老兵斗牛士

如果把傳統(tǒng)渠道比喻成右手，電商比喻成左手，做電商其實就是左手打右手，左右手互搏是很痛的事，很多傳統(tǒng)企業(yè)往往因為害怕痛苦而選擇了以和為貴的做法，最終錯失了發(fā)展先機。電商要想突破，注定要來一場自我顛覆的革命。這個革命的內(nèi)涵包括：

一是革老板思維。老板是企業(yè)的最終決策者，老板的思維境界和格局決定著傳統(tǒng)企業(yè)電商的成長高度。很多傳統(tǒng)企業(yè)老板嘴上嚷著說要重視電商，要重金投入，在行動上卻是另一套。外行人管內(nèi)行人、傳統(tǒng)企業(yè)出身的人管做電商的一批人、把電商當成清理庫存通路、殘品次品都往電商渠道里丟、優(yōu)先傳統(tǒng)渠道供應鏈保障等等，諸如此類案例比比皆是。在傳統(tǒng)企業(yè)電商轉(zhuǎn)型中，視野格局如蘇寧張近東和尚品宅配李連柱的并不多見。蘇寧無疑是傳統(tǒng)企業(yè)中電商革命最徹底的企業(yè)之一。而尚品宅配則是從2009年就布局家居電商，成立獨立的新居網(wǎng)進行運營。

二是革組織架構(gòu)。傳統(tǒng)企業(yè)臃腫森嚴的組織架構(gòu)是制約電商發(fā)展的組織瓶頸，做電商應該是扁平化的高效架構(gòu)，你把電商當成企業(yè)的其中一個部門最后的結(jié)果就是它只能為你創(chuàng)造一個部門的價值。蘇寧在去年的組織架構(gòu)中，蘇寧易購是以獨立企業(yè)經(jīng)營方式在運營，而由于去年整體運營效果未達到理想狀態(tài)，到了今年，蘇寧易購不再獨立運作，各地區(qū)公司既要負責門店運營，也要承擔易購在本地區(qū)的銷售業(yè)績，避免線上線下左右手互搏，對此，我持保留意見，做電商其實就是需要左右手互搏，需要獨立運營給予電商更大的自主空間，一家企業(yè)如果內(nèi)部都沒有競爭，如何談面對外部競爭？而且這種競爭未必是件壞事，可以共同把市場份額做大。讓各地公司負責蘇寧易購的銷售業(yè)績并不靠譜，這涉及到各公司的執(zhí)行力問題，容易走樣變形。在組織架構(gòu)上，蘇寧應該學學尚品宅配，獨立運營本身沒有問題，關(guān)鍵在于是否選對人，是否給到電商足夠的資源支持。

三是革管理模式。圖有一件電商的外衣卻行為模式不變談電商發(fā)展只是癡人說夢。很多傳統(tǒng)企業(yè)的管理都是軍事化管理，強調(diào)權(quán)威和等級。其實看一家公司是否真的是做電商的，就看他們上班穿什么衣服，但凡上班必須穿西裝打領(lǐng)帶又是喊口號又是誓師大會的，一定是把電商團隊當傳統(tǒng)企業(yè)團隊來帶的，這樣的傳統(tǒng)企業(yè)不在少數(shù)。還有一點能看出電商企業(yè)跟傳統(tǒng)企業(yè)的區(qū)別，那就是上班時間，以老兵多年的電商從業(yè)經(jīng)驗來看，真正干電商的都是苦逼活，周六上班或晚上加班一定是常態(tài)，一周五天制還準時上下班的電商企業(yè)那基本上可以斷定不是玩電商的。如果你知道樂峰網(wǎng)的人都是如此安逸一周五天制還準時下班就知道為什么它們能最后落下個被低價收購的慘狀了。

四是革運營策略。在營銷策略上，傳統(tǒng)企業(yè)在線下的營銷傳播往往強調(diào)的是品牌的廣度，而做電商需要的則是傳播的深度，或者說是精準度。漫天撒網(wǎng)式的傳播早已經(jīng)不適宜電商的發(fā)展。在IT運營策略上，實際上在整個電商角色中，IT技術(shù)的角色越來越重要，需要更加靈活開發(fā)，遠非傳統(tǒng)零售渠道的IT系統(tǒng)所能支撐。傳統(tǒng)企業(yè)在電商轉(zhuǎn)型中往往都不愿意拋棄原有的IT架構(gòu)，像蘇寧選擇的就是IBM這種笨象級的技術(shù)合作伙伴。電商企業(yè)的IT架構(gòu)建議根據(jù)自身的需要獨立開發(fā)，而不是找第三方技術(shù)合作伙伴。endprint