吳育宏

宏碁集創(chuàng)辦人施振榮先生早在90年代提出的微笑曲線，為臺(tái)灣制造業(yè)蓬勃發(fā)展的時(shí)期作了最好的批注。低毛利、高產(chǎn)量的制造能力，曾經(jīng)為臺(tái)灣創(chuàng)造許多世界第一，包括筆記本電腦、主板、光驅(qū)等。

近幾年在勞力密集的制造業(yè)外移趨勢(shì)下，臺(tái)灣廠商不斷往曲線的左方（研發(fā)）努力，包括深化技術(shù)能力、加強(qiáng)專利布局；也有更多企業(yè)朝曲線的右方（通路）發(fā)展，比如增加業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的培訓(xùn)、提高品牌營(yíng)銷的預(yù)算等。

然而，在產(chǎn)業(yè)環(huán)境與商業(yè)模式快速變化的今日，曲線的左、右兩端可能已經(jīng)不是傳統(tǒng)定義的“研發(fā)”和“通路”，它們應(yīng)該有各自更廣義、更全面的意涵。

傳統(tǒng)“研發(fā)”指的是針對(duì)某種產(chǎn)品類別，設(shè)計(jì)出更優(yōu)質(zhì)、更高階的產(chǎn)品。但是在產(chǎn)品生命周期縮短的趨勢(shì)下，企業(yè)應(yīng)該將研發(fā)團(tuán)隊(duì)的核心能力擴(kuò)大為“創(chuàng)新能力”。也就是并非固守在熟悉、舊有的產(chǎn)品范疇，而是可以產(chǎn)生源源不絕的創(chuàng)意，具備主導(dǎo)市場(chǎng)、改變市場(chǎng)的能力。特定產(chǎn)品的專業(yè)知識(shí)會(huì)隨著時(shí)間而被淘汰，創(chuàng)新的DNA卻可以長(zhǎng)久存在企業(yè)組織當(dāng)中，不容易被取代、不容易被模仿。

至于通路端的核心競(jìng)爭(zhēng)力，也已經(jīng)不是傳統(tǒng)的“做好銷售活動(dòng)”，那是屬于“戰(zhàn)術(shù)”（執(zhí)行）層面的思維?！皯?zhàn)略”層面的思維是“獲利模式”。

舉例來(lái)說(shuō)，臉書(shū)（Facebook）、蘋果（Apple Inc。）等公司的崛起，靠的并不是“有效率”的做好銷售活動(dòng)，而是一套可行的獲利模式。我們愈來(lái)愈不需要銷售技巧高超的業(yè)務(wù)員，我們需要的是思維靈活的營(yíng)銷人。有趣的是，這并不代表業(yè)務(wù)員的角色不重要。相反的，從工程師、生產(chǎn)后勤單位到行政管理人員，人人都該具備業(yè)務(wù)員的心態(tài)和腦袋。

因此在新的市場(chǎng)環(huán)境，不要問(wèn)企業(yè)實(shí)驗(yàn)室里有什么儀器設(shè)備、研發(fā)團(tuán)隊(duì)有多少年開(kāi)發(fā)經(jīng)驗(yàn)，我們應(yīng)該問(wèn)的是：“和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比起來(lái)，我們有多‘創(chuàng)新？”那才構(gòu)成了微笑曲線左方的競(jìng)爭(zhēng)力。

我們也不必太顧及業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的人數(shù)、活動(dòng)量這些“如何把事情做對(duì)”的議題。先想一想“什么是對(duì)的事情”，包括對(duì)的客戶是誰(shuí)，對(duì)的溝通與服務(wù)模式是什么？靠明星業(yè)務(wù)員個(gè)人作戰(zhàn)的時(shí)代已經(jīng)過(guò)去，建構(gòu)在系統(tǒng)以及企業(yè)內(nèi)部的“獲利模式”，才是微笑曲線右方?jīng)Q勝負(fù)的關(guān)鍵。

惟有企業(yè)體會(huì)到微笑曲線的新解，并逐步落實(shí)到執(zhí)行策略，才能跟得上產(chǎn)業(yè)變化的腳步，常保勝利的笑容。endprint