn)高于傳媒業(yè)，人才的篩選和培養(yǎng)成本都已非常高昂。根據(jù)我的觀察，傳媒集團(tuán)想要的人才對自己的價(jià)值管理較為精確，行業(yè)有價(jià)值，公司有價(jià)值，才有合作的可能。他們?nèi)绻M(jìn)入一個(gè)衰落的行業(yè)，且公司戰(zhàn)略方向模糊，其自身的價(jià)值也就貶值了，自然不會(huì)來。

然而，現(xiàn)狀卻是：有些傳媒集團(tuán)本身就沒有明確的戰(zhàn)略愿景，走到哪里是哪里；有些傳媒集團(tuán)即使已經(jīng)制定了戰(zhàn)略愿景，但距離市場太遠(yuǎn)，缺乏號召力；還有些傳媒集團(tuán)制定的戰(zhàn)略愿景明顯是錯(cuò)誤的。

比如，當(dāng)下一些傳媒集團(tuán)還在花大力氣搞內(nèi)容為王、報(bào)網(wǎng)互動(dòng)、臺網(wǎng)互動(dòng)，堅(jiān)持C P（內(nèi)容提供）方向優(yōu)化戰(zhàn)略，對互聯(lián)網(wǎng)的認(rèn)識只是工具。這些思維已經(jīng)落后十年都不止，還在重復(fù)試錯(cuò)，根本沒有把握住TMT行業(yè)發(fā)展的核心趨勢，沒有洞悉傳媒業(yè)的危機(jī)來源。堅(jiān)持這種思維，怎么可能有人跟你干下去？

我的建議是，國有傳媒集團(tuán)要立足價(jià)值管理，盡快明確自己的戰(zhàn)略愿景。并藉此組織價(jià)值篩選和價(jià)值重組，在這種視角下，是不是要堅(jiān)持內(nèi)容主業(yè)、是不是應(yīng)該關(guān)停并轉(zhuǎn)、是不是應(yīng)該進(jìn)入市場價(jià)值高的非媒體領(lǐng)域，都是不言自明的。當(dāng)然，每家的情況都不一樣，比如2013年，上海已沒有任何一家報(bào)紙的利潤在億元以上，而東部沿海某二三線城市，卻有純利潤億元的報(bào)紙，如果傳統(tǒng)紙媒業(yè)務(wù)還在金牛期，就要加速收割，如果已屬于痩狗型業(yè)務(wù)，那只有堅(jiān)決退出。

3.加快改善公司治理結(jié)構(gòu)。認(rèn)識到高端復(fù)合型人才的重要性，也制定了富有號召力的戰(zhàn)略愿景，也不一定能提升人力資本在傳媒集團(tuán)轉(zhuǎn)型發(fā)展中的價(jià)值，因?yàn)榻^大多數(shù)國有傳媒集團(tuán)的公司治理結(jié)構(gòu)都是弱項(xiàng)。即使匹配了優(yōu)厚的人力資本，但是可能也會(huì)一敗涂地。

一是大多數(shù)集團(tuán)都是事業(yè)單位，沒有同步登記企業(yè)性質(zhì)的控股集團(tuán)，只有黨委會(huì)，沒有董事會(huì)。二是有些傳媒集團(tuán)同步登記了企業(yè)性質(zhì)的控股集團(tuán)，但人事、業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)依然是黨委會(huì)一把抓，控股集團(tuán)淪為翻牌公司，控股集團(tuán)和主要業(yè)務(wù)公司依然是集團(tuán)黨委會(huì)控制，沒有建立現(xiàn)代企業(yè)制度，使其在決策、資源調(diào)配和執(zhí)行上，互相牽扯，競爭力和創(chuàng)新能力在低位徘徊。

筆者對此的建議是：利用目前的機(jī)遇，借助在地優(yōu)勢，率先突破束縛，加快完善公司治理結(jié)構(gòu)，沒有成立控股集團(tuán)的要盡快成立，已成立的就要放手去干，同時(shí)還要引進(jìn)戰(zhàn)略投資者，傳媒集團(tuán)的黨委會(huì)要做到有所為有所不為，主要在董事會(huì)層面發(fā)揮影響，盡量減少對控股集團(tuán)及其子公司日常業(yè)務(wù)運(yùn)作的干預(yù)。這一點(diǎn)，2013年文匯新民聯(lián)合報(bào)業(yè)集團(tuán)與解放日報(bào)報(bào)業(yè)集團(tuán)合并為上海報(bào)業(yè)集團(tuán)后，已經(jīng)有所突破。