鄭道森

核心提示：在跨界并購背后，藏著市值管理的欲望與沖動。眾多企業(yè)跨界轉(zhuǎn)型，目的是希望實現(xiàn)財富增長。

各行各業(yè)的公司頻頻跨界，讓一則腦筋急轉(zhuǎn)彎在朋友圈里爆紅——餐飲、畜牧養(yǎng)殖、乳制品、機械制造、煙花爆竹等不同行業(yè)的企業(yè)有什么共同點？答案是，他們都變成了影視公司。

2014年，資本市場給文化產(chǎn)業(yè)并購點了一把火。但與2013年更多是同業(yè)并購不同，2014年的并購熱潮大約一半屬于跨界并購，做餐飲的、賣煙花的、造軸承的上市公司都紛紛跨入文化產(chǎn)業(yè)。

在跨界并購背后，暗藏著對財富追求的欲望與沖動。眾多企業(yè)跨界轉(zhuǎn)型，目的是希望通過收購帶來公司市值提升，從而實現(xiàn)財富增長。

跨界背后的財富效應(yīng)

作為文化產(chǎn)業(yè)中最具代表性的行業(yè)，影視行業(yè)并購的風(fēng)潮起于2013年下半年，當(dāng)時A股市場進行影視資產(chǎn)并購的，大多還是文化傳媒類的公司。

例如，2013年7月，華策影視宣布并購克頓傳媒，交易金額達到16.52億元，成為當(dāng)時金額最高的一樁影視并購。同年9月，華誼兄弟宣布收購浙江常升70%的股份，同年10月，樂視網(wǎng)宣布收購花兒影視。

到2014年，影視行業(yè)并購更加頻繁，越來越多的上市公司開始跨界并購影視資產(chǎn)。例如，餐飲公司湘鄂情（已改名“中科云網(wǎng)”）收購笛女影視，農(nóng)業(yè)公司高金食品收購印記傳媒等等。

和君資本投行業(yè)務(wù)經(jīng)理布和撰文指出，跨界收購影視資產(chǎn)頻頻發(fā)生，一個原因是傳統(tǒng)經(jīng)濟不景氣，上市公司需要尋找新的利潤增長點；另一個原因，則是資本市場對影視資產(chǎn)的熱捧。

今年年中，一些上市公司接觸影視資產(chǎn)之后，股價往往出現(xiàn)大漲。一個頗為極端的案例就是申科股份。今年6月，海潤影視借殼申科股份的消息傳出，讓申科股份一口氣拉出了11個漲停板。

在利益驅(qū)使下，一些上市公司僅從市值管理的角度，也傾向于收購影視資產(chǎn)。

一位長期從事文化資產(chǎn)并購的業(yè)內(nèi)人士告訴記者，如今一些公司的影視轉(zhuǎn)型已然變味，以前往往是公司有轉(zhuǎn)型需求，于是尋找資本支持，實施轉(zhuǎn)型之后股價上漲，獲得財富效應(yīng)。而現(xiàn)在的情況卻倒過來，公司實際控制人希望財富增值，出于市值管理的角度，希望收購資產(chǎn)進行轉(zhuǎn)型。

影視收購暗藏風(fēng)險

火爆的影視并購，讓一些上市公司的做法越來越激進，影視并購的風(fēng)險正在逐漸積聚。

2013年的影視并購，支付手段大多是通過股權(quán)加少量現(xiàn)金。2014年，在火爆市場氛圍下，支付對價的方式也越來越傾向于使用現(xiàn)金，而對于上市公司來說，這種方式的收購風(fēng)險要大得多。

一個極端的個案是中技控股。今年8月，中技控股斥資15億元收購儒意欣欣影業(yè)。在出售儒意欣欣影業(yè)之后，公司原實際控制人柯利明將成為職業(yè)經(jīng)理人，他和哥哥柯久明對公司2014年到2016年的業(yè)績作出了承諾，否則用現(xiàn)金向上市公司補償。

也就是說，考慮最糟糕的情況，柯氏兄弟拿到15億元之后，可以對公司不管不顧，甚至從公司離職，即便每年向上市公司支付凈利潤補償，三年下來最多也只支付3.9億元。

時間投資分析師徐大衛(wèi)撰文指出，早在幾年前，一些項目制的地產(chǎn)公司就有過類似的資本運作模式。當(dāng)時一些小地產(chǎn)老板，手上可能只有一個項目，一期開發(fā)完就有四五千萬元利潤，再過兩三年二期三期開發(fā)完就沒錢可賺了。但如果用市盈率估值成10億元，用二期、三期的利潤做業(yè)績承諾，用換股的方式變成上市公司的股東，拿到股票就質(zhì)押變現(xiàn)，三年后套現(xiàn)走人。

自從2010年證監(jiān)會關(guān)上了地產(chǎn)公司借殼上市的大門，這種運作方式就在影視公司身上倒是屢試不爽。

“去電影化”或成趨勢

越來越多資本涌入后，中國影視圈似乎出現(xiàn)了一個“怪現(xiàn)象”：市場繁榮背后，大部分公司盈利能力下降。

今年上半年，光線傳媒成為電影市場的票房冠軍，光線參投的6部電影上半年累計獲得13.56億元的票房。但根據(jù)公布的三季度業(yè)績，光線傳媒前三季度拿下23億元的電影票房，但凈利潤卻同比下跌逾15%。

究其原因，是光線今年電影的票房含金量和轉(zhuǎn)化率相對較低。藝恩咨詢副總裁侯濤表示，以票房大熱的《爸爸去哪兒》為例，這部影片獲得6.9億元的高票房，但光線的投資比例可能小于5%，在光線投資模式中，往往是通過較低的投資比例，拿到影片的發(fā)行。

不僅是老牌公司，一些剛剛轉(zhuǎn)型的新公司也面臨類似的情況。國慶檔《心花路放》票房超過10億元，但按10億元票房計算，影片背后最大的一家投資方北京旅游（已改名“北京文化”）在這部電影上只能賺到4000多萬元，剩余的票款分別分給了影院、院線、制片方、發(fā)行方等等。

與影視圈“賺吆喝不賺錢”的現(xiàn)象形成鮮明反差的是，依附于影視傳媒這一載體的文化產(chǎn)業(yè)卻在悄然興起。得益于對社會資本的開放，這塊“蛋糕”正在發(fā)酵做大。

近幾年，以民營電影公司華誼兄弟為代表，眾多影視企業(yè)已經(jīng)開始了“去電影化”的實踐。在華誼兄弟董事長王中軍看來，電影需要跟游戲、主題公園等業(yè)務(wù)形成協(xié)同效應(yīng)，這樣才能實現(xiàn)更好地盈利。

事實上，這也是迪士尼、環(huán)球等好萊塢幾大電影公司的業(yè)務(wù)模式。可以預(yù)見，未來兩三年，盈利模式“去電影化”將在中國成為趨勢。（支點雜志2014年12月刊）endprint