文/國網(wǎng)寧夏電力公司電力科學研究院 王礴

在人力資源六大模塊 (人力資源規(guī)劃、招聘與配置、培訓和開發(fā)、績效管理、薪資福利管理和勞動關(guān)系)中，薪酬管理無疑是一種最重要的、最易運用的方法。在員工的心目中，薪酬不僅僅是自己的勞動所得，不僅代表了崗位產(chǎn)出的價值，它在一定程度上代表著員工自身的價值，包括員工的潛能或某些現(xiàn)在還未用上的能力素質(zhì)、服務(wù)年限等。將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實，Hay Group(合益)集團提出了著名的七環(huán)模型 (seven organization people levers)：價值觀＆文化、個人&團隊能力、薪酬&激勵、領(lǐng)導力、管理流程&體系、組織團隊&崗位設(shè)計、工作流程&業(yè)務(wù)體系，在這七環(huán)模型中，設(shè)計和實施一個具有激勵性的薪酬體系，對企業(yè)管理效率的提升具有不可估量的促進作用，更是人力資源管理提升的一個重要方面。

一、薪酬定義

薪酬是員工因向所在的組織提供勞動而獲得的各種形式的酬勞。很多人力資源和薪酬管理的教科書將薪酬定義為員工因為雇傭關(guān)系的存在而從雇主那里獲得的各種形式的經(jīng)濟收入以及有形服務(wù)和福利，這種薪酬概念包括工資和福利。薪酬包括基本薪酬、可變薪酬、福利和服務(wù)以及一次性獎金、股票期權(quán)等多種經(jīng)濟性報酬。

二、薪酬管理的規(guī)劃流程

薪酬管理是認可員工貢獻 (崗位價值、績效水平、努力程度、服務(wù)年限等)并給予相應報酬的過程。薪酬管理是企業(yè)人力資源部門敏感的工作之一，它對于企業(yè)的正常運作十分重要。很多企業(yè)并沒有充分利用薪酬作為實現(xiàn)、強化管理目標的工具，薪酬政策常常與企業(yè)的業(yè)務(wù)目標和方向背道而馳。在制定薪酬管理的規(guī)劃流程中，很多企業(yè)常常直接從制訂薪酬政策、行動計劃和具體策略入手，繼而進行實施和管理，忽略了薪酬管理流程最重要的前三步：

1.理解企業(yè)戰(zhàn)略使命和戰(zhàn)略業(yè)務(wù)目標，分析出企業(yè)的優(yōu)劣勢、競爭環(huán)境、企業(yè)文化和價值觀。企業(yè)戰(zhàn)略不同，薪酬策略也應不同。同樣的市場部門經(jīng)理，在快速消費品行業(yè)和制造業(yè)，其崗位價值不同，對企業(yè)的重要性及貢獻也不同，薪酬戰(zhàn)略也應該有所區(qū)別。同一家企業(yè)在不同的發(fā)展階段，薪酬制度也要有所調(diào)整。薪酬管理是動態(tài)的，應隨著企業(yè)的發(fā)展而發(fā)展，以滿足不斷發(fā)展的業(yè)務(wù)需要。

2.制定薪酬哲學，即為什么支付薪酬，同時分析薪酬的內(nèi)部和外部關(guān)系，即企業(yè)現(xiàn)在薪酬哲學通常從四個緯度區(qū)分：（1）為市場而付薪，即根據(jù)知識、技能和經(jīng)驗的市場價格支付；如市場上稀缺的精算師、理財規(guī)劃師等。近年來，很多企業(yè)的快速發(fā)展導致優(yōu)秀人才的短缺，一些關(guān)鍵崗位常常是為市場定價。（2）為素質(zhì)和價值觀而付薪，即根據(jù)員工展現(xiàn)的價值觀、能力和行為支付；如咨詢公司的顧問、心理咨詢師等。（3）為責任性而付薪，即根據(jù)崗位的大小支付；如生產(chǎn)性的崗位。（4）為績效而付薪，即根據(jù)員工績效結(jié)果的不同進行差異化支付，如基金經(jīng)理、銷售等。很多企業(yè)的付薪哲學往往是多緯度的，很少有單一緯的，如為市場和績效付薪。

3.制定薪酬戰(zhàn)略。薪酬戰(zhàn)略是企業(yè)為了確保其在人力資源方面的投資能夠幫助組織實現(xiàn)業(yè)務(wù)目標而闡明的薪酬政策、流程和做法，是聯(lián)結(jié)企業(yè)戰(zhàn)略和行動的紐帶。制定薪酬戰(zhàn)略，要基于員工的需要及企業(yè)的支付能力，同時企業(yè)高層必須做最終決策，將薪酬與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略相聯(lián)結(jié)。

三、薪酬體系的設(shè)計

薪酬方案是否合理直接影響到企業(yè)管理目標的實現(xiàn)以及員工工作積極性的高低。設(shè)計合理的有競爭力的薪酬體系，是一項非常重要的工作。薪酬方案要具有科學性、合理性、系統(tǒng)性和公平性。一個科學、系統(tǒng)的合理的薪酬體系可以有效激發(fā)員工的工作熱情，調(diào)動員工的工作積極性；而一個不合理的薪酬制度有可能導致員工工作散漫，阻礙企業(yè)及員工的發(fā)展，甚至會影響到企業(yè)的穩(wěn)定和可持續(xù)發(fā)展。薪酬體系的設(shè)計包含以下二個步驟：

（一）級別架構(gòu)&崗位評估

薪酬管理與崗位的級別架構(gòu)緊密相連，級別架構(gòu)是薪酬體系的基礎(chǔ)，沒有級別架構(gòu)，薪酬體系如同空中樓閣，難以實施。級別架構(gòu)可通過崗位評估或崗位匹配的結(jié)果搭建。

崗位評估是通過對某個崗位 (非個人)多方面的分析，評定其對企業(yè)價值的大小和重要性的高低。一般由崗位評估小組來評定。崗位評估小組由熟悉業(yè)務(wù)的領(lǐng)導、相關(guān)部門負責人和人力資源部相關(guān)人員組成。崗位匹配是簡化的崗位評估，也可確定崗位的參考級別。

將評估結(jié)果或匹配結(jié)果適當分類，可搭建級別架構(gòu)。根據(jù)崗位的性質(zhì)和企業(yè)的文化，級別架構(gòu)可寬可窄，每個級別內(nèi)的崗位可以比較類似，也可以比較不同。級別架構(gòu)體現(xiàn)企業(yè)的“價值階梯”，需要為企業(yè)管理層所接受并予以支持。管理層(而不是人力資源部門)也需要向員工溝通，讓員工接受并“捍衛(wèi)”這種價值階梯。

（二）薪酬體系設(shè)計

在搭建了企業(yè)的級別體系，進行了薪酬內(nèi)部公平性及外部競爭性對比之后，就進入了薪酬體系的設(shè)計環(huán)節(jié)。首先，企業(yè)要根據(jù)實際狀況選用不同的薪酬水平，如市場中位值、60分位值或75分位值等，再結(jié)合自己企業(yè)的薪酬曲線，通過做回歸趨勢線的方法，得到企業(yè)最優(yōu)的擬合線。其次，設(shè)定中位值。在設(shè)定中位值時，崗位的級別、企業(yè)成本、達到中位值水平所需的時間等成為決定因素。最后，確定帶寬，也就是確定薪酬等級的上下限。確定帶寬時，要考慮目前員工的薪資狀況和企業(yè)成本。帶寬要根據(jù)崗位等級變化而變化，通常支持型崗位帶寬較小，高管崗位帶寬較大。

總而言之，薪酬體系影響著企業(yè)的經(jīng)濟效益和發(fā)展目標，只有對薪酬體系進行多方面、全方位的設(shè)計，才能保證薪酬的公平性、競爭性、激勵性和科學性，使薪酬成為一種完成組織目標的強有力的工具。