李騫

不久前，電商家居品牌美樂樂在成都開設了5000平方米的“超級”體驗館。5000平方米相對于傳統(tǒng)家具賣場來說，或是一個不大起眼的數(shù)字，但這卻開創(chuàng)了家具電商界的先河。

從淘寶上成千上萬個家居品牌之一，到“出淘”自建電商平臺，再到如今涉足線下，美樂樂的每一步都在與競爭環(huán)境、市場瓶頸作斗爭。截至2013年，美樂樂實體店數(shù)量達到297家，年銷售額達20億元，比起3年前業(yè)績漲了600倍，成為家居界的一匹黑馬。而它在遵循商業(yè)發(fā)展邏輯中無意促成的O2O，更是被業(yè)界視為“奇跡”。

線上高效引流，線下體驗加速成交

泛家居行業(yè)的電商，低價不是萬能的。因為對家居產(chǎn)品而言，除了價格和外觀，消費者更注重體驗環(huán)節(jié)。如果美樂樂需要線下開店的話，則又回到傳統(tǒng)賣場的商業(yè)環(huán)境中。但不開體驗店，成長瓶頸顯然已經(jīng)到來。線下開店，成了美樂樂尋求發(fā)展中繞不開的一環(huán)。開拓線下店，場租和人工費用無疑要和傳統(tǒng)行業(yè)重疊，在這種情況下，家居電商如何在運營成本增加的前提下，做到產(chǎn)品低價，是一個兩難問題。

2011年，美樂樂第一家線下店在成都開業(yè)，它另辟蹊徑，將專賣店建在了不太昂貴的地段，并且店鋪面積大多在500平方米左右，這樣做是為了壓縮場地和人員成本對產(chǎn)品價格的影響。對美樂樂而言，即使體驗店位置偏僻，通過線上引流也可以做到讓線下店面存活，因為體驗店加速了顧客購買決策，或者說與單純線上相比，線下體驗店大大提高了成交率。美樂樂用線上的“O”作為基石，線下的“O”作為加速劑和催化酶，通過提高成交率彌補了線下體驗店的開設成本。

美樂樂通過互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)造的奇跡與傳統(tǒng)家具行業(yè)的集體慘淡形成了鮮明對比。借助網(wǎng)絡流量的優(yōu)勢，美樂樂剛開始開設線下體驗店時，就已經(jīng)考慮到了如何用線上流量來“養(yǎng)活”線下店面。所以美樂樂線下的流量基本都來自于線上的引導，一旦這些目標群體進入體驗店，成交率自然會大大提高，同時會形成二次口碑傳播。

這就是美樂樂開設體驗店的“秘笈”。

那么體驗店是否一定要開到偏遠的地方？那倒未必。因為偏遠意味著對消費者的購物便利提出了新的挑戰(zhàn)，而且偏遠還意味著線下體驗店自身很難產(chǎn)生流量。但美樂樂卻能比較好地解決店面選址和消費者引流的問題，使其達到平衡。

店面的選址沒有統(tǒng)一標準，關鍵在于坪效。美樂樂線下體驗店的坪效是普通家居賣場的3～4倍，體驗店的價值自然不菲。當然，美樂樂的模式也只適合于它現(xiàn)階段的運作，渠道化后的美樂樂就未必適應了。

線上線下不分家

O2O模式固然很好，美樂樂開設線下體驗店也有自己的一套嫻熟技巧。開店成功并不等于運營上也能夠成功，因為無論對純電商企業(yè)開拓線下體驗店，還是對傳統(tǒng)企業(yè)線上做引流或網(wǎng)上商城自建平臺，由于線下線上的成本不一樣，必然導致線上線下兩套系統(tǒng)，這就是業(yè)界在O2O過程中經(jīng)常遇到的線上線下“精神分裂”的問題。

傳統(tǒng)企業(yè)做電商，其電商平臺帶來客流，但在線下店面并沒有很好地完成轉(zhuǎn)化，利益分配就會出現(xiàn)問題。線上的員工明明做出了流量，但線下轉(zhuǎn)化不成實實在在的訂單，遇上這種情況，線上是不是做了吃力不討好的事情呢？美樂樂往線下走，線下開拓體驗店，也會遇到同樣的問題。

有些顧客，從線上看到一件商品，然后去線下體驗，看到其他商品也不錯就決定購買，那么這個“其他商品”算線上的業(yè)績還是算線下的業(yè)績呢？再比如，即便線上流量轉(zhuǎn)化到線下，其訂單轉(zhuǎn)化率也比較好，但對線上線下的兩股不同勢力，其利益又該如何公平恰當?shù)胤峙淠兀?/p>

過去傳統(tǒng)企業(yè)做電商，最怕的就是左右手互搏，產(chǎn)品線上和線下不能做到同價。那么現(xiàn)在即便是左右手不互搏，關于線上線下兩種體系，兩種不同人員結構，不同成本構成，其利益又該如何分配？

無論對純電商基因的企業(yè)，還是對傳統(tǒng)的純線下企業(yè)，比如流通環(huán)節(jié)的大賣場，在O2O的過程中，限于成本構成的不同，其利益分配和考核機制很難做到統(tǒng)一。這樣一來，無論是線上開拓線下，還是線下試圖轉(zhuǎn)線上，都會導致混亂和無序。

盡管美樂樂是新革命，但還是遇到了老問題。美樂樂在拓展線下體驗店的時候也必然會觸及到這個問題，但我們看到的是，美樂樂非常巧妙地破除了“精神分裂”的困擾，將線上線下完全融合。

對美樂樂而言，實際上不存在線上和線下區(qū)隔的問題，而是一體化的，它線上的客服和線下的導購是同一撥人，他們既負責線上咨詢，也負責線下導購。這樣一來，就沒有線上線下兩套管理體系和兩套分配機制。我們看到的美樂樂是一個營銷體系，而不是兩個。

美樂樂輕而易舉地避免了傳統(tǒng)企業(yè)線上線下分裂的困擾，線上線下齊心合力，與其他企業(yè)線上線下內(nèi)訌形成鮮明對比。

優(yōu)化供應鏈，低成本的另一利器

美樂樂CEO高揚曾經(jīng)說，美樂樂最主要的成功因素有兩個：一個是O2O模式的成功，第二是供應鏈整合。供應鏈整合其實就是通過集中SKU，把每一個產(chǎn)品的量加大。這樣的話能讓生產(chǎn)成本大幅降低，有了規(guī)模效應以后，從生產(chǎn)、運輸?shù)雀鞣矫娑伎梢蕴嵘省＿@是除O2O以外美樂樂成功的最大因素。

國內(nèi)多數(shù)家具廠商在運輸產(chǎn)品的時候是走陸路，其成本高昂。但美樂樂將部分集散中心建設在沿海的一些倉庫里面。這樣做有什么好處呢？對美樂樂而言，每一款產(chǎn)品的生產(chǎn)量都比較大，所以就將這些產(chǎn)品集中到一個集裝箱里面，采取走海運的方式。海運的優(yōu)勢很明顯，因為從南方到北方的船只其裝載量往往不會達到滿負荷，大多數(shù)船只都是從北方裝煤到南方，所以在返回去的時候為了達到一定的裝載量，海運公司愿意降低運輸價格。這就為美樂樂節(jié)省了大量的運輸費用。美樂樂對這種運輸方式的改進，并不是顛覆，而是根據(jù)自己情況和各種外在條件進行優(yōu)化，這種優(yōu)化顯然提高了美樂樂的整體運輸效率，節(jié)省了大量成本。

美樂樂可以用線上的消費數(shù)據(jù)，對產(chǎn)品需求進行更精準的預測，這在很大程度上提高了供應鏈的效率。但對于線下資源的優(yōu)化，美樂樂只是充分利用現(xiàn)有資源降低成本，提升效率。這些優(yōu)化供應鏈的手段，傳統(tǒng)企業(yè)也可以采用。

為了采購質(zhì)優(yōu)價廉的產(chǎn)品，美樂樂還在越南專門設置采購和質(zhì)檢部門，對整個供應鏈從產(chǎn)品到物流再到倉儲，都進行了效率優(yōu)化提升。

美樂樂能夠在開拓線下體驗店的過程中順風順水，將線上和線下做到一體化，這是業(yè)界大部分企業(yè)難以做到的。美樂樂靠O2O和自有產(chǎn)品品牌在業(yè)界成為了一匹黑馬，但針對的消費群體有限，所以未來的美樂樂將轉(zhuǎn)型渠道電商，以獲得更大的市場份額。我們也可以看到，美樂樂的體驗店從500平方米向5000平方米進化。這充分說明，美樂樂已經(jīng)開足馬力向渠道型電商轉(zhuǎn)變。

從目前的信息來看，美樂樂的開放平臺只針對部分具有互補性的產(chǎn)品，數(shù)量大概在40家左右，而據(jù)美高揚透露，未來美樂樂的體驗店將有100家左右的品牌商家。

整體而言，我們還無法判斷美樂樂在未來的發(fā)展跟理想之間的差距有多大。但由黑馬變白馬的美樂樂還需要跑多快，才能建立行業(yè)電商門檻，這就要看美樂樂在未來能否繼續(xù)創(chuàng)新和突破。