陳偉

摘要：伴隨著知識經(jīng)濟(jì)時代的到來，知識型員工成為了企業(yè)持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。如何有效地激勵并留住知識型員工成為了現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的重心。在分析知識型員工特征的基礎(chǔ)上，運(yùn)用馬斯洛需求層次理論來分析知識型員工的需要，并提出激勵知識型員工的具體措施。

關(guān)鍵詞：知識經(jīng)濟(jì)；知識型員工；激勵策略

中圖分類號：F24

文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

文章編號：1672—3198（2014）10—0088—02

伴隨著知識經(jīng)濟(jì)時代的到來，企業(yè)面臨的競爭日益加劇，作為企業(yè)競爭力源泉的人力資本的競爭更加劇烈。知識成為了企業(yè)最核心的生產(chǎn)要素，知識型員工成為了企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢和核心競爭力的關(guān)鍵。如何留住知識型員工并有效地激勵知識型員工已成為企業(yè)人力資源管理的重心，也是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的核心問題。

因此，研究知識型員工的個體特征，并根據(jù)知識型員工的需求特征建立一套具有合理明確的有效激勵機(jī)制，充分發(fā)揮知識型員工的積極性和創(chuàng)造性，成為現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的緊迫任務(wù)。

1知識型員工的概念

知識型員工這一概念最早是20世紀(jì)50年代由美國管理學(xué)大師彼得·德魯克教授提出的，也稱為知識工作者。一般指具有從事生產(chǎn)、創(chuàng)造、擴(kuò)展和應(yīng)用知識的能力，為企業(yè)帶來知識資本增值，并以此為職業(yè)的人。一方面，知識型員工能夠充分利用現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)知識提高工作效率，另一方面他們本身具備學(xué)習(xí)知識和創(chuàng)新知識的能力。

2知識型員工的特征

從知識型員工的概念中，我們歸納出知識型員工的兩類特征：個體特征和工作特征。

2.1知識型員工的個體特征

（1）具有較高的知識水平和個人素質(zhì)。

知識型員工大多受過專業(yè)的教育和技能培訓(xùn)，擁有較高的學(xué)歷。與普通的員工相比具有較高的個人素質(zhì)，比如較強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力、積極的進(jìn)取精神、良好的工作態(tài)度等。

（2）高度的自主性和獨(dú)立性。

知識型員工在工作中更加靈活，在組織中享有獨(dú)立性和自主性。他們更傾向于更加寬松的工作環(huán)境，注重工作中的自我管理和自我引導(dǎo)。因此他們不習(xí)慣于條條框框的制度安排，也不愿意上級對自己工作過多的干預(yù)，喜歡獨(dú)立自主地完成自我工作。

（3）具有強(qiáng)烈的自我價值實(shí)現(xiàn)需求。

由于知識型員工擁有較高的個人素質(zhì)，因此他們在工作中更加注重個人價值的實(shí)現(xiàn)。他們更加傾向于具有挑戰(zhàn)性和創(chuàng)造性的工作，而不僅僅是一般事務(wù)。他們強(qiáng)烈的希望能在工作中展現(xiàn)自我，并得到組織與社會的認(rèn)可。

（4）較高的流動性。

現(xiàn)代企業(yè)競爭日益加劇，也為員工的頻繁流動提供了方便。而作為擁有更多就業(yè)選擇權(quán)的知識型員工，市場爭奪更加激烈，知識型員工為了追求更好的職業(yè)機(jī)會，表現(xiàn)出較高的流動性。另外，知識型員工一旦覺得現(xiàn)有工作缺乏足夠的吸引力或者缺乏個人成長空間，他們就會有尋找新工作的欲望。

2.2知識型員工的工作特征

（1）工作具有創(chuàng)造性和創(chuàng)新性。

知識型員工擁有較強(qiáng)的個人素質(zhì)，因此所從事的工作也會比普通員工更具創(chuàng)造性和創(chuàng)新性。他們能夠在不斷變化的環(huán)境中做出富有創(chuàng)造性的工作，充分發(fā)揮自我的智慧和能力。

（2）工作過程復(fù)雜、難以控制。

知識型員工工作過程并沒有過多流程和步驟，也不會受規(guī)章制度的影響，主要以自我控制為主。這種以自我為主的工作方式很難進(jìn)行工作過程的考核與監(jiān)督。此外，知識型員工的工作富有創(chuàng)造性和創(chuàng)新性，具有很大的不確定性，因此在工作中或多或少會出現(xiàn)一些失誤，在考核中對這些失誤的評價往往比較難。同時，由于知識型員工的工作技術(shù)含量高，工作周期相對較長，工作成果實(shí)現(xiàn)時間長。因此在績效考核時需要實(shí)行階段考核，并設(shè)定相應(yīng)的考核標(biāo)準(zhǔn)。

（3）工作績效難以衡量。

知識型員工的工作往往富有創(chuàng)造性與創(chuàng)新性，其工作成果也是以無形資產(chǎn)的方式出現(xiàn)，其對企業(yè)的貢獻(xiàn)往往是潛在的、長遠(yuǎn)的、具有戰(zhàn)略意義的，因此很難通過量化的形式來評價其績效。另外，知識型員工往往以團(tuán)隊(duì)工作的方式進(jìn)行工作，工作成果也往往是整個團(tuán)隊(duì)的共同成果。因此，往往很難用指標(biāo)直接來衡量團(tuán)隊(duì)中每位員工的績效。

3知識型員工的需求分析

馬斯洛將人的需求層次理論分為生理需要、安全需要、社交需求、尊重的需要和自我實(shí)現(xiàn)五個層次，依次由較低層次到較高層次排列。同一時期，一個人可能有好幾個需要，但每個時期總有一種需求占支配地位，對行為起決定性作用。激勵理論就是以需要層次理論為基礎(chǔ)，認(rèn)為人的行為是由尚未滿足的需求引發(fā)動機(jī)，動機(jī)導(dǎo)致行為的。對知識型員工實(shí)施有效的激勵首先應(yīng)當(dāng)了解知識型員工的需要。知識型員工的個人及工作特征，決定了其具有相應(yīng)的需求，根據(jù)馬斯洛的五個需要層次的理論，知識型員工的需求應(yīng)當(dāng)主要集中在尊重和自我實(shí)現(xiàn)的需要這兩個高層次的需要上。

3.1生理和安全的需求

即薪酬待遇、失業(yè)保險、醫(yī)療保險等需求。雖然在需求層次中這些需求都屬于低層次的需求，但是這些需求是人們存在的最基本保障。人們在滿足了這些低層次的需求之后，才能夠有動力和動機(jī)去追求較高層次的需求。而且在知識型員工看來，這不僅僅是基本的物質(zhì)需求，也體現(xiàn)著他們的社會地位和社會價值。

3.2社交和尊重的需求

即受到組織尊重和參與的需求。知識型員工是擁有較高的個人素養(yǎng)，他們并不會簡單地滿足于基本的薪酬福利需求，他們更多的是渴望得到組織的信任與尊重。他們希望被上級和同時承認(rèn)與肯定、尊重和理解。同時他們對參與組織的需求較高，希望參與公司的一些重大的工作討論會，通過自我的參與，他們會產(chǎn)生一種特有的成就感和榮譽(yù)感。

3.3自我實(shí)現(xiàn)的需求

即個人成長與發(fā)展的需求。隨著現(xiàn)代社會發(fā)展與科技發(fā)展的加快，企業(yè)對員工知識型與技能的要求也越來越高。知識型員工作為擁有專業(yè)技能和豐富知識的人才，他們對知識、技能與個人的職業(yè)發(fā)展有著不懈的追求，為了適應(yīng)大環(huán)境的變化，他們都希望企業(yè)能夠?yàn)槠涮峁┖线m的職業(yè)發(fā)展道路，使他們能夠在不斷的學(xué)習(xí)工作中達(dá)成自我實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。

4知識型員工的激勵策略

知識型員工的激勵策略是基于員工的需求的，從知識型員工的需求分析來看，能夠?qū)χR型員工起到激勵作用的分為物質(zhì)激勵和精神激勵。而如今很多國內(nèi)企業(yè)的激勵機(jī)制特點(diǎn)為：重精神激勵，輕物質(zhì)激勵，很多激勵只是通過獎狀證書這類精神激勵，而沒有相應(yīng)的物質(zhì)激勵。人首先是需要滿足基本的物質(zhì)需求，其次才會追求高層次的精神需求。因此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)進(jìn)行同步的物質(zhì)激勵與精神激勵，首要滿足知識型員工基本的物質(zhì)需求，其次滿足更加重要的精神需求。

4.1全面薪酬激勵

對于知識經(jīng)濟(jì)時代的員工來說，薪酬已不再是簡單的收入分配問題，而是社會地位和自我價值實(shí)現(xiàn)的一種標(biāo)志。薪酬的作用不僅僅是為了滿足他們的生理需求，更重要的是成為衡量他們對企業(yè)貢獻(xiàn)大小和社會地位高低的一個良好標(biāo)準(zhǔn)，知識型員工會通過他們薪酬的高低形成相應(yīng)的內(nèi)部公平和外部公平。

因此企業(yè)在面對知識型員工的薪酬問題上應(yīng)當(dāng)實(shí)施“全面薪酬戰(zhàn)略”，以滿足他們對薪酬的各方面需求。全面薪酬戰(zhàn)略的薪酬機(jī)構(gòu)可分為貨幣性薪酬和非貨幣性薪酬。貨幣性薪酬如基本工資、獎金、醫(yī)療保險、養(yǎng)老保險等，這些薪酬主要作用是提高生活質(zhì)量、住房條件及文化素養(yǎng)。而非貨幣性薪酬為員工提供的不能以貨幣形式表現(xiàn)的各種待遇，如舒適的工作環(huán)境、良好的培訓(xùn)等。貨幣性報(bào)酬和非貨幣性報(bào)酬各自具有不同的激勵功能，缺一不可，兩者相互補(bǔ)充、相互聯(lián)系，構(gòu)成了完整的全面薪酬激勵機(jī)制。

4.2目標(biāo)激勵

目標(biāo)激勵是確定適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)誘發(fā)人的動機(jī)和行為，調(diào)動人的積極性的目的。每位員工都有自己的目標(biāo)，企業(yè)不應(yīng)當(dāng)忽略，而應(yīng)該將組織的目標(biāo)與員工個人的目標(biāo)相結(jié)合起來，體現(xiàn)了企業(yè)與員工共同發(fā)展。首先，知識型員工的目標(biāo)要與組織一致，在兩種目標(biāo)出現(xiàn)矛盾的時候，組織應(yīng)當(dāng)協(xié)調(diào)好矛盾，企業(yè)與員工目標(biāo)一致是目標(biāo)激勵得以實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)。其次，目標(biāo)必須具體以及恰當(dāng)，不能過高也不能過低，目標(biāo)過高員工達(dá)不到會挫傷其積極性，目標(biāo)過低又達(dá)不到激勵效果。而且目標(biāo)要具體，最好是定量的目標(biāo)，這樣不僅使員工完成起來更有目的性，而且還便于考察。最后當(dāng)員工在完成目標(biāo)并取得成果時，一定要及時的反饋給員工，有助于他們進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)。另外還應(yīng)當(dāng)對其成果進(jìn)行一定的獎勵，肯定其工作成果，滿足其成就動機(jī)的需求。

4.3自我管理激勵

知識型員工是一群擁有高度自主性和獨(dú)立性的工作者，他們的工作自由度大，工作內(nèi)容復(fù)雜。因此應(yīng)當(dāng)進(jìn)行柔性化的管理方式，而不要制度式的管理方式，給予他們充分的工作自主性，這樣也有益于他們積極性和創(chuàng)造性的發(fā)揮，同時也是他們有一種被信任感和成就感?，F(xiàn)代企業(yè)可以建立“自我管理式團(tuán)隊(duì)”（SMT），這是一種具有創(chuàng)新性的管理機(jī)制。SMT是指通過一個個戰(zhàn)略單位得自由組合，來挑選成員并形成團(tuán)隊(duì)。其特點(diǎn)是團(tuán)隊(duì)做出大部分的決策，信息的溝通更加直接，沒有中間環(huán)節(jié)；團(tuán)隊(duì)自主地確定并承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任；有團(tuán)隊(duì)來確定工作計(jì)劃。SMT降低了組織內(nèi)的依賴程度，知識型員工在這樣的團(tuán)隊(duì)中能充分發(fā)揮自身的創(chuàng)造性，又可以與隊(duì)員協(xié)同工作，發(fā)揮知識的協(xié)同效應(yīng)。這種激勵形式對知識型員工的知識能力與協(xié)作能力具有極大的挑戰(zhàn)，能夠滿足他們高層次的需求，因此能起到很好的激勵作用。

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