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        《壹讀》這一年

        2014-12-12 08:06:26馬昌博
        中國記者 2014年1期
        關(guān)鍵詞:變革傳統(tǒng)媒體雜志

        □ 文/馬昌博

        (作者是《壹讀》執(zhí)行主編)

        很早的時候我就意識到,很多傳統(tǒng)媒體人說的比寫的好,寫的比做的好,做的比管的好,包括我自己在內(nèi)。媒體一直在記錄時代變革,而他首先要學(xué)會的是自我變革。

        你叫“市場化媒體”,那首先就要承認市場化

        2013年年末,我去三亞參加財新傳媒的媒體轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)者短訓(xùn)班。其間中國移動原董事長王建宙先生做了一場有關(guān)未來移動革命對媒體影響的講座。他說,他堅決地認為紙質(zhì)媒體一定會消亡。

        仿佛為了印證這個判斷,當(dāng)天下午上?!缎侣勍韴蟆吠?南鱽?,微信朋友圈里同行們一片唏噓。

        我倒覺得沒什么。既然是市場化媒體,首先要承認自己所處環(huán)境的市場化。為什么別的公司倒閉你不覺得驚訝,一個媒體倒閉就天崩地裂?沒道理啊。誰都知道,有生有死才是市場。

        再回到王建宙先生的講座,交換名片時他主動說:“我訂閱了你們《壹讀》的微信。”我很愉快地認為這是一種褒獎。在過去一年多,《壹讀》在很多場合被評價為目前最具有互聯(lián)網(wǎng)思維的雜志。用新媒體的思維做雜志,考慮用戶體驗,這一點我覺得《壹讀》算是一家里程碑式的媒體。

        不過每到此時我總會跟一句說:壹讀,不僅僅是一本雜志——這是我們對外的口號,但絕不是說說而已——要知道,我們的新媒體編輯部幾乎和雜志編輯部一樣大。

        而這句話的另外一層意思是,在我們看來,“壹讀”是一個品牌,是一個“鏈條式的產(chǎn)品群”,我們生產(chǎn)的所有產(chǎn)品,目的都只有一個,就是占據(jù)用戶的時間——媒體或者媒介最終爭奪的就是時間:當(dāng)初電視戰(zhàn)勝報紙,PC端網(wǎng)站戰(zhàn)勝電視都是如此,未來或者說現(xiàn)在則是移動互聯(lián)網(wǎng)。

        那么《壹讀》生產(chǎn)的雜志(雙周時間出版,用最好玩的姿態(tài)解釋嚴肅新聞)、時事動畫視頻(每周上線一個,已經(jīng)是一個鮮明的品牌、音頻(每天)、微博(每天)、微信(超過十萬粉絲的微信大號,每天以超過兩次的頻率發(fā)布原創(chuàng)內(nèi)容,輕松聊時事)就是為了全方位爭奪受眾的時間。他們統(tǒng)一打上“輕幽默,有情趣”的標簽,最終給受眾一個整體的綜合體驗,并形成品牌認同。

        但這些表象依然不是我們最看重的,如果非要自我表揚,我覺得《壹讀》最關(guān)鍵的是解決了傳統(tǒng)媒體長久以來不同產(chǎn)品線生產(chǎn)的融合問題——我們的內(nèi)容中心下面包括雜志編輯部、新媒體編輯部、視覺部,三個部門在管理上有分別,但是在業(yè)務(wù)上緊密的“糾纏式交叉”,形成很多個單獨的綜合性項目小組:雜志編輯同時為新媒體生產(chǎn)內(nèi)容,也是視頻腳本的撰寫者,甚至是新媒體的女主播;同時新媒體的內(nèi)容也跟雜志一樣付費原創(chuàng),最終落地反哺雜志,視覺部負責(zé)為所有產(chǎn)品提供統(tǒng)一包裝。而三個部門背后的人事和考評統(tǒng)一在內(nèi)容中心,不分彼此。

        這樣,最本質(zhì)的,部門之間的墻沒有了:所謂墻不外乎就是工作范疇和背后利益,我們把彼此的工作內(nèi)容和利益分配都捆綁在了一起,還有什么可以隔閡的?我覺得,說轉(zhuǎn)型,這是很重要的一部分。

        領(lǐng)導(dǎo)最好別當(dāng)領(lǐng)導(dǎo),下屬必須做好下屬

        2013年8月《壹讀》創(chuàng)刊一周年時,出品人林楚方寫了一篇很有影響的文章,其中有一段中說:“我理解的媒體,不是雜志,不是報紙,不是PC,不是手機,而是一群人,這群人的素質(zhì)、表情、智商、品位,決定了他們能做什么?!?/p>

        既然要產(chǎn)品不同,首先就是團隊的不同。《壹讀》的發(fā)刊詞上說,我們的員工都是一群“神經(jīng)病”:有寫劇本的,有做電臺的,有降薪一半來本刊的,更有人放著省委統(tǒng)戰(zhàn)部下屬雜志主編的位置不做死活非要做我們的流程編輯的——當(dāng)然他現(xiàn)在是我們的商業(yè)出版主管。

        簡單說我們的員工分為兩種人:一種是一大批國外常春藤名校或者北大清華復(fù)旦畢業(yè)的同事,還有一種是犄角旮旯學(xué)校畢業(yè)或者沒畢業(yè)的——比如我們的視頻主管,生物系出身,名校……沒畢業(yè),但只要你工作做得好,《壹讀》才不在乎你來自哪里。曾經(jīng)一位新媒體編輯從國外讀完碩士回來,在幾個威名赫赫的大公司干過,后來覺得人生不幸福毅然辭職做了奶茶店店員,再之后投奔《壹讀》。事實證明,他是我遇到的最好的員工之一。

        既然你做的產(chǎn)品想要超越邊界,首先就是人才沒有邊界。

        這群身懷絕技的員工本身不好管,一年多下來總結(jié)出一句:領(lǐng)導(dǎo)最好別當(dāng)領(lǐng)導(dǎo),但下屬必須當(dāng)好下屬。什么意思呢?

        時代已經(jīng)變了,作為一個靠創(chuàng)意生存的新媒體化的傳媒機構(gòu),領(lǐng)導(dǎo)本身就要學(xué)會包容以及對內(nèi)對外的平等姿態(tài)——這不是個人品質(zhì)而是商業(yè)邏輯,因為只有包容才能保持團隊創(chuàng)意的活躍,而平等本身就是新媒體傳播的特點。

        這也涉及到一個媒體的對外姿態(tài):我的一個朋友說,之前媒體分兩種——要不就是眾多財經(jīng)媒體做專家狀問:國家應(yīng)該怎么辦?要不就是眾多新聞類媒體做作家狀問:這個世界會好嗎?而在這個權(quán)威消解的時代,《壹讀》的姿態(tài)是作為一個伙伴的存在,對很多事情說一聲:呵呵。

        至于“下屬必須當(dāng)好下屬”:之前提到各部門之間經(jīng)常重組為臨時性的“項目小組”,由此流水線式的以及多線頭的執(zhí)行力頗為重要(這點也是傳統(tǒng)媒體的頑疾),討論時歡迎跟領(lǐng)導(dǎo)沒大沒小,但執(zhí)行時不能跟工作沒大沒小,此時下屬必須做好下屬。

        再回到《壹讀》員工都是“神經(jīng)病”的話題:前幾天單位行政請跟大家征集年會主題,市場部的一個同事連夜寫了一個超長的陳情郵件,說因為我們又是“壹”又是“讀”(獨)的,導(dǎo)致市場部十幾號男女都還單著,由此,建議年會主題是“二”,以標榜新年愿景。

        這個建議被愉快地通過了。

        記錄時代變革的人首先要自我變革

        每個媒體人都在提變革,而所有的變革都是人的變革,首先要跟自己較勁。

        過去一年,最大的收獲,就是努力學(xué)會做一個有商業(yè)覺醒和商業(yè)能力的媒體人。

        我知道了要按照預(yù)算花錢而不是按照興趣,知道了現(xiàn)金流平衡的重要性,知道了如何去界定一個清晰的公司戰(zhàn)略,這些東西對一個企業(yè)家來說都是最基本的,但對一個媒體人來說則還需要學(xué)習(xí)。

        我們也學(xué)會了計算性價比,把生產(chǎn)的所有東西都看做產(chǎn)品而非作品——我們不會為一個選題耗費兩遍精力。

        然后是管理本身。媒體作為一個創(chuàng)意產(chǎn)業(yè),特別復(fù)雜,首先你要有清晰的戰(zhàn)略,其次要花足夠的錢,然后還要找到合適的一群人,最后還要把這群人用合適的機制組織管理起來保證你戰(zhàn)略的落地——既要保證效率,還不能損害創(chuàng)意的主動性,這樣才有可能成功。

        這事本質(zhì)上是商業(yè)思維的建立——傳統(tǒng)媒體人的轉(zhuǎn)型需要去除紙媒基因,引入互聯(lián)網(wǎng)基因;需要去除文人氣質(zhì),引入商人氣質(zhì)。這是從一個媒體人到一個媒體公司人的轉(zhuǎn)變。

        當(dāng)然,也要學(xué)會忍耐,這個變革時代,要首先比賽誰活的更長,未來也才更有機會。任何變革都需要有格局的腳踏實地,認清趨勢但也要拒絕概念盲從。我們需要創(chuàng)造奇跡,但不能捏造神奇。

        媒體人一直在記錄時代變革,而他首先要學(xué)會的是自我變革。這是我最想說的一句話。

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