■孫毅揚

威立雅像一只章魚，將觸角伸到任何能夠進入的地區(qū)，在教會中國同行們怎樣進行水務投資、管理、運作和盈利的同時，也為自己招來了無數(shù)口水。

由于工業(yè)化和城鎮(zhèn)化的拉動，中國的凈水需求量持續(xù)走高，外資巨頭也看中了中國水務市場這塊大蛋糕。從此，威立雅等外資巨頭在這塊絕佳的跑馬擴張場地上開始了圈地運動。

1994年，威立雅開始進入中國市場，20年時間內(nèi)，這家世界排名第一的水務巨頭在中國市場上畫出了一份龐雜的路線圖。今年5月，蘭州水污染事件更是把這家巨頭推上風口浪尖。

這家讓很多中國人第一次知道“水務”一詞的法國巨頭，像一只章魚，將觸角伸到任何能夠進入的地區(qū)，在教會中國同行們怎樣進行水務投資、管理、運作和盈利的同時，也為自己招來了無數(shù)口水。

在華路線圖

1994年，威立雅正式進入中國市場，龐大而落后的中國水務市場為威立雅在中國快速發(fā)展做了最好的注腳。

1997年，威立雅水務贏得在華的第一份合同：天津凌莊水廠改擴建與20年特許經(jīng)營合同，以這個項目為起點，南至?？凇⑽鞯匠啥?、東進上海、北抵哈爾濱，中國市場正式成為其在全球水務領域中間的重要一環(huán)。

天津項目之后威立雅在中國擴張步伐加快，相繼通過招投標方式介入成都和上海的水務市場。1998年，威立雅水務贏得了中國水務領域第一個國際B O T合同，即成都水源六廠項目。

剛剛進入中國的威立雅，為中國水務市場帶來的沖擊與當年麥當勞對中國餐飲業(yè)的沖擊差不多，那時候中國的供水系統(tǒng)只有仰望學習的份。對于剛剛開始市場化的中國水務市場，威立雅的很多動作都具有開創(chuàng)性意義。

威立雅水務在中國是最早嘗試全面市政水務服務的商業(yè)運營商。2002年簽訂的浦東項目則標志著威立雅水務進入了一個更高的發(fā)展階段：參與包括制水、配送和客戶服務在內(nèi)的全面水務服務。水務一詞也開始逐漸被接受。這也是中國第一次允許一家非官方的商業(yè)運營商全面接管市政水務。

2002年之后，建設部先后頒發(fā)了《關于加快市政公用行業(yè)市場化進程的意見》和《市政公用事業(yè)特許經(jīng)營管理辦法》，為外資與國內(nèi)水廠合資掃清了障礙。2002年之后，威立雅水務集團將其國際業(yè)務發(fā)展的戰(zhàn)略中心轉(zhuǎn)移至亞洲，而亞洲的中國更是其發(fā)展的重中之重。當年，威立雅在珠海拿下了其在中國污水處理領域的第一個合同。同樣是在這一年，威立雅水務贏得上海浦東供水運營和管理的合同，合同期長達50年。

2002年之后的5年時間，是威立雅在中國快速增長的時代，2007年，在收購西安自來水公司失敗后，威立雅在中國步伐變得謹慎。2008年之后，威立雅的收購腳步放慢，但在中國水務市場的地位仍然高高在上。目前，在中國34個省、自治區(qū)、直轄市和特別行政區(qū)中，威立雅水務在其中的20個地區(qū)擁有正在運營的項目，擁有超過13000名員工，用戶人數(shù)近5000萬。

高溢價收購的背后

在業(yè)內(nèi)，威立雅以其高溢價收購被稱為“攪局者”。2007年1月，威立雅與蘭州供水集團簽約，以17.1億人民幣高價獲得蘭州供水45%股權。蘭州方面因引進世界500強企業(yè)興奮不已，將其評價為“城市公用行業(yè)市場化改革中具有歷史意義的第一步”。在行業(yè)內(nèi)卻是一石激起千層浪，因為同時參加競標的中法水務與首創(chuàng)水務報價分別為4.5億和2.8億，這三家企業(yè)被認為是目前中國城市水業(yè)中最富經(jīng)驗的投資機構，對同一項目的報價懸殊至此令外界驚訝。

同年3月，當威立雅以9.5億報價再次擊敗中法水務和首創(chuàng)水務，獲得?？谒畡占瘓F50%股權時，業(yè)內(nèi)的空氣迅速緊張起來。

“威立雅玩得太狠了，依照最簡單的邏輯，投資是為了賺錢，但怎么計算也無法理解如此高的溢價能通過正常渠道獲得回報?！笔潞笠晃幻駹I水務集團負責人說，“我是國內(nèi)這個領域最早進入者之一，現(xiàn)在居然發(fā)現(xiàn)看不透市場了，海外投資者瘋狂，地方政府也瘋狂，但我瘋狂不起來，因為沒有那么多資金?！?/p>

水業(yè)有其特殊性，業(yè)內(nèi)專家認為，溢價所得實質(zhì)上是政府用其他資產(chǎn)、收益或者承諾換來的。隱患要在數(shù)十年后才會發(fā)作，買單者則為政府和公眾。

高溢價為未來水價的調(diào)整埋下了伏筆。通常政府會控制水價上浮，但當高溢價收購發(fā)生之后，政府心理上會被暗示，認為保證投資人收益理所應當，而投資人也會想辦法將價格盡快調(diào)到政府允許的上限。實際上，由于水資源持續(xù)短缺，水價不可避免將上調(diào)，本土企業(yè)同樣有調(diào)價的愿望。但也有專家認為，驚人的溢價收購，或被政府變現(xiàn)干別的去了，或流入金融投資者手中，沒有留下提高服務成本的空間，對行業(yè)發(fā)展非常不利。蘭州水污染事件則為這種觀點提供了注腳。

付出了高溢價的投資者如果僅寄希望通過水價調(diào)整回收成本，風險也很高，畢竟公共基礎設施牽一發(fā)而動全身，提價過高、過急，市民的反對可能成為下一任政府違約的借口。因此，外界普遍懷疑交易中還預留了轉(zhuǎn)移成本的其他渠道和方式。水務專家傅濤分析了可能的成本轉(zhuǎn)移途徑，其中包括資金分段到位，通過關聯(lián)企業(yè)轉(zhuǎn)移工程費用、派出大量高成本管理團隊、附送項目等。

精巧復雜的商業(yè)模式

業(yè)內(nèi)人士在分析威立雅在中國市場的運作后發(fā)現(xiàn)，其投資效率、利益收割方式遠遠不止建廠、賣水幾個字可以簡單概括，而是融匯地方政府、上市公司、金融機構等各種社會資源，貫穿前期投資、后期運營的一系列精密運作。

威立雅在中國擴張初期并不順利，首個投資的浦東項目連續(xù)虧損。究其原因，威立雅在此項目中承擔的是投資商角色，與其在國外市場一直保持的“水務運營商”定位相悖。擁有一整套完善水務相關技術的威立雅，核心競爭力在于水務項目的后期運營，而非投資。面對中國市場投資需求與自身商業(yè)模式重心之間的差異，威立雅針對性地調(diào)整了商業(yè)模式，走出既不同于法國運營模式、又不同于中國投資模式的“第三條道路”。

歐洲的水務體系相對成熟，水務項目的前期投資通常由中央、地方政府作為主體，并吸收部分民營資本，在項目建成之后則交由專業(yè)水務運營商管理。

但是，中國的發(fā)展環(huán)境和法國有天壤之別，中國水務市場的發(fā)展重心是前期投資，由此，威立雅有兩個規(guī)避風險和利益最大化的方式。

第一，中國水務項目普遍采取的B O T模式實際上將投資、運營兩個階段合二為一，威立雅反其道而行之，將項目投資和項目運營兩項職能一分為二，為后面的運作埋下伏筆。水務項目投資和運營兩個階段的屬性有很大區(qū)別。項目投資階段是資金流出階段，“重資產(chǎn)、輕技術”，投資方購買設備、建造廠房、鋪設網(wǎng)管等基礎設施建設的開支動輒數(shù)億元，但是技術需求并不高，只需要配置已經(jīng)標準化的設備；而項目運作階段則是資金流入階段，“輕資產(chǎn)、重技術”，投資方獲得供水、污水處理的收入，但是這個時期的技術要求比較高，需要一系列水質(zhì)處理的技術和操作工藝。

第二，威立雅引入合作伙伴共同投資水務項目，包括首創(chuàng)股份、嘉里建設、光大國際、中信泰富等，并與合作伙伴分別成立項目公司和運營公司，組合進行水務投資。其中，項目公司負責收購水務項目，并為水務擴建工程提供融資，而運營公司負責水務項目運營，為水務項目提供維修、管理等服務。

更為重要的是，威立雅與合作伙伴成立合資公司的過程中，并不是對等股權，而是在項目公司中持較小比例股權，在運營公司中持較大比例股權。因此，在水務項目收購、擴建這兩個巨額現(xiàn)金流出的過程中，威立雅承擔的資金投入就相應較小，由合作伙伴掏出真金白銀；而在水務項目運營、管理的現(xiàn)金流入階段，威立雅獲得大部分的利益，合作伙伴收獲相對有限。

從水務項目獲取、項目投資、項目運營三個階段考察，威立雅實際上是以專業(yè)的水務技術撬動政府、上市公司、金融機構等社會資源，解決項目獲取、項目投資等前期投入，并以合作方式轉(zhuǎn)嫁投資成本，將自身利益點重新聚焦在項目運營上，提高投資效率，放大投資收益。