陳昌業(yè)

也許是饑餓的消費情緒被積壓得太久，這兩年中國電影院市場膨脹得有點虛幻，幾天沒進一次電影院都不好意思在朋友圈里混。影院數(shù)量與票房數(shù)字一起被開了立方，這片曾經的“藍?！痹趲啄甑臅r間就被迅速侵染成了“紅海”。

讓人頗感意外的是，在幾家巨頭幾乎“壟斷”的情況下，大地院線卻登上了2014年上半年全國院線票房第二的位置，緊隨連莊多年的萬達院線，首次成為全國院線第一集團軍的一員。

其實，自2009年萬達院線成為全國30多家院線的第一名之后，院線票房排行榜的前三甲就幾乎穩(wěn)定地被萬達、中影星美和上海聯(lián)和所牢牢控制。大地院線躋身第二，可以看作是中影和上海聯(lián)和歷史紅利耗盡的一個信號。

不過，大地影院能在大腕面前異軍突起，與其推出的一系列開創(chuàng)舉措分不開。例如，像麥當勞一樣實行連鎖化經營，以信息系統(tǒng)進行統(tǒng)一管理；電影票價保持在業(yè)內最低水平，從早到晚全天都有排片，力圖培養(yǎng)起老百姓的消費習慣，甚至自掏腰包補貼給發(fā)行方等。它正以飛一般的速度占領著中國電影市場，勢頭不容小覷。

大地院線旗下影院已遍布全國21個省、4個直轄市、3個自治區(qū)的207個城市，其中50%的銀幕集中在地級市，22%的銀幕在縣及縣級市，6%的銀幕在鎮(zhèn)級市場，另外在省會城市和直轄市也有22%的銀幕占比。

大地的影院很早就耕耘二三線城市，現(xiàn)已下沉到五線。無論是經濟環(huán)境，還是文化環(huán)境，這些城市都有很大的不同，大地如何能夠做到準確選址，在全國如此大的版圖上，一個接一個地在許多幾乎沒有院線涉足的市場里布局影院的呢？

在老牌院線公司“沉溺”于追逐一二線城市的市場縫隙時，大地院線作為一個不起眼的新人，著眼的卻是整個全國市場的縫隙——避開熱點市場，在經濟發(fā)展上具備“開荒”條件的二三線市場里布局，自創(chuàng)商業(yè)模式。

自華南始，隨后向華東及華北地區(qū)躍進，從近十年的發(fā)展歷程來看，大地的影院布局主要是隨著全國商業(yè)的下沉順勢而為。在大地院線總經理方斌看來，影院的選址和經營是一定要有商業(yè)支撐，必須要有商業(yè)配套——如果在一個城市或一個城鎮(zhèn)里，商業(yè)都沒有，作為精神消費的影院是不可能先于物質消費的商業(yè)發(fā)展起來的。

但是，除了指標性的這些客觀事實外，最重要的不是在沙盤上演繹所謂的標準模型，而是要到實地去觀察。大地影院的團隊在影院選址決策前會去當?shù)赜H身感受和了解城市，商業(yè)氛圍很多時候不是僅靠指標就可以勾勒的。周圍居民是否以此地為活動中心，節(jié)假日是否會圍繞此地人來人往，一想到買東西逛街就會來這個商業(yè)中心，通過觀察回答這些問題，才能更準確地決定是否可以在此地建電影院。 通過指標和觀察，練就了大地在非一線城市為影院選址的法門。長期的深耕、試錯才使得大地院線能夠“悄悄”地邁向成功。

與萬達院線和金逸院線相似的是，大地院線的母公司南?？毓膳c萬達集團一樣，亦是一家著名的地產企業(yè)。應當說地產企業(yè)的深厚背景是大地院線能夠在發(fā)展伊始，即著眼二三線城市、準確選址建設影院的關鍵因素，同時在商業(yè)模式上與萬達一樣，都是將影院嵌入商業(yè)地產、Shopping Mall，這也是地產企業(yè)基因所帶來的商業(yè)模式開發(fā)。

但與萬達院線等院線公司又明顯不同的是，大地院線根子上是從一個IT企業(yè)孵化出來的院線公司——兄弟公司中國數(shù)碼是一家香港上市公司。

中國數(shù)碼從2003年開始涉足中國電影產業(yè)，2005年首先在廣東啟動數(shù)碼影院建設項目，同時開始與國內知名高校和科研機構合作研發(fā)數(shù)碼電影技術。大地的早期團隊包括總裁都是IT人，因為不是傳統(tǒng)的電影人，也決定了他們給這家公司注入的是IT基因而非電影基因。大地從誕生伊始，骨子里就有IT和數(shù)字化的思維模式。

地產+IT的企業(yè)基因，讓大地院線從一開始就以完全區(qū)別于全國30多條院線的全數(shù)字設備運營、可快速復制的連鎖管理體系來打造大地模式。

根據(jù)大地院線方面提供的資料顯示，從2006年第一家影院投入運營以來，截至2014年8月31日，大地院線擁有450家已開業(yè)影院（包含直營影院及加盟影院），銀幕數(shù)量達到2185塊，均為全國排名第一；2014年度總觀影人次超過 5200 萬人次，票房收入超過2013年全年票房，超過人民幣16億元，觀影人次與票房均達到全國第二的規(guī)模。

大地的影院數(shù)及銀幕數(shù)均為全國第一，而其大部分的銀幕和影院是在二三線及四線城市中，甚至還下沉到五線城市，如何管理以及由此帶來的經營難題是影院下沉的最大考驗。

大地從首家影院開始，即定位為全數(shù)字化的影院。

1.全院線裝備2K數(shù)字放映機

在目前的電影數(shù)字拷貝的發(fā)行規(guī)范中，進口分賬片及國產大片的數(shù)字拷貝必須在2K及以上的數(shù)字放映機上放映，其他國產片及進口買斷片可在1.3K放映機上放映，因此大地院線在放映機的選型上沒有因為成本的考量（2K放映機普遍比1.3K貴出許多）而收窄影片片源，從而在影片片源上與“盜版”在同一起跑線上競爭，而在放映效果上，毫無疑問，影院觀影一定遠超家庭觀影。

2.低票價

大地院線自成立之初就奉行低票價策略，無論是新開店還是持續(xù)經營多年的“老店”，對當?shù)氐钠渌霸涸谄眱r上都構成殺傷力。

2013年的大地院線平均票價在30元，為前十院線中最低，第一名的萬達院線平均票價41元，去年全國平均票價35.6元。在二三線市場上，保證觀影效果以及一線片源的同時實現(xiàn)高性價比的觀影消費，對于當?shù)赜^眾的痛點擊打當然效果顯著。

在很多被盜版摧毀的市場里，要對潛在觀眾重建影院觀影的消費習慣，低票價可能是最快速見效的手段。用低票價吸引觀眾重新走進影院，并通過超越家庭觀影的效果來建立優(yōu)質的觀影體驗——性價比所帶來的消費感受是最直接的。

3.少廳

在早期階段，大地院線在三四線城市的影院廳數(shù)普遍較少，之所以采取這樣的策略，很大程度上是因為成本控制。通過簡單裝修以及較少的影廳數(shù)量嚴控單廳成本，同時與低票價配合，可以有效控制經營成本并提高利潤率，從而實現(xiàn)投資回報周期的可控甚至是縮短。

早在2006年，大地就確定了連鎖影院的管理模式和發(fā)展路徑，而連鎖模式就是另一把解決影院大量下沉后所帶來的管理難題的鑰匙。

2006年大地就定下了要建立上千家電影院的發(fā)展目標，而連鎖影院就是實現(xiàn)這個目標的方法，大地對照著麥當勞和沃爾瑪?shù)哪Ｊ?，把成熟行業(yè)的經營模式搬到電影行業(yè)來。 大地院線在八年的時間里以連鎖經營的模式快速復制了200多家大地影院，除了需要大量資金用于影院建設外，另一個需要大量投入的是人，特別是影院經營管理的人才。

即便到今天，全國各院線和影院都在影院經理的崗位上仍然存在較大的人才缺口，實力強的院線常常憑借薪資杠桿強行挖取競爭對手的影院經理，而這樣的人才危機在大地的影院擴展實踐中被另一種機制巧妙地消解了——數(shù)字影院整體解決方案。

憑借數(shù)據(jù)化的信息系統(tǒng)將影院經營標準化、手冊化，將復雜和困難的職能集中到總部，從而讓影院經營變得簡單起來，也讓連鎖化的快速復制和標準經營變得輕松、簡便。同時還保障了院線擴張時不會因為人才的缺口而形成發(fā)展阻力，當然也就不會害怕因為被同行挖墻腳而遭遇人才危機。

隨著移動互聯(lián)網時代的到來，大地院線的IT基因也逐漸進化為互聯(lián)網基因。

哈票網即是大地院線互聯(lián)網基因的一個體現(xiàn)，這家成立于2007年的網站，和大地院線一起經歷了團購大戰(zhàn)以及當下第三方在線售票網站的新一輪沖擊浪潮。

大地院線自己耕耘哈票網多年，但卻仍然廣泛地與包括美團網在內的其他“在線售票”公司合作，在大地的影院內提供多種合作方的終端票務設備。哈票網或者說大地院線與這些“在線售票”盡管存在競爭，但是合作更有意義。觀眾或是喜歡美團，或是喜歡格瓦拉，或是喜歡哈票網，反映的是對渠道的偏好。就大地而言，與其排他性地只接入哈票網造成因渠道收窄而導致的觀眾群體流失，還不如開放性地與多渠道合作從而引入更多觀眾——大地在面對“在線售票”的競爭與合作上正是基于這樣的開明認識來展開的。

在大地看來，競爭才是好事情，對于哈票網而言，對手的“侵入”正是考驗哈票網是否具備競爭力，在競爭中殘酷生長一定好過在襁褓里成長。

隨著小米、華為、酷派等國產智能手機迅速下沉到了三線、四線、五線甚至更小的城鎮(zhèn)，成為大眾尤其是青年大眾的手機，移動互聯(lián)網已經大范圍地滲透到了全國。也正因為如此，O2O已經成為所有傳統(tǒng)商業(yè)和互聯(lián)網電商未來戰(zhàn)略當中的重中之重。

而對于大地院線而言，一方面是最早下沉到二三線及四線城市的院線，更早更多地了解了這些市場內消費者的特征；另一方面又有從IT基因發(fā)展而來的互聯(lián)網基因，以及實實在在的數(shù)字化平臺的研發(fā)和應用能力，兩者相加無疑比其他院線在O2O的戰(zhàn)略布局和實踐上具備了很強的先發(fā)優(yōu)勢。