徐丹妮　唐卉　馬駿捷　馬愛霞

摘要：目的：為提高國內(nèi)企業(yè)在醫(yī)藥分銷領(lǐng)域的經(jīng)營效率提出可行性的建議。方法：通過查閱文獻(xiàn)和SWOT綜合分析，了解外資在華經(jīng)營擁有的優(yōu)勢與劣勢、機(jī)會與威脅。結(jié)果：外資企業(yè)有資金、技術(shù)、成本、管理經(jīng)驗等方面的優(yōu)勢；劣勢有對分銷網(wǎng)絡(luò)控制力差等；目前的機(jī)會有中國分銷市場的開放，政策、法律的完善；同時面臨國內(nèi)分銷企業(yè)競爭、國內(nèi)物流商業(yè)市場混亂等威脅。結(jié)論：對我國醫(yī)藥物流行業(yè)提出了正確規(guī)劃醫(yī)藥分銷行業(yè)；加快分銷企業(yè)間兼并重組，做大做強(qiáng)；加強(qiáng)醫(yī)藥產(chǎn)品的技術(shù)創(chuàng)新與研發(fā)；學(xué)習(xí)外資企業(yè)的經(jīng)營管理經(jīng)驗等建議。

關(guān)鍵詞：醫(yī)藥分銷；SWOT分析；集中化

中圖分類號：F74

文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

文章編號：1672—3198（2014）10—0053—02

1研究背景及意義

1.1研究背景

我國是一個人口規(guī)模龐大、藥品消費水平較低的國家。近年來，隨著國民經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展，人均GDP的提高和生活水平的改善，人們對醫(yī)療衛(wèi)生條件的要求也水漲船高，使得中國成為世界上最具潛力和吸引力的醫(yī)藥市場。醫(yī)藥分銷領(lǐng)域作為醫(yī)療衛(wèi)生體系中的主要環(huán)節(jié)之一，也越來越引起社會的高度關(guān)注。

自2005年，外資企業(yè)正逐步滲入到國內(nèi)醫(yī)藥分銷領(lǐng)域。2005年4月，日本住友商事株式會社、住友商事（中國）與河南天方藥業(yè)簽訂《股份購買協(xié)議》，日方可以利用天方藥業(yè)龐大的銷售渠道直接進(jìn)入河南這一人口大省的藥品分銷領(lǐng)域。2007年5月，日本最大的醫(yī)院藥品分銷商——鈴謙株式會社與上海醫(yī)藥股份成立合資公司，日方擁有該公司50%的股權(quán)。2008年10月，北歐最大的實業(yè)近控股公司瑞典銀瑞達(dá)集團(tuán)子公司殷拓亞洲投資8000多萬美元入股湖南老百姓，進(jìn)入藥品零售終端。2010年11月，賽諾菲安萬特對外宣布，以5.2億美元（約合34.73億元人民幣）收購在納斯達(dá)克上市的中國藥品生產(chǎn)商兼分銷商美華太陽石集團(tuán)公司。外資正不斷擴(kuò)大和加強(qiáng)對我國醫(yī)藥分銷領(lǐng)域的控制，對于國內(nèi)醫(yī)藥流通企業(yè)的競爭威脅日益加劇。

1.2研究意義

目前，國內(nèi)關(guān)于外資企業(yè)在華醫(yī)藥分銷領(lǐng)域經(jīng)營的研究并不多，與醫(yī)藥分銷相關(guān)的研究多集中于國內(nèi)企業(yè)。但是，擁有雄厚的資本和技術(shù)實力的國外醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)已經(jīng)以合資、合作的方式在中國投入運作，并且漸漸融入我國整個醫(yī)藥流通供應(yīng)鏈體系當(dāng)中，開展全球化競爭，給國內(nèi)醫(yī)藥分銷領(lǐng)域帶來深遠(yuǎn)的影響。

外資企業(yè)進(jìn)行一系列的并購重組，給我國醫(yī)藥分銷企業(yè)的生存帶來了一定的威脅。但與此同時，外資企業(yè)先進(jìn)的經(jīng)營理念和成熟的管理體制等所帶來的“溢出效應(yīng)”也給我國企業(yè)自身的發(fā)展帶來了機(jī)遇。通過分析外資企業(yè)在我國醫(yī)藥分銷領(lǐng)域的經(jīng)營理念和方式，學(xué)習(xí)其先進(jìn)的、現(xiàn)代化的管理與經(jīng)營經(jīng)驗，可以對我國醫(yī)藥分銷企業(yè)的經(jīng)營具有一定的實踐指導(dǎo)意義，增強(qiáng)市場競爭能力。

2外資在我國醫(yī)藥分銷領(lǐng)域經(jīng)營的SWOT分析

在全球經(jīng)濟(jì)一體化不斷加快的背景下，越來越多發(fā)達(dá)國家的企業(yè)實施跨國經(jīng)營戰(zhàn)略。根據(jù)資源學(xué)派（Resource School）學(xué)者的理論，將外資分銷企業(yè)的內(nèi)部分析（優(yōu)勢和劣勢）和醫(yī)藥分銷行業(yè)競爭外部分析（機(jī)會和威脅）結(jié)合起來，形成結(jié)構(gòu)化的平衡系統(tǒng)分析體系，即SWOT分析。

2.1優(yōu)勢分析

2.1.1充足的資金

這使得外資能夠進(jìn)行一系列直接或間接的投資，通過兼并重組、合資合作，迅速掌握分銷渠道，物流配送等，以便盡可能快的占領(lǐng)終端市場。例如，2010年11月29日，美國康遞納健康集團(tuán)宣布，公司已經(jīng)完成對中國領(lǐng)先的醫(yī)藥分銷企業(yè)永裕（中國）醫(yī)藥有限公司的收購，耗資4.7億美元。永裕公司在過去的17年里，通過直接分銷中心網(wǎng)絡(luò)以及綜合批發(fā)商網(wǎng)絡(luò)，業(yè)務(wù)遍及中國34個省級行政區(qū)中的31個，涉及從進(jìn)口到全國供應(yīng)鏈管理到本地經(jīng)銷的整個分銷產(chǎn)業(yè)鏈。這次收購，意味著康遞納健康集團(tuán)由此獲得永裕大約49，000家醫(yī)院診所和超過123，000家藥店的銷售終端，將在中國醫(yī)藥分銷市場確立優(yōu)勢地位。

2.1.2先進(jìn)的技術(shù)和創(chuàng)新的理念

外資企業(yè)先進(jìn)的技術(shù)和創(chuàng)新的理念帶來的藥品本身品種優(yōu)勢，與我國目前醫(yī)藥行業(yè)創(chuàng)新能力不足的致命弱點形成鮮明的對比，往往更利于分銷的實現(xiàn)。現(xiàn)階段，跨國制藥企業(yè)陸續(xù)在我國建立研發(fā)中心，針對我國醫(yī)藥領(lǐng)域的“空白市場”，開發(fā)新藥品，獲得壟斷競爭優(yōu)勢的同時，也增強(qiáng)了自身對于分銷商、代理商的議價能力以及在定價上的優(yōu)勢。例如，葛蘭素史克研發(fā)的第一個艾滋病藥物AZT和其他相繼衍生的艾滋病藥物，輝瑞的立普妥（Lipitor）、默克的舒降之（Zocor，辛伐他?。┑?。

2.1.3豐富的管理經(jīng)驗

跨國公司來到中國這個新興市場，僅僅是“復(fù)制”經(jīng)過多年的發(fā)展總結(jié)出來的管理體系與制度，除了極少數(shù)需要修改或調(diào)整外，大多數(shù)可以照搬。國外藥品分銷商的利用自身豐富的管理經(jīng)驗和企業(yè)的各種信息技術(shù)，建立有效的分銷運作體系，將產(chǎn)品推廣出去，其在分銷領(lǐng)域的經(jīng)營效率，國內(nèi)企業(yè)難以望其項背，這對國內(nèi)的醫(yī)藥分銷企業(yè)的沖擊也較為明顯。

2.1.4規(guī)模經(jīng)濟(jì)的成本優(yōu)勢

外資企業(yè)通過延伸產(chǎn)業(yè)鏈等不斷擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模以降低產(chǎn)品單位成本，建立成本優(yōu)勢。例如，美國75家醫(yī)藥公司，其中前3家銷售額占全美國的96%，平均毛利率為4.5%，費用率為2.9%；而我國現(xiàn)在擁有13，400多家醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)，3家最大分銷企業(yè)的合計市場份額僅為21%，平均毛利率為12.69%，費用率為12.59%。

2.2劣勢分析

2.2.1對分銷網(wǎng)絡(luò)控制力差

并不是所有擁有巨資的跨國企業(yè)都能通過兼并等手段迅速打通分銷渠道。作為“外來者”，尤其是那些沒有自己的物流中心或分銷渠道的企業(yè)，在我國開發(fā)分銷渠道和建立網(wǎng)絡(luò)需要一定的時間，即便是全球性的大型連鎖企業(yè)也要在很大程度上借助于國內(nèi)分銷商、批發(fā)商強(qiáng)大的物流、分銷和儲存能力。由于這種依托中間商銷售的模式，不直接向醫(yī)院派出銷售代表，故長期以來無法控制醫(yī)院銷售渠道。

2.2.2與合資企業(yè)間的沖突

由于中外雙方在經(jīng)營理念、經(jīng)營目標(biāo)、管理手段、企業(yè)文化等方面存在較大差異，外資與國內(nèi)本土企業(yè)的合作經(jīng)營，將面臨一些整合的風(fēng)險和不確定性，包括我國企業(yè)合資前經(jīng)營效率低、盈利率低以及合資后雙方在整合的方案等問題上的沖突。這些都會可能導(dǎo)致新的合資公司間的內(nèi)部沖突，影響企業(yè)的正常運營。

2.3機(jī)會分析

2.3.1我國醫(yī)藥分銷市場的開放

全球化的經(jīng)濟(jì)環(huán)境，中國醫(yī)藥分銷領(lǐng)域的逐漸開放，并且越來越規(guī)范化，為外資企業(yè)實施跨國經(jīng)營戰(zhàn)略帶來了機(jī)遇。外資企業(yè)可以通過與本國企業(yè)建立合資公司或在國內(nèi)建立全資子公司的方式進(jìn)入我國醫(yī)藥分銷市場。這為外資企業(yè)自身實現(xiàn)最優(yōu)要素配置提供了可能，是實現(xiàn)最優(yōu)效益的必由之路。

2.3.2我國醫(yī)藥行業(yè)總體發(fā)展相對滯后

我國醫(yī)藥分銷企業(yè)的經(jīng)營管理水平較低，主要表現(xiàn)在：規(guī)模效益不高，以“價格戰(zhàn)”競爭為主；分銷渠道效率低；物流配送系統(tǒng)支持明顯不足，且物流費用居高不下、純利潤率低等方面。這種現(xiàn)狀為外資企業(yè)進(jìn)入提供了低成本擴(kuò)張的機(jī)會。因為企業(yè)盈利能力不佳，資產(chǎn)出售價格通常較低，外資企業(yè)能夠以較少的成本獲得進(jìn)入中國市場的機(jī)會。

另外，由于我國新藥研發(fā)能力不足，為了能夠利用外資促進(jìn)我國醫(yī)藥行業(yè)的發(fā)展，我國給予外資企業(yè)優(yōu)厚的超國民待遇，最典型的是在藥品價格的制定方面。以奧美拉唑20mg#14粒為例，2007年8月7日后國家限定其最高零售價為206元，而同期國內(nèi)仿制品的國家限定最高零售價僅為63.8元，外資企業(yè)原研品價格是仿制品的3.2倍，這在客觀上促使了外資企業(yè)的發(fā)展。

2.3.3政策、法律的完善

近年來，我國對新藥知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)加強(qiáng)，逐漸重視對專利、商標(biāo)等的全面保護(hù)，并設(shè)立專門的知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)投訴機(jī)構(gòu)，并且已經(jīng)依法逐步建立和完善了一套知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)體系。我國企業(yè)必須在專利持有外資企業(yè)獲得許可的情況下，才能銷售相應(yīng)的仿制藥，這大大限制了中國仿制藥市場的發(fā)展，使國內(nèi)醫(yī)藥企業(yè)的外部生存環(huán)境更加惡劣。

此外，按照我國新醫(yī)改政策要求，藥品招標(biāo)完成后，從生產(chǎn)企業(yè)到醫(yī)療機(jī)構(gòu)只能經(jīng)過一家配送企業(yè)，這一要求將把我國目前90%的中小醫(yī)藥配送企業(yè)推到生死存亡的關(guān)口。這對于外資來說是一個發(fā)展契機(jī)，因為這意味著本土競爭對手的大量減少，同時有利于外資進(jìn)一步進(jìn)行資源整合，增強(qiáng)自身的競爭力。

2.4威脅分析

2.4.1我國的醫(yī)藥體制不完善

目前，中國醫(yī)藥體制還不夠完善，醫(yī)藥分銷行業(yè)秩序不夠規(guī)范，仍是“醫(yī)藥不分，以醫(yī)養(yǎng)藥”的主要模式，醫(yī)院是藥品銷售的主要渠道，占有很大一部分的市場份額，大多數(shù)的醫(yī)生處方難以到達(dá)藥店；況且，我國的藥店經(jīng)營存在缺乏執(zhí)業(yè)藥師或執(zhí)業(yè)藥師對于患者的用藥指導(dǎo)不足的現(xiàn)象，這與外資企業(yè)在本國的經(jīng)營環(huán)境不同，打擊了其在我國流通領(lǐng)域的經(jīng)營。

2.4.2醫(yī)藥商業(yè)問題諸多

我國醫(yī)藥商業(yè)流通環(huán)節(jié)復(fù)雜，如各級醫(yī)藥采購站、地方保護(hù)、市場分割以及資金拖欠等諸多問題，這些給外資企業(yè)在采購、進(jìn)入某些區(qū)域市場以及資金周轉(zhuǎn)上帶來麻煩，外資企業(yè)勢必還是要將面臨如何解決水土不服的老問題。以最早搶灘中國醫(yī)藥零售市場的美信醫(yī)藥為例，其在深圳的業(yè)務(wù)擴(kuò)展就不甚理想。

2.4.3國內(nèi)分銷企業(yè)的競爭

經(jīng)過多年的經(jīng)營，國內(nèi)分銷企業(yè)一方面已擁有一定的分銷網(wǎng)絡(luò)、客戶關(guān)系等地利、人和，優(yōu)先占領(lǐng)了市場，在競爭中占有一定優(yōu)勢，例如，在我國醫(yī)藥分銷領(lǐng)域，國藥控股擁有品種優(yōu)勢，特別是一些來自外資醫(yī)藥企業(yè)的大品種，基本為國藥控股、上海醫(yī)藥等“國”字號企業(yè)所控制；另一方面，同種類型的醫(yī)藥產(chǎn)品的價格往往低于外資企業(yè)的價格，擁有價格競爭優(yōu)勢，因此在二、三級城市及農(nóng)村市場的競爭力較強(qiáng)。

3對國內(nèi)醫(yī)藥分銷企業(yè)經(jīng)營的建議

從外資的經(jīng)驗來看，醫(yī)藥流通是一個高度集中的技術(shù)密集型行業(yè)?？梢院敛豢鋸埖恼f，美國、日本等發(fā)達(dá)國家現(xiàn)階段“寡頭壟斷”的醫(yī)藥分銷經(jīng)營模式，就是若干年后我國的經(jīng)營模式的縮影（如圖1所示）。因此，加強(qiáng)產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新能力，提高市場集中程度是我國的醫(yī)藥分銷領(lǐng)域發(fā)展的必然趨勢；同時，在藥品分銷毛利率低這一無法改變的前提下，我國醫(yī)藥分銷企業(yè)規(guī)?；?、集中化經(jīng)營，信息化、高效化管理是必然的選擇。

3.1正確規(guī)劃醫(yī)藥分銷行業(yè)

醫(yī)藥分銷行業(yè)是一種規(guī)模經(jīng)濟(jì)顯著的行業(yè)，沒有規(guī)模，效益就很低。外資醫(yī)藥分銷巨頭在它們各自所在國的經(jīng)營，將全國的醫(yī)藥分銷市場作為目標(biāo)市場。而現(xiàn)階段我國大多數(shù)醫(yī)藥分銷企業(yè)仍以行政區(qū)劃分為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行行業(yè)的規(guī)劃，造成重復(fù)建設(shè)、資源閑置等問題。因此，企業(yè)要想獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，就必須首先按照規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)的原則，以整個中國大市場為目標(biāo)進(jìn)行跨區(qū)域的行業(yè)規(guī)劃，以便形成少數(shù)大公司。這是中國醫(yī)藥分銷企業(yè)發(fā)展的第一步。

3.2加快分銷企業(yè)間兼并重組，做大做強(qiáng)

外資企業(yè)在我國的一系列并購，很大程度上就是通過整合價值鏈，實現(xiàn)內(nèi)部化，以獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，包括為了克服對分銷網(wǎng)絡(luò)控制力差的劣勢而采取的兼并我國分銷終端的后向一體化戰(zhàn)略；吞并我國在某個品種具有研發(fā)優(yōu)勢的生產(chǎn)企業(yè)的前向一體化戰(zhàn)略等。由規(guī)模經(jīng)濟(jì)搶占更大的市場、獲得更多的利潤，隨后再進(jìn)一步整合企業(yè)內(nèi)外部資源，獲得更大的規(guī)模效益，形成馬太效應(yīng)（指任何個體、群體或地區(qū)，一旦在某一個方面，如：金錢、名譽、地位等，獲得成功和進(jìn)步，就會產(chǎn)生一種積累優(yōu)勢，就會有更多的機(jī)會取得更大的成功和進(jìn)步。即：強(qiáng)者愈強(qiáng)、弱者愈弱）。

因此，我國的醫(yī)藥分銷企業(yè)必須主動采取行動，加快企業(yè)間的聯(lián)合、兼并和重組，強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手、優(yōu)勢互補，發(fā)展一批大公司、大集團(tuán)與外資企業(yè)同臺競技，而不是等著被外資企業(yè)收購甚至是直接退出市場；發(fā)展形成一些諸如在產(chǎn)品、服務(wù)或配送等具有特色的企業(yè)，使其具有較強(qiáng)的市場競爭力，從而獲得市場控制力；通過IPO等多種融資渠道獲得更多的資金，從而進(jìn)一步把規(guī)模做大，在全國市場成為龍頭，并逐漸形成美國、日本等國家“三足鼎立”的競爭格局，提高行業(yè)集中度。

3.3加強(qiáng)醫(yī)藥產(chǎn)品的技術(shù)創(chuàng)新與研發(fā)

我國的醫(yī)藥企業(yè)必須承認(rèn)并勇于面對自身與外資企在醫(yī)藥產(chǎn)品技術(shù)和創(chuàng)新上的差距。外資企業(yè)一個很大的優(yōu)勢就是其在產(chǎn)品本身的優(yōu)勢，在填補我國“空白市場”的優(yōu)勢。外資企業(yè)這種差異化競爭戰(zhàn)略在很大程度上規(guī)避了我國本土企業(yè)的競爭，占領(lǐng)整個細(xì)分市場。

為了應(yīng)對外資企業(yè)的技術(shù)壟斷（如藥品專利、優(yōu)先技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)等）和技術(shù)壁壘對本土企業(yè)的排擠，以及外資研發(fā)機(jī)構(gòu)的吸引人才、購買研究項目對本土醫(yī)藥企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的遏制，我國醫(yī)藥研發(fā)生產(chǎn)企業(yè)必須完善技術(shù)創(chuàng)新體系，引進(jìn)和培養(yǎng)創(chuàng)新人才，培養(yǎng)企業(yè)內(nèi)部的自主創(chuàng)新能力，并且利用本土醫(yī)藥企業(yè)的地利、人和優(yōu)勢，加強(qiáng)與研發(fā)機(jī)構(gòu)、高等院校、政府部門等的合作和分工，開發(fā)新的產(chǎn)品，從而提升產(chǎn)品在終端銷售的競爭力，促進(jìn)產(chǎn)品分銷，占領(lǐng)市場。

3.4學(xué)習(xí)外資企業(yè)的經(jīng)營管理經(jīng)驗

面對外資企業(yè)的競爭，提高企業(yè)素質(zhì)、管理水平是一個永恒的主題，外資企業(yè)先進(jìn)的管理手段、信息技術(shù)、成本控制對我國醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)是一個重大挑戰(zhàn)。

經(jīng)過多年的發(fā)展，目前我國大多數(shù)企業(yè)在分銷終端，主要采用連鎖經(jīng)營形式來獲得規(guī)模經(jīng)營效益。但與外資的規(guī)?；?jīng)營相比，還存在很多問題，如：借牌經(jīng)營、連而不鎖；已有的20多萬家藥店，各自分而制之，還未形成規(guī)模；市場覆蓋面仍不足等。

然而，連鎖店的經(jīng)營方式一體化和專業(yè)化，是連鎖經(jīng)營的核心；管理方式規(guī)范化和現(xiàn)代化，是連鎖經(jīng)營規(guī)模效益的基本保障。我國的醫(yī)藥分銷企業(yè)必須學(xué)習(xí)國外連鎖藥店在經(jīng)營管理方面的先進(jìn)理念，逐步建立大型配送中心，提升物流體系；建立信息化網(wǎng)絡(luò)，掌握產(chǎn)品庫存——銷售信息；從而改善我國企業(yè)連鎖經(jīng)營的質(zhì)量，降低總成本，把握藥店銷售終端，實現(xiàn)真正有效的規(guī)?；?jīng)營模式。

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