趙艷 陳沁怡

(武漢體育學(xué)院研究生院 湖北武漢 430079)

全球一體化的沖擊無疑給我國本土企業(yè)提出了新要求。在這股國際化浪潮推動下,國外強勢品牌紛紛挺進中國市場。中國體育用品企業(yè)如何選擇適合自己的發(fā)展戰(zhàn)略,在多元化與專業(yè)化戰(zhàn)略之間如何選擇才能使自己立于不敗之地,是中國體育用品生產(chǎn)企業(yè)迫切關(guān)注的大事。因此,本文擬結(jié)合相關(guān)案例,理性分析體育用品企業(yè)多元化與專業(yè)化戰(zhàn)略選擇的利弊,以期為體育用品企業(yè)給出可參考建議,更好地促進我國體育產(chǎn)業(yè)的良性發(fā)展。該文所涉及的體育用品企業(yè)僅指國內(nèi)自主運動品牌企業(yè),國外運動品牌在國內(nèi)生產(chǎn)加工企業(yè)不在其列。

1 體育用品企業(yè)戰(zhàn)略選擇的現(xiàn)狀

因創(chuàng)建模式的不同,在初始階段采取多元化或?qū)I(yè)化戰(zhàn)略的企業(yè)兼而有之,但大部分均采取了專業(yè)化戰(zhàn)略。在發(fā)展階段,部分企業(yè)由專業(yè)化向多元化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變,這種轉(zhuǎn)變既有體育用品企業(yè)涉足其他產(chǎn)業(yè)的多元化,如李寧體育用品有限公司進軍房地產(chǎn)業(yè)和金融業(yè),而專業(yè)生產(chǎn)運動鞋的雙星集團在20世紀(jì)90年代就提出“以鞋為主,多元化發(fā)展”的戰(zhàn)略,不僅將產(chǎn)品延伸至運動服裝、運動飲料、運動器材等體育產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域,更涉足餐飲、家具、房地產(chǎn)、裝潢、廣告等多種非體育相關(guān)產(chǎn)業(yè)。更有非體育用品企業(yè)進軍體育產(chǎn)業(yè)的多元化,隨著體育用品市場需求的日益擴大,各種產(chǎn)業(yè)資本和投資者紛紛涌入體育用品行業(yè),欲從這一高速發(fā)展的黃金產(chǎn)業(yè)中分得一杯羹:七匹狼集團于2005年創(chuàng)建七匹狼體育運動用品有限公司;高盛等國際投行對運動鞋服企業(yè)的投資;清科集團對三夫戶外連鎖的巨額投入;國美從家電向體育用品零售的進軍,使得體育用品企業(yè)的戰(zhàn)略選擇呈現(xiàn)多樣化、復(fù)雜化的特點。

2 體育用品企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略的利弊

因多元化戰(zhàn)略能在短期內(nèi)快速實現(xiàn)企業(yè)的擴張,所以很多企業(yè)在專業(yè)化經(jīng)營達到一定規(guī)模或遭遇瓶頸時很容易轉(zhuǎn)向多元化戰(zhàn)略。體育用品企業(yè)也是如此,成立于1990年的李寧體育用品有限公司,在20世紀(jì)90年代就有過一段多元化經(jīng)營的經(jīng)歷,李寧品牌涉及健身器械、西服、襯衫、皮衣、文具、化妝品等產(chǎn)品的經(jīng)營,因產(chǎn)品線過長,反而影響了李寧企業(yè)核心產(chǎn)品的經(jīng)營。后期經(jīng)過戰(zhàn)略調(diào)整和品牌重塑,又重新確立了專業(yè)化戰(zhàn)略,轉(zhuǎn)為集中研發(fā)生產(chǎn)運動鞋、運動服裝等體育用品。經(jīng)過20多年的專業(yè)化發(fā)展,李寧公司成為國內(nèi)領(lǐng)先的運動品牌公司,2004年6月在香港上市以來連續(xù)6年保持業(yè)績高幅增長,2009年更是達到頂峰。2010年,李寧再次向多元化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變,進軍房地產(chǎn)業(yè)和金融業(yè)。

李寧宣布將其所持有的全部約31%的李寧公司股份注入非凡中國,同時又收購沈陽工業(yè)園及生態(tài)城項目,將體育和房地產(chǎn)將結(jié)合。此后港交所將非凡中國收購李寧一事裁定為“反收購”,當(dāng)日李寧股票市值一天縮水30多億,收購一事最終不了了之,李寧進軍地產(chǎn)之夢破碎,多元化戰(zhàn)略宣告失敗,加劇了李寧公司業(yè)績下滑、品牌頹勢的速度。2011年年報顯示,李寧公司全年營業(yè)收入89.31億元人民幣,同比下降5.84%,凈利潤從11.08億元降至不足3.86億元,同比下降達65.19%,而銷售成本高達48.14億元。縱向比較看,2011年成為李寧業(yè)績的轉(zhuǎn)折之年,多年來連續(xù)攀升的業(yè)績開始下滑。同競爭對手安踏、特步、361度和匹克等比較看,李寧公司是2011年唯一一家營業(yè)收入、毛利、凈利潤同比下滑的公司。2011年以營業(yè)收入規(guī)模計算,李寧公司排名第一,但從凈利潤來看,李寧尚不及匹克體育一半,安踏體育則是李寧公司的4.48倍,達17.3億元。

由此可見,多元化戰(zhàn)略并不一定能使企業(yè)增加收益,減少風(fēng)險。相反,盲目的多元化可能使企業(yè)喪失規(guī)模經(jīng)濟,增大企業(yè)管理成本和企業(yè)風(fēng)險,使企業(yè)陷入財務(wù)危機。鑒于此,體育用品企業(yè)在實行多元化戰(zhàn)略之前必須對多元化作進一步的認識,不能盲目采取多元化戰(zhàn)略。

3 體育用品企業(yè)實施專業(yè)化戰(zhàn)略的利弊

實施專業(yè)化戰(zhàn)略的企業(yè)集中優(yōu)勢資源和能力,專注于單一業(yè)務(wù),使主業(yè)迅速擴大,特長突出,有利于實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟,形成企業(yè)的核心競爭力。有利于企業(yè)產(chǎn)品品牌的建立和企業(yè)的經(jīng)營管理,同時有利于實現(xiàn)產(chǎn)品差異化,對市場的快速反應(yīng)和高效率。國內(nèi)大部分體育用品企業(yè)都采取專業(yè)化的戰(zhàn)略,專注于體育用品的研發(fā)和生產(chǎn)。這種專業(yè)化的戰(zhàn)略使國內(nèi)自主體育用品企業(yè)迅速發(fā)展壯大,在體育產(chǎn)業(yè)乃至國民經(jīng)濟其他產(chǎn)業(yè)中成為異軍突起的一股力量。截止2010年第三季度,門店總數(shù)超6000家,年銷售額過30億的國產(chǎn)運動品牌已經(jīng)擴大到5家。截止到目前為止,國內(nèi)共有19家體育用品企業(yè)上市,其中在香港上市的有10家,多數(shù)是國內(nèi)運動鞋業(yè)的龍頭企業(yè)。

匹克體育用品有限公司即為專業(yè)化戰(zhàn)略的執(zhí)行者和受益者。眾所周知,匹克立足于籃球?qū)I(yè)領(lǐng)域,一直致力于打造“中國籃球裝備第一品牌”,并在2005年確立國際化、專業(yè)化發(fā)展戰(zhàn)略之后,通過贊助美國NBA休斯敦火箭隊主場正式邁向國際,成為第一個進入NBA賽場的中國運動品牌。2006年匹克成為澳大利亞國家男、女籃裝備供應(yīng)商,同年澳大利亞女籃獲得第15屆女籃世錦賽冠軍。匹克當(dāng)年為澳洲女籃運動員們首創(chuàng)的面料光滑且有助于運動的“緊身連體籃球服”風(fēng)靡全球。匹克品牌從此在籃球最為發(fā)達的美國和澳洲占有了一席之地,品牌知名度及產(chǎn)品銷量激增。匹克CEO許志華曾說:“籃球是匹克專業(yè)化的第一個、也是主要的載體,當(dāng)然未來還會有很多新的領(lǐng)域,比如網(wǎng)球等其他項目的開拓”。匹克正是在專業(yè)化戰(zhàn)略的引領(lǐng)下,以籃球為主要領(lǐng)域,通過與專業(yè)賽事機構(gòu)、專業(yè)運動員合作,最終來實現(xiàn)消費者、專業(yè)銷售商、零售商的信任。籃球?qū)I(yè)領(lǐng)域的服務(wù)使得匹克在國際市場逐漸站穩(wěn)腳跟,也取得了更多專業(yè)機構(gòu)的信任。匹克的品牌國際化、產(chǎn)品專業(yè)化戰(zhàn)略不僅實現(xiàn)了接軌國際,亦助其在國內(nèi)市場成功突圍,一躍跨入國內(nèi)一線運動品牌行列。

雖然國內(nèi)自主體育用品企業(yè)的專業(yè)化戰(zhàn)略使得企業(yè)快速發(fā)展,形成了規(guī)模經(jīng)濟。但是同時也受到專業(yè)化弊端的影響,企業(yè)的發(fā)展容易受到行業(yè)和市場容量的限制,抵御風(fēng)險的能力較弱,企業(yè)的一些資源和能力不能得到充分的利用。同時,中國體育用品企業(yè)還存在專業(yè)化不專的問題、重生產(chǎn)輕研發(fā)、產(chǎn)品檔次低、科技研發(fā)力量薄弱、缺乏把傳統(tǒng)產(chǎn)品不斷升級換代的前瞻意識和品牌意識,導(dǎo)致企業(yè)品牌價值低,國際競爭力弱。喪失了低廉人力資本優(yōu)勢之后,企業(yè)將不具有競爭優(yōu)勢,2012年國內(nèi)體育用品企業(yè)銷售收入都呈下降趨勢,主要就是產(chǎn)品缺乏技術(shù)含量及核心競爭力導(dǎo)致存貨和成本居高不下。在體育用品產(chǎn)業(yè)上,中國體育用品在低端市場的占有份額很大。但高端市場則被國際知名品牌牢牢占據(jù),中國一直扮演著典型的加工者而非創(chuàng)造者這樣一個角色。面對世界著名品牌每年幾十億美元的銷售量和價值幾十億美元的品牌價值我們所有的體育用品企業(yè)幾乎還是和巨人作戰(zhàn)的兒童。我國體育用品市場超過35%的部分被國際知名品牌占據(jù)便是佐證。因為專業(yè)化戰(zhàn)略的核心是創(chuàng)新,這就需要以創(chuàng)新形成企業(yè)產(chǎn)品的核心競爭力,否則,企業(yè)將無法在瞬息萬變的市場中生存下來。

4 結(jié)語

中國體育用品企業(yè)的快速發(fā)展得益于發(fā)展戰(zhàn)略的正確選擇,通過分析可以看出,多元化戰(zhàn)略對于體育用品企業(yè)來說不是最佳選擇,首先,體育用品行業(yè)的需求呈上漲趨勢,產(chǎn)品利潤比較可觀,不存在多元化的內(nèi)在需求。其次,企業(yè)在選擇多元化戰(zhàn)略必須是核心產(chǎn)品和競爭力已經(jīng)形成,企業(yè)規(guī)模強大,資金實力雄厚,不會因為輔助產(chǎn)品的開發(fā)而影響企業(yè)的整體發(fā)展,而我國體育用品企業(yè)顯然沒有達到這個要求。所以中國體育用品企業(yè)應(yīng)該堅持專業(yè)化戰(zhàn)略,同時要向國際知名體育用品企業(yè)學(xué)習(xí),提高產(chǎn)品的科技含量,不斷創(chuàng)新提高產(chǎn)品和企業(yè)的核心競爭力。

[1]詹建國.中國體育用品名牌戰(zhàn)略思考[J].天津體育學(xué)院學(xué)報,1999,14(2):66-67.

[2]易劍東.當(dāng)代中國體育用品企業(yè)的成長模式與成長狀態(tài)[J].西安體育學(xué)院學(xué)報,2004,21(1):9-12.

[3]黃璐.中國體育用品產(chǎn)業(yè)發(fā)展的思維陷阱——李寧品牌困局的啟示[J].體育與科學(xué),2014,35(1):97-103.

[4]黃文武.我國體育用品企業(yè)的品牌經(jīng)營現(xiàn)狀與發(fā)展研究[J].北京體育大學(xué)學(xué)報,2006,29(9):1179-1181.

[5]黃璐.NBA停擺與資本主義經(jīng)濟危機[J].體育成人教育學(xué)刊,2012,28(1):1-5.