□ 文/馬昌博

（作者是《壹讀》執(zhí)行主編）

很早的時候我就意識到，很多傳統(tǒng)媒體人說的比寫的好，寫的比做的好，做的比管的好，包括我自己在內(nèi)。媒體一直在記錄時代變革，而他首先要學(xué)會的是自我變革。

你叫“市場化媒體”，那首先就要承認市場化

2013年年末，我去三亞參加財新傳媒的媒體轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)者短訓(xùn)班。其間中國移動原董事長王建宙先生做了一場有關(guān)未來移動革命對媒體影響的講座。他說，他堅決地認為紙質(zhì)媒體一定會消亡。

仿佛為了印證這個判斷，當(dāng)天下午上?！缎侣勍韴蟆吠？南鱽?，微信朋友圈里同行們一片唏噓。

我倒覺得沒什么。既然是市場化媒體，首先要承認自己所處環(huán)境的市場化。為什么別的公司倒閉你不覺得驚訝，一個媒體倒閉就天崩地裂？沒道理啊。誰都知道，有生有死才是市場。

再回到王建宙先生的講座，交換名片時他主動說：“我訂閱了你們《壹讀》的微信。”我很愉快地認為這是一種褒獎。在過去一年多，《壹讀》在很多場合被評價為目前最具有互聯(lián)網(wǎng)思維的雜志。用新媒體的思維做雜志，考慮用戶體驗，這一點我覺得《壹讀》算是一家里程碑式的媒體。

不過每到此時我總會跟一句說：壹讀，不僅僅是一本雜志——這是我們對外的口號，但絕不是說說而已——要知道，我們的新媒體編輯部幾乎和雜志編輯部一樣大。

而這句話的另外一層意思是，在我們看來，“壹讀”是一個品牌，是一個“鏈條式的產(chǎn)品群”，我們生產(chǎn)的所有產(chǎn)品，目的都只有一個，就是占據(jù)用戶的時間——媒體或者媒介最終爭奪的就是時間：當(dāng)初電視戰(zhàn)勝報紙，PC端網(wǎng)站戰(zhàn)勝電視都是如此，未來或者說現(xiàn)在則是移動互聯(lián)網(wǎng)。

那么《壹讀》生產(chǎn)的雜志（雙周時間出版，用最好玩的姿態(tài)解釋嚴肅新聞）、時事動畫視頻（每周上線一個，已經(jīng)是一個鮮明的品牌、音頻（每天）、微博（每天）、微信（超過十萬粉絲的微信大號，每天以超過兩次的頻率發(fā)布原創(chuàng)內(nèi)容，輕松聊時事）就是為了全方位爭奪受眾的時間。他們統(tǒng)一打上“輕幽默，有情趣”的標簽，最終給受眾一個整體的綜合體驗，并形成品牌認同。

但這些表象依然不是我們最看重的，如果非要自我表揚，我覺得《壹讀》最關(guān)鍵的是解決了傳統(tǒng)媒體長久以來不同產(chǎn)品線生產(chǎn)的融合問題——我們的內(nèi)容中心下面包括雜志編輯部、新媒體編輯部、視覺部，三個部門在管理上有分別，但是在業(yè)務(wù)上緊密的“糾纏式交叉”，形成很多個單獨的綜合性項目小組：雜志編輯同時為新媒體生產(chǎn)內(nèi)容，也是視頻腳本的撰寫者，甚至是新媒體的女主播；同時新媒體的內(nèi)容也跟雜志一樣付費原創(chuàng)，最終落地反哺雜志，視覺部負責(zé)為所有產(chǎn)品提供統(tǒng)一包裝。而三個部門背后的人事和考評統(tǒng)一在內(nèi)容中心，不分彼此。

這樣，最本質(zhì)的，部門之間的墻沒有了：所謂墻不外乎就是工作范疇和背后利益，我們把彼此的工作內(nèi)容和利益分配都捆綁在了一起，還有什么可以隔閡的？我覺得，說轉(zhuǎn)型，這是很重要的一部分。

領(lǐng)導(dǎo)最好別當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)，下屬必須做好下屬

2013年8月《壹讀》創(chuàng)刊一周年時，出品人林楚方寫了一篇很有影響的文章，其中有一段中說：“我理解的媒體，不是雜志，不是報紙，不是PC，不是手機，而是一群人，這群人的素質(zhì)、表情、智商、品位，決定了他們能做什么?！?/p>

既然要產(chǎn)品不同，首先就是團隊的不同。《壹讀》的發(fā)刊詞上說，我們的員工都是一群“神經(jīng)病”：有寫劇本的，有做電臺的，有降薪一半來本刊的，更有人放著省委統(tǒng)戰(zhàn)部下屬雜志主編的位置不做死活非要做我們的流程編輯的——當(dāng)然他現(xiàn)在是我們的商業(yè)出版主管。

簡單說我們的員工分為兩種人：一種是一大批國外常春藤名校或者北大清華復(fù)旦畢業(yè)的同事，還有一種是犄角旮旯學(xué)校畢業(yè)或者沒畢業(yè)的——比如我們的視頻主管，生物系出身，名校……沒畢業(yè)，但只要你工作做得好，《壹讀》才不在乎你來自哪里。曾經(jīng)一位新媒體編輯從國外讀完碩士回來，在幾個威名赫赫的大公司干過，后來覺得人生不幸福毅然辭職做了奶茶店店員，再之后投奔《壹讀》。事實證明，他是我遇到的最好的員工之一。

既然你做的產(chǎn)品想要超越邊界，首先就是人才沒有邊界。

這群身懷絕技的員工本身不好管，一年多下來總結(jié)出一句：領(lǐng)導(dǎo)最好別當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)，但下屬必須當(dāng)好下屬。什么意思呢？

時代已經(jīng)變了，作為一個靠創(chuàng)意生存的新媒體化的傳媒機構(gòu)，領(lǐng)導(dǎo)本身就要學(xué)會包容以及對內(nèi)對外的平等姿態(tài)——這不是個人品質(zhì)而是商業(yè)邏輯，因為只有包容才能保持團隊創(chuàng)意的活躍，而平等本身就是新媒體傳播的特點。

這也涉及到一個媒體的對外姿態(tài)：我的一個朋友說，之前媒體分兩種——要不就是眾多財經(jīng)媒體做專家狀問：國家應(yīng)該怎么辦？要不就是眾多新聞類媒體做作家狀問：這個世界會好嗎？而在這個權(quán)威消解的時代，《壹讀》的姿態(tài)是作為一個伙伴的存在，對很多事情說一聲：呵呵。

至于“下屬必須當(dāng)好下屬”：之前提到各部門之間經(jīng)常重組為臨時性的“項目小組”，由此流水線式的以及多線頭的執(zhí)行力頗為重要（這點也是傳統(tǒng)媒體的頑疾），討論時歡迎跟領(lǐng)導(dǎo)沒大沒小，但執(zhí)行時不能跟工作沒大沒小，此時下屬必須做好下屬。

再回到《壹讀》員工都是“神經(jīng)病”的話題：前幾天單位行政請跟大家征集年會主題，市場部的一個同事連夜寫了一個超長的陳情郵件，說因為我們又是“壹”又是“讀”（獨）的，導(dǎo)致市場部十幾號男女都還單著，由此，建議年會主題是“二”，以標榜新年愿景。

這個建議被愉快地通過了。

記錄時代變革的人首先要自我變革

每個媒體人都在提變革，而所有的變革都是人的變革，首先要跟自己較勁。

過去一年，最大的收獲，就是努力學(xué)會做一個有商業(yè)覺醒和商業(yè)能力的媒體人。

我知道了要按照預(yù)算花錢而不是按照興趣，知道了現(xiàn)金流平衡的重要性，知道了如何去界定一個清晰的公司戰(zhàn)略，這些東西對一個企業(yè)家來說都是最基本的，但對一個媒體人來說則還需要學(xué)習(xí)。

我們也學(xué)會了計算性價比，把生產(chǎn)的所有東西都看做產(chǎn)品而非作品——我們不會為一個選題耗費兩遍精力。

然后是管理本身。媒體作為一個創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)，特別復(fù)雜，首先你要有清晰的戰(zhàn)略，其次要花足夠的錢，然后還要找到合適的一群人，最后還要把這群人用合適的機制組織管理起來保證你戰(zhàn)略的落地——既要保證效率，還不能損害創(chuàng)意的主動性，這樣才有可能成功。

這事本質(zhì)上是商業(yè)思維的建立——傳統(tǒng)媒體人的轉(zhuǎn)型需要去除紙媒基因，引入互聯(lián)網(wǎng)基因；需要去除文人氣質(zhì)，引入商人氣質(zhì)。這是從一個媒體人到一個媒體公司人的轉(zhuǎn)變。

當(dāng)然，也要學(xué)會忍耐，這個變革時代，要首先比賽誰活的更長，未來也才更有機會。任何變革都需要有格局的腳踏實地，認清趨勢但也要拒絕概念盲從。我們需要創(chuàng)造奇跡，但不能捏造神奇。

媒體人一直在記錄時代變革，而他首先要學(xué)會的是自我變革。這是我最想說的一句話。