王吉鵬

微軟、雅虎等曾推行過末位淘汰制，即每個月篩選出業(yè)務(wù)能力最低的員工，強(qiáng)制其離開公司，又于2013年廢除了末位淘汰制。實(shí)行末位淘汰制要求企業(yè)人力制度完善、研發(fā)創(chuàng)新強(qiáng)、合作氛圍好、競爭強(qiáng)度大、員工素質(zhì)普遍較高，否則實(shí)行末位淘汰制非但無法激發(fā)企業(yè)員工積極性，反而使員工抱團(tuán)跳槽或是集體怠工。

國內(nèi)某些企業(yè)在沒有把握自身特點(diǎn)的前提下，盲目追求賬面上的競爭力，實(shí)行末位淘汰制，最后只能是適得其反。這些企業(yè)中有的用“出錯率”來考察員工，結(jié)果忽略了干的活越多，出錯的可能性就越大的事實(shí)，使劣幣驅(qū)逐了良幣，逆向篩掉了優(yōu)秀人才；有的企業(yè)用雙向考核、多點(diǎn)監(jiān)控來考察員工，忽略了工作中越是正直越容易得罪人的特點(diǎn)，結(jié)果制造了一種非油腔滑調(diào)不能生存的畸形環(huán)境；有的公司用業(yè)務(wù)量來考察員工，結(jié)果使得一些天然工作就少的行政部門刻意制造工作，不僅降低了本職工作效率，更影響公司整體運(yùn)行環(huán)境；有的公司看到了弊端，要“綜合指標(biāo)”、“全面考量”，但每個指標(biāo)權(quán)重多少，每個部門切劃比例多少等標(biāo)準(zhǔn)定不下來，拿著一個制度不會用，食之無味棄之可惜，又在研究過程中浪費(fèi)了企業(yè)資源。

這是腳步跟上了，思想沒跟上。

所有改革都不是一蹴而就的，改革需要猶如打仗，而HR們則是這場戰(zhàn)爭的先鋒隊(duì)。這是一個群雄并起，殺機(jī)暗伏，畢其功于一役的格局，像極了歷史上三國時期的“官渡之戰(zhàn)”。

官渡之戰(zhàn)，曹操處于劣勢，被袁紹所壓制。多虧荀彧用“公以至弱當(dāng)至強(qiáng)，若不能制，必為所乘”這樣的話語激勵了曹操。而曹操也終于在堅持之后等來了機(jī)會，攻下了一個地方，就此扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)局。這個地方就是：烏巢。曹操自從拿下了烏巢，后面的戰(zhàn)役則勢如破竹地拿下；而若沒有拿下烏巢，接下來的持久戰(zhàn)，曹操將更加劣勢。

而這里的烏巢，在中國集團(tuán)企業(yè)走向國際化的路上，正是HR的思想革命。

要完成這項(xiàng)HR的思想革命，需要重新定義HR的七大職能，這七個職能分別是聘、育、用、賞、升、離、裁，這七個職能共同組成了國際化視角下的HR職能，每一項(xiàng)都要豐富其內(nèi)涵，一項(xiàng)缺失都會使得其他職能聯(lián)動受制。

中國許多中大型集團(tuán)企業(yè)的HR至今存在這樣的選人思想：能招來德才兼?zhèn)涞娜水?dāng)然是好，但如果才能和賢德之間必須選擇一個時，愿意選擇賢德之人；甚至有的HR會為某些部門特意輸送“有德無才”之人，來維護(hù)這個部門已有的懶散氛圍。在小公司里這樣的行為或許不會造成太大的影響，但在越大的公司，這樣的HR就會導(dǎo)致越嚴(yán)重的后果。

HR本身是企業(yè)人才的第一考察官，他決定著公司人才流入的第一篩選條件。經(jīng)營公司如同做一盤菜，HR直接決定著這盤菜有哪些原料。在短期內(nèi)HR的短見并不會對公司造成太大影響，因?yàn)槊總€大型集團(tuán)企業(yè)的企業(yè)文化能起到調(diào)整員工行為的作用。但日久天長，企業(yè)里的員工都是無才無能只會泡茶看報之人時，員工自身素質(zhì)對企業(yè)文化造成逆向影響，將從根本上使公司進(jìn)入癱瘓。

當(dāng)前雖然中國國內(nèi)大型集團(tuán)企業(yè)已經(jīng)較為成熟，但走向國際時就發(fā)現(xiàn)，國際上真正是群雄割據(jù)，亂世爭戰(zhàn)。“德才兼?zhèn)洹钡娜斯倘粌?yōu)秀，但實(shí)際情況是這樣的人少之又少。況且HR口中的“德才兼?zhèn)洹蓖堑伦之?dāng)頭，才能可有可無，這對企業(yè)的創(chuàng)造力來說是一種長期腐蝕性的損害。

當(dāng)前中國企業(yè)在內(nèi)部建設(shè)、培育上體現(xiàn)出一些“不大不小”的問題，但實(shí)質(zhì)上反映了HR的思想不夠先進(jìn)，方法仍舊落后。有的企業(yè)臺風(fēng)天停工，這本是體現(xiàn)人性化管理的好事，但有的員工上班到公司了才被告知公司放假，不得不在臺風(fēng)天來了個折返跑；有的企業(yè)并沒有完善的新員工培訓(xùn)，新員工入職后的培訓(xùn)完全是“師傅領(lǐng)進(jìn)門，修行靠個人”，靠部門領(lǐng)導(dǎo)帶，靠部門同事示范，和拜師學(xué)藝一樣沒有章法；這些都是HR的思路不夠開闊，工作思路沒有改革導(dǎo)致的。

所謂的“工作思路”的改革很大一部分集中在人本思想的貫徹。我們的企業(yè)很喜歡培育員工的“獻(xiàn)身精神”，讓員工心甘情愿為企業(yè)犧牲個人利益，之后企業(yè)再給員工補(bǔ)償來表示對員工的贊賞，一如封建社會里帝王與忠臣的一唱一和一般默契。但這種“獻(xiàn)身”的默契隨著90后正在成為社會中堅力量，將會越來越淡出社會主流。90后的價值觀不再是老一輩“心甘情愿付出，獲得賞賜般的肯定”，而是相信“付出與所得必須匹配，這是天經(jīng)地義的事”。

新生代的年輕人需要的不是辛苦的加班費(fèi)，而是匹配其工作成果的更高的工資。換言之，未來的員工將更多地注意到同工同酬僅僅是底線，而就算是同樣崗位，工作更為出色的年輕人將會要求更高的工資，他們將對現(xiàn)有的收入分配思想提出挑戰(zhàn)。與其說這是挑戰(zhàn)，不如說這是未來企業(yè)轉(zhuǎn)變的趨勢。

前面提到的“知人善任”的后半部分“善任”，在此處正式得到體現(xiàn)。根據(jù)傳統(tǒng)理論，人力資源管理有四大職能：分工，授權(quán)，激勵和服務(wù)。而管理有四大職能：計劃，組織，領(lǐng)導(dǎo)和控制，可以理解為人力資源管理是管理工作在人力資源工作上的映射。

對于HR們來說，計劃的核心是分工，組織的核心是授權(quán)，領(lǐng)導(dǎo)的重要手段是激勵，控制員工行為的途徑是服務(wù)。

西方的管理思想中一個重要原則就是契約精神，這值得我們學(xué)習(xí)。而海底撈做的是成功地將中國宗族文化遷移到了企業(yè)的管理之中，從“四海之內(nèi)皆兄弟也”轉(zhuǎn)化成了“海底撈之內(nèi)皆兄弟也”。

僅從這點(diǎn)來看是很偉大的，董事長張勇用他樸素卻不簡單的思想，成功打造出了極富人情味的管理文化。

海底撈目前也漸漸出現(xiàn)了大企業(yè)病，面臨著“人治”效力漸弱，需要制度建設(shè)卻發(fā)現(xiàn)建立制度與原有“人治”的思想格格不入。母公司不能“人治”，那子公司能不能？不能全盤“人治”，選擇性地整合管理理念行不行？如果要整合，整合的邊界在哪里？這些都是值得大型集團(tuán)企業(yè)思考的問題。

即員工的賞罰機(jī)制。而人力資源管理中的“賞罰”，古往今來，無論是否實(shí)施國際化戰(zhàn)略，其核心都在這八個字：“賞罰分明，公平高效?！边@幾個字看起來是老生常談，但實(shí)際上我國的企業(yè)離真正貫徹這八字精神，還有一段距離。許多企業(yè)會陷入一個誤區(qū)：制定了一個“完善”的制度，漸漸發(fā)現(xiàn)制度變得形同虛設(shè)無法落實(shí)，于是制定“更加完善”的制度，陷入“研究——制定——再制定”的循環(huán)之中。

而實(shí)際上制度的制定并不是難點(diǎn)所在，所有管理者都知道好的制度要符合“正”、“信”、“齊”三原則，即正當(dāng)合理，明確清晰，一視同仁。如果企業(yè)內(nèi)已經(jīng)制定了良好的制度，員工都畢恭畢敬地遵從它，突然有一天他們發(fā)現(xiàn)，自己孜孜不倦維護(hù)的制度，竟然可以被領(lǐng)導(dǎo)的一句話所推翻；在公司犯了錯應(yīng)當(dāng)被處罰的人，會因領(lǐng)導(dǎo)的個人喜好被赦免；連續(xù)三個月被評為金牌員工原本可以獲得晉升，卻因?yàn)榭战祦淼念I(lǐng)導(dǎo)實(shí)施的改革而失去了機(jī)會……

即員工職位的拔擢或貶謫。升職不僅意味著更高的薪水，更意味著打通上升空間，意味著付出有所得，意味著未來有希望，而這種“未來有希望”的感覺是幾乎所有員工都熱愛的。當(dāng)年項(xiàng)羽敗于劉邦，很大程度就輸在了留不住人才。

為什么留不住人才？在當(dāng)下，上升通道被堵住、個人才華無法施展，是越來越多年輕人離開國企、央企或是事業(yè)機(jī)關(guān)的根本原因。盡管實(shí)行股份制改革已有十余年，但我們國家的國企央企至今仍有政府機(jī)關(guān)留下的弊病。

企業(yè)內(nèi)部的人員比外部的人更加渴望改革，他們需要的是更加明朗的上升通道，和更多展示才華的平臺。如果只能在崗位上混吃混喝領(lǐng)薪水，這崗位依然會有大量的人愿意來填充，但更多具有沖勁的年輕人將會投奔更好的平臺。就像當(dāng)年韓信投奔劉邦，不僅幫助劉邦打敗了項(xiàng)羽，還在歷史上增添了一條“婦人之仁”的詞條，豈不為霸王可惜。

員工的離職，即退出機(jī)制。退出機(jī)制和晉升機(jī)制是相伴相生的，有良好的退出機(jī)制才能有順暢的晉升機(jī)制。否則一方面年輕人得不到晉升，損失人才；另一方面企業(yè)要養(yǎng)著一堆無用的老兵，無法創(chuàng)造生產(chǎn)力還徒增用人成本。

大型企業(yè)的“該離之人不離”，長期下去必然會使得企業(yè)效率低下，工作趨向無力。就像一個一度健碩的年輕人不思鍛煉，髀肉復(fù)生，在頭幾年還能吃老本保持體形，要不了幾年連上樓梯都吃力，走兩步都?xì)獯跤趿恕?/p>

企業(yè)的裁員，即凈化機(jī)制。凈化機(jī)制與退出機(jī)制共同組成了企業(yè)的瘦身機(jī)制。國企常年來被詬病的一大問題就是編制臃腫，不僅員工自然退出機(jī)制不足，企業(yè)主動裁員凈化自身的行為更是少見。大型國企的股份制改革仍很不到位，17年過去了，資本在上層的流動更為明目張膽了，銀行一個勁地給“老哥們”提供貸款，卻換不來大型國企的效率提升。

放眼全球，海爾截至2014年兩年內(nèi)裁員3萬人，微軟宣布2014年裁員1.8萬人……大型企業(yè)在這方面紛紛有較大的動作。

正是這瘦身機(jī)制——即企業(yè)的“離”與“裁”，是HR思想改革七個點(diǎn)中的“水龍頭”。擰開了這個“水龍頭”，企業(yè)的思想轉(zhuǎn)型將會水到渠成，之前的幾個方面的問題都將在全新的土壤中得以解決。

在企業(yè)員工的離任與裁員方面，企業(yè)首先需要調(diào)整組織架構(gòu)，一個臃腫的組織往往都有一套臃腫的架構(gòu)；其次制定明晰的瘦身規(guī)則，最后認(rèn)真落實(shí)這些規(guī)則。在組織結(jié)構(gòu)層面，做到因崗設(shè)人與因人設(shè)崗有機(jī)結(jié)合；在人事層面，做到鼓勵會干活的，留下能干活的，送走不干活的。這些聽上去全是老生常談，但是卻不容易做到。

歸根結(jié)底，中國企業(yè)的轉(zhuǎn)型與其說是經(jīng)濟(jì)行為，更不如說是政治行為。領(lǐng)導(dǎo)們在轉(zhuǎn)型當(dāng)口需要考慮的事情太多了，在很多企業(yè)里，改革的啟動與否往往只需要領(lǐng)導(dǎo)的一句話，而恰恰就是這一句話，讓下屬們望穿秋水。改革的時機(jī)已在眼前，改革的方式我們也摸了二十年石頭了，什么時候開始揮舞起這改革的刀斧，我們拭目以待。在中國，企業(yè)的改革可以用一句話很好地總結(jié)其境況：“simple but not easy”。

其實(shí)，“HR”并不是一份職位，而是企業(yè)的一項(xiàng)工作。這項(xiàng)工作無法由一個人完成，它需要整個企業(yè)的高層共同推動。古語有云“上有所好，下必甚焉”，很難想象一個剛愎自用的領(lǐng)導(dǎo)會提拔賢能超過自己的手下，這樣的公司自然很難有奮勇爭先的氣氛。有些問題如果連解決之道的土壤都沒有，那遑論“解決之道”，只有企業(yè)高層能為改革提供這樣的土壤。改革的七個方面全都是“說來簡單做來難”的問題，其苦難的根源不在方法論的復(fù)雜，而在于土壤的培育。

十八屆三中全會以來，可以看到改革的決心正在自上而下地傳遞。當(dāng)國家開始關(guān)注一個問題，要么是這個問題很有前景，要么是這個問題形勢嚴(yán)峻，而集團(tuán)企業(yè)的改革，是兩者兼而有之。當(dāng)前許多集團(tuán)企業(yè)并不是不想改革，而是不敢改革，面臨著“不改就亂，一改就死”的兩難局面，這是企業(yè)自身創(chuàng)造力不足的結(jié)果。

在過去數(shù)十年，國企并不是以獨(dú)有的技術(shù)和產(chǎn)品取得壟斷地位，而是依賴對社會稀缺資源的獨(dú)占性壟斷了市場，如礦產(chǎn)、石油、房地產(chǎn)、金融服務(wù)、公共運(yùn)輸、醫(yī)療和教育等。改革之陣痛是必然的，但集團(tuán)企業(yè)需要對自身動手術(shù)才能在未來十年站穩(wěn)腳跟，在這點(diǎn)上并不是“一改就死”，而是“早改則活，晚改則死”。

無論當(dāng)前國企在國內(nèi)的地位怎樣強(qiáng)勢，但無可否認(rèn)的是，國企的黃昏，帷幕已經(jīng)拉開。而只有敢于沖出國門走向世界，充分引入市場競爭思維，自上而下地轉(zhuǎn)變思想，才能夠真正走上轉(zhuǎn)生之路。