韓虎

2011年，淘寶商城（即現(xiàn)在的天貓）曾經(jīng)推出過(guò)淘寶商城·愛(ài)蜂潮家居體驗(yàn)館，出自中國(guó)最大電商的線上、線下整合行動(dòng)，讓消費(fèi)者、從業(yè)者難得同喜。遺憾的是，這次嘗試僅過(guò)了1年就被寫(xiě)進(jìn)了失敗的事件簿。

美樂(lè)樂(lè)從“淘寶電商”到“垂直電商”再到“家居O2O體驗(yàn)店”，從B2C一路跨至O2O。對(duì)于這種從電商轉(zhuǎn)線下的企業(yè)來(lái)說(shuō)，衡量運(yùn)營(yíng)效果的基本條件，是線下產(chǎn)生的毛利能否支撐其龐大的運(yùn)營(yíng)成本。

我們通過(guò)美樂(lè)樂(lè)的銷(xiāo)售數(shù)據(jù)為它算一筆賬，假設(shè)美樂(lè)樂(lè)全部收入都來(lái)自線下，那么全國(guó)297家實(shí)體店年?duì)I收20億元，平均每家店每年?duì)I收673萬(wàn)元。以500平方米為平均面積計(jì)算，每平方米年?duì)I收為1.35萬(wàn)元。這意味著僅房租一項(xiàng)成本，至少就要占年?duì)I收額的10%～20%，再加上其中的人力、運(yùn)營(yíng)等成本，這家公司最后交出的盈利成績(jī)，恐怕不容樂(lè)觀。況且，不可能20億元的營(yíng)收全部來(lái)源于線下，線上的引流同樣需要支付成本。

鑒于美樂(lè)樂(lè)給出的營(yíng)收成績(jī)單，我們目前只能保守地將其歸于投入期的企業(yè)。未來(lái)的發(fā)展，還有一些難免的風(fēng)險(xiǎn)。

首先，過(guò)高的線下成本，如何將企業(yè)轉(zhuǎn)入盈利狀態(tài)，并保持資金鏈的完美周轉(zhuǎn)，美樂(lè)樂(lè)恐怕還需進(jìn)行下一輪融資來(lái)支持龐大的運(yùn)營(yíng)成本。

其次，脫胎于電商的美樂(lè)樂(lè)，本質(zhì)特點(diǎn)應(yīng)當(dāng)是“輕”和“快”。但O2O化的美樂(lè)樂(lè)是一家集物流平臺(tái)、線下體驗(yàn)平臺(tái)、線上平臺(tái)于一身，甚至還承擔(dān)自有品牌的生產(chǎn)事務(wù)。這種小而全的模式，失去原本優(yōu)勢(shì)的同時(shí)，也模糊了核心競(jìng)爭(zhēng)力。

最后，美樂(lè)樂(lè)模式衍生出的龐大運(yùn)營(yíng)體系背后是更高的管理及運(yùn)營(yíng)成本，20億元的營(yíng)業(yè)收入相對(duì)于這樣龐大的體系運(yùn)作成本來(lái)說(shuō)，不能算多。

要實(shí)現(xiàn)盈利，維持良性運(yùn)營(yíng)，美樂(lè)樂(lè)需要解決的頭等大事，是在前有狼后有虎的市場(chǎng)格局中尋找到能夠戳中消費(fèi)者痛點(diǎn)的定位。對(duì)于美樂(lè)樂(lè)而言，目前O2O模式帶來(lái)的是相對(duì)于普通電商巨額的運(yùn)營(yíng)成本，以及遠(yuǎn)遠(yuǎn)不及宜家、紅星美凱龍等老牌家居企業(yè)的線下門(mén)店運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)。在這樣的市場(chǎng)環(huán)境中，美樂(lè)樂(lè)只有尋找差異化定位，才能有所突破。

美樂(lè)樂(lè)目前主打的是價(jià)格優(yōu)勢(shì)，是否阻礙盈利尚且不談，能否提供高質(zhì)產(chǎn)品維持消費(fèi)者信心也是問(wèn)題。目前，美樂(lè)樂(lè)已與海爾日日順達(dá)成合作，品牌商和物流網(wǎng)絡(luò)的強(qiáng)心劑注入，也許是由低價(jià)走向高性價(jià)比值得期待的一步。

除此之外，美樂(lè)樂(lè)應(yīng)該避開(kāi)一線市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)刀鋒，選取二三線市場(chǎng)作為主戰(zhàn)場(chǎng)。就一線市場(chǎng)而言，美樂(lè)樂(lè)若要與老牌家居企業(yè)直接對(duì)抗恐怕還有漫長(zhǎng)的道路要走，畢竟老牌企業(yè)常年積累的品牌力及做線下體驗(yàn)的功力是難以撼動(dòng)的。相反，二三線城市市場(chǎng)廣闊，競(jìng)爭(zhēng)也相對(duì)緩和，這樣的市場(chǎng)會(huì)更合適美樂(lè)樂(lè)深耕細(xì)作，從消費(fèi)方式的變革開(kāi)始培養(yǎng)顧客忠誠(chéng)度。