為什么會(huì)有沃爾瑪這樣的“通吃”公司？根本原因是，它將一套可復(fù)制的商業(yè)模式運(yùn)用到了不同的細(xì)分市場。而在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域中，不同細(xì)分市場的解決方案通常不一樣，很難出現(xiàn)用同一套方案解決整個(gè)行業(yè)的方式。所以有人認(rèn)為，能將一個(gè)特定領(lǐng)域電商化、移動(dòng)電商化、O2O化的中堅(jiān)力量還是這個(gè)行業(yè)的傳統(tǒng)從業(yè)者，因?yàn)樗麄兌己芮宄拘袠I(yè)的資源流動(dòng)、利益分配、做事方式。

京東面向的這個(gè)市場，每一個(gè)領(lǐng)域的專業(yè)性都很強(qiáng)，不可能在具體的細(xì)分市場都做得很深，那它是怎么進(jìn)入一個(gè)細(xì)分市場呢？最簡單的辦法就是投資并購，投資該領(lǐng)域比較優(yōu)秀的公司，促使它快速成長。但這并不適用于所有細(xì)分市場，我們依然期待一種方法，能夠用電商這樣一個(gè)高效率的模式，對這些行業(yè)進(jìn)行改變，提升這個(gè)行業(yè)的整體效率。

通常來講，新業(yè)務(wù)的開拓是由老板決定的，但老板離用戶最遠(yuǎn)，而且新進(jìn)入的領(lǐng)域，多是老板不太了解的領(lǐng)域。所以當(dāng)目標(biāo)來自老板的猜想時(shí)，中層就只會(huì)著眼于KPI的完成，項(xiàng)目計(jì)劃就喪失了洞察用戶真實(shí)需求的開放性，失去了模式中各種假設(shè)的驗(yàn)證。最終可能是完成了計(jì)劃、實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)，卻仍做不出用戶滿意的產(chǎn)品，找不到可復(fù)制的商業(yè)模式。

具體干活的員工離用戶最近，但離全局視圖最遠(yuǎn)，無法將從用戶那里獲得的洞察，轉(zhuǎn)化為對模式的優(yōu)化建議，從而優(yōu)化商業(yè)模式的創(chuàng)新。所以按照原來的決策鏈和職能分工，想做一個(gè)創(chuàng)新的商業(yè)模式太難了。真正浪費(fèi)時(shí)間的不是員工上班打私人電話、刷微博、看微信，而是辛辛苦苦加班做出來的東西沒有用，這是決策機(jī)制造成的結(jié)果。

意識到這一點(diǎn)的時(shí)候，我們做出了一些改變。其實(shí)對于新的戰(zhàn)略，公司內(nèi)部各個(gè)部門都有自己不同的解讀。比如對京東O2O項(xiàng)目，多高管都有不同的理解，所以必須先把大家的理解、創(chuàng)意、建議都收集起來，因?yàn)樗麄兊慕ㄗh都是基于他們對自己背景、資源、戰(zhàn)略的理解。

在這個(gè)動(dòng)作之后，隨之成立了一個(gè)委員會(huì)，這個(gè)委員會(huì)包含很多核心人員，當(dāng)然也包括老板。老板是非常重要的信息來源，但他不是最后做決策的人。我們會(huì)做一個(gè)包括老板意見在內(nèi)的創(chuàng)意匯集，然后創(chuàng)造出具體的實(shí)施方案。老板還有另外一個(gè)職能，就是評估整個(gè)項(xiàng)目的優(yōu)先級，因?yàn)樯虡I(yè)計(jì)劃的鏈條非常長，有非常多的步驟，哪些步驟先做，哪些步驟后做，這個(gè)需要統(tǒng)籌考慮。

原來做一個(gè)商業(yè)模式，都是以命題加上會(huì)議的形式把計(jì)劃推下去。但是當(dāng)目標(biāo)沒有那么清楚的時(shí)候，我們要用另外一個(gè)方式——全員參與。為此需要做三個(gè)非常重要的轉(zhuǎn)化：

第一，更寬容的管理風(fēng)格。這不是在員工面前表現(xiàn)寬容的態(tài)度，跟他說“你就放心大膽地做吧，出了事我擔(dān)著”，而是真正寬容的心態(tài)。要讓大家有機(jī)會(huì)表達(dá)自己的觀點(diǎn)，并為了自己的觀點(diǎn)付出努力，不管成或敗，都要對他有一定的認(rèn)同。

第二，更完全的信息共享。為了讓總監(jiān)級別的員工做出更合適的決策，需要把所有決策的信息、資源限制的信息、目標(biāo)的信息全都傳達(dá)好，所以上傳下達(dá)非常重要。

第三，更扁平的組織。這是最難的。還好，今天有更多的信息工具可以幫助完成這件事情。比如說微信，任何一個(gè)人做的決策、為什么做這個(gè)決策，他所有決策的路徑以及結(jié)果都可以在這里做分享。

如何誕生一個(gè)可復(fù)制的商業(yè)模式？按照傳統(tǒng)方式來做項(xiàng)目計(jì)劃，在分析問題和計(jì)劃階段投入的資源非常多，實(shí)施周期也很長，項(xiàng)目計(jì)劃會(huì)在很長的時(shí)間段后才接觸到用戶。如果在分析問題和解決方案探索上有考慮不周（創(chuàng)新項(xiàng)目中很常見）的情況，必須等到整個(gè)產(chǎn)品投放接觸到實(shí)際用戶時(shí)才能發(fā)現(xiàn)，此時(shí)再進(jìn)行調(diào)整成本高昂。

而按照“精益創(chuàng)業(yè)”的思想做項(xiàng)目計(jì)劃，最重要的就是快速迭代。每個(gè)階段都會(huì)用相對“投機(jī)取巧”的方式（例如用人工服務(wù)代替系統(tǒng)開發(fā)，用采買商品代替供應(yīng)商對接）使得項(xiàng)目實(shí)施復(fù)雜度顯著縮小，但仍保持客戶體驗(yàn)的完整性。從而可以快速投向市場，獲取用戶真實(shí)的反饋，用來分析項(xiàng)目本身的設(shè)計(jì)，調(diào)整后開始下一輪迭代。雖然看起來比傳統(tǒng)做法要粗糙，但因?yàn)橐宦飞隙荚诟鶕?jù)真實(shí)市場的反饋進(jìn)行調(diào)整，最終和市場真實(shí)需求的匹配度會(huì)更高。

所以只能以月為周期，根據(jù)核心做假設(shè)，直到摸到主流、發(fā)現(xiàn)真正的關(guān)鍵點(diǎn)，然后把它固化清晰。這樣的話，只需要六個(gè)月就可以做完原來需要一到兩年的事情，而且更貼近用戶的需求和我們的運(yùn)營體系。

在京東的辦公室內(nèi)有一個(gè)創(chuàng)意墻，每個(gè)員工都可以將寫著自己創(chuàng)意的小紙條，貼在墻上分享給大家。這看似無足輕重的設(shè)計(jì)，給公司帶來了三個(gè)變化：第一，改變了以前由上到下的創(chuàng)新信息通道，讓每個(gè)員工都看到這個(gè)決策誕生的來源；第二，把線性的零散討論變成了視覺化的創(chuàng)新墻，改變了原來由點(diǎn)到面、效率低的情況；第三，現(xiàn)在所有的業(yè)務(wù)都是從零開始，創(chuàng)新決策不一定是由管理層做出來的，同時(shí)也可以給管理層提供更好的視角和信息。

這個(gè)設(shè)計(jì)還意外地帶來了執(zhí)行力的提升，所有員工都知道策劃是怎么來的，都遵循同樣的做事方式，擁有同樣的資源信息。這樣大家最后的決策比較一致，而且每個(gè)人都知道這個(gè)決策的來龍去脈，就不用再花大量的時(shí)間去給員工洗腦，說明為什么要做這個(gè)事情。

在京東、騰訊這種巨型系統(tǒng)下，做一個(gè)項(xiàng)目創(chuàng)新，至少需要1000萬元的資金、三個(gè)月的時(shí)間、20個(gè)工程師才能做出來。而用另外一種比較“土”的方式，把這個(gè)創(chuàng)新當(dāng)中幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)設(shè)計(jì)出來，然后選取其中的一到兩個(gè)點(diǎn)去測試就可以了。比如在2004年的時(shí)候，大家有一個(gè)共識，服裝和鞋子是不能電商化的，因?yàn)橛脩艉茈y把握尺碼、不能感受材質(zhì)，當(dāng)時(shí)看起來這些都是真理，但是現(xiàn)在服裝是電商最大的市場。

Zappos剛起步的時(shí)候，面臨的最大假設(shè)就是“用戶是否會(huì)在網(wǎng)上買鞋”。所以其創(chuàng)始人沒有大規(guī)模地探索供應(yīng)鏈、進(jìn)貨、倉儲(chǔ)物流，搭建網(wǎng)絡(luò)平臺，而是跑到隔壁鞋店，直接給鞋子拍照，放在一個(gè)開源的電商網(wǎng)站平臺上售賣，接到訂單時(shí)就去隔壁鞋店為顧客采買，然后寄送。隨著訂單量的不斷上漲，確認(rèn)了“用戶會(huì)在網(wǎng)上買鞋”才開始大張旗鼓的開展業(yè)務(wù)。

在這個(gè)市場試錯(cuò)的框架下，首先將大家共同貢獻(xiàn)的創(chuàng)意進(jìn)行匯集，然后要有一個(gè)了解各種資源的團(tuán)隊(duì)做分析、討論、設(shè)計(jì)和抉擇，最后再進(jìn)入每一個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行閉環(huán)測試?；旧暇褪峭ㄟ^洞察、猜想、監(jiān)控，逐步誕生一個(gè)可復(fù)制的商業(yè)模式。在這過程中，會(huì)給公司的管理職能、管理人員帶來很大的挑戰(zhàn)。

作為管理層，管理要不斷地驗(yàn)證、優(yōu)化。管理方式也必須從命令、監(jiān)督式的強(qiáng)制性，變成帶領(lǐng)、輔導(dǎo)、支持，幫員工協(xié)調(diào)資源，處理各種問題。讓員工有專注的精力、充裕的時(shí)間、足夠的資源去做商業(yè)模式的探索。

對執(zhí)行層來說，要改變以前管理層負(fù)責(zé)制定、理解計(jì)劃，自己只負(fù)責(zé)完成KPI的心理預(yù)期，變成自己在實(shí)踐中不斷探索、學(xué)習(xí)。同時(shí)要習(xí)慣于快速掌握新的知識，跟別人分享自己的信息、未知，讓焦慮和不確定性成為工作常態(tài)。