張君雅，唐寧玉

（上海交通大學 安泰經濟與管理學院，上海 200030）

科學技術的發(fā)展和全球經濟的緊密合作使全世界范圍的交流越來越頻繁、越來越深入。人員跨地區(qū)與跨國界流動逐漸增多，企業(yè)的兼并重組日趨頻繁，加之青年員工、婦女、少數(shù)民族和高學歷的人不斷加入到勞動力大軍中（趙慧軍，2008）［1］，企業(yè)用工呈現(xiàn)出越來越多樣化的趨勢。在這種大背景下，企業(yè)中員工多樣化帶給企業(yè)員工新鮮感受和相互學習、知識轉移機會的同時，也給企業(yè)帶來了全新的挑戰(zhàn)和機遇。員工多樣化為企業(yè)帶來經營決策創(chuàng)新、適應性等優(yōu)勢，但同時，員工歧視、員工沖突等問題也日漸突顯，影響到整體組織的決策效率和產出效率。因此，如何看待員工多樣化？如何管理員工多樣化？是否能夠很好地解決這些問題成為企業(yè)在21世紀的全球化浪潮中屹立不倒的關鍵。

一、文獻回顧

（一）多樣化

依照詞義來看，多樣化指“差異”或“事物表現(xiàn)的不同方面或特點”（The American Heritage Dictionary of the English Language，2006）［2］。Jackson（1992）認為多樣化是人與人之間那些能夠讓外界將其區(qū)分的不同點［3］。之后該定義得到了學者們廣泛的認可（Roberge，Van，2010）［4］，同時也得到了一定的發(fā)展。Cox（2001）認為多樣化是在確定的雇主和市場環(huán)境下，人們之間存在的社會和文化身份的變化［5］；Brown（2011）則認為多樣化是組織中工作群體的不同種族、性別和組別的集合［6］。

學者們從不同視角來刻畫人與人之間的差異，展現(xiàn)出不同的多樣化維度劃分。Harrison等（1998）從個體層面提出了兩種不同的多樣化維度：表層維度和深層維度［7］。其中，表層維度指的是那些明顯的、可輕易感知到的生物學特點，例如年齡、性別、種族以及生理殘障、外形缺陷、體重問題等。相對的，深層維度指的是那些難以直接或立刻被觀察到的深層特點，例如成員的個性、信念、價值觀以及性取向、宗教信仰等。此后，彭泗清等（2008）基于中國的管理背景提出，員工多樣化除了表層多樣化和深層多樣化之外，還表現(xiàn)為員工任用安排多樣化，意指由于企業(yè)針對不同來源、不同身份的員工給予不同的待遇安排而導致的差異性［8］。Barak（1998）則提出組織多樣化和個人多樣化兩個多樣化維度［9］。Worman（2005）則強調工作場所中的多樣化，提出社會多樣化（人口學差異，如年齡、種族、性別），價值觀多樣化（個性、態(tài)度等心理差異）和信息多樣化（教育、任期和職位等差異）三個維度［10］。

（二）多樣化管理

多樣化管理于20世紀80年代作為能夠為勞動力多樣化和工作場所中的不平等問題提供解決方案的新興管理范式由美國管理學界提出（Kelly，Dobbin，1998）［11］。而1987年美國哈德遜研究所發(fā)表的未來勞動力狀況的研究報告作為標志性事件，預示著多樣化管理研究的興起（崔勛等，2013）［12］，在接下來的數(shù)十年間，關于多樣化管理的研究和文獻如雨后春筍般興起，多樣化管理成長為重要的管理研究領域。

學者對多樣化管理的內涵和外延展開了廣泛的探討。Yang和Konrad（2011）認為多樣化管理是組織采取的能夠增加利益相關者的多樣化，能夠給多樣化員工提供積極工作氛圍，能夠使多樣化產生績效的管理行為［13］。而在澳大利亞的工作場所中，多樣化管理被看作是平等對待員工、進行文化變革，是一項基于利益驅動的實踐（Kramar，2012）［14］，多樣化的組織不僅關注主流的員工群體，而且為所有的員工提供平等的機會（Süβ，Kleiner，2007）［15］。此外，多樣化管理應該被賦予戰(zhàn)略性要義，必須與組織戰(zhàn)略相聯(lián)系，滲透到整個組織里面才能成功（俞鈺凡，2004）［16］。多元文化應該通過組織愿景、組織使命、組織戰(zhàn)略和人力資源管理戰(zhàn)略進行強調和實現(xiàn)，且需要來自組織的支持（Shen等，2009）［17］。

為了達到多樣化管理的目標，一些研究者建立了多樣化管理和人力資源管理之間的聯(lián)系。多樣化管理是企業(yè)主動采取的以多樣化價值和需求為導向的人力資源管理戰(zhàn)略，通過把握市場需求動態(tài)，滿足利益相關者訴求從而贏得競爭優(yōu)勢（霍勝男，2011）［18］。Olsen和Martins（2012）則提出，多樣化管理就是通過人力資源管理實踐的應用來達到以下三個目的：①提升或保持人力資本在某些方面的差異；②確保這些差異不會阻礙組織目標的達成；③確保這些差異能夠促進組織目標的達成［19］。Truss等（1997）則認為多樣化管理和人力資源管理有很多共通之處［20］。首先，兩者均關注組織中的人力資源如何對企業(yè)戰(zhàn)略做出貢獻。其次，兩者均關注員工個體差異，關注員工個人的發(fā)展和工作狀態(tài)。在此基礎上，學者們廣泛認為，有效的多樣化管理能夠通過運用恰當?shù)娜肆Y源管理戰(zhàn)略來達到（Litvin，1997）［21］。人力資源管理戰(zhàn)略對于解決個人和組織中的問題是十分關鍵的，多樣化管理應該成為人力資源管理的一部分，而且應該是人力資源實踐和政策的核心（Shen等，2009）［17］。

根據研究者研究情境的不同，多樣化管理實踐呈現(xiàn)出不同的表現(xiàn)形式。Roberge等（2011）認為能夠對多樣化進行有效管理的實踐包括象征式管理、培訓、溝通、跨職能團隊和公平公正［22］。而Tatli（2011）通過對英國企業(yè)多層探索分析認為，企業(yè)多樣化管理實踐包括基于組別差異的監(jiān)督、招聘和培訓活動［23］。另一些研究表明，招聘和甄選、培訓和開發(fā)、績效評估和薪酬構成了多樣化管理實踐體系（Shen等，2009）［17］。管理勞動力多樣化的增長和增加女性和少數(shù)民族員工的比例是大多數(shù)企業(yè)在招聘和甄選方面用以體現(xiàn)平等雇傭的關鍵人力資源管理戰(zhàn)略（Thomas，Ely，1996）［24］。在培訓和開發(fā)方面，管理者主要關注多樣化知覺培訓和專業(yè)發(fā)展和職業(yè)規(guī)劃培訓（Shen等，2009）［17］。高質量的多樣化知覺培訓能夠在員工中建立起一種普遍的對于多樣化價值觀的理解，幫助建立組織凝聚力，提高個人和組織的績效。同時，專業(yè)發(fā)展和職業(yè)規(guī)劃培訓是在制定多樣化管理政策時需要特別關注的領域。如果職業(yè)發(fā)展相關人力資源管理實踐不能夠有效反應多樣化的考慮，多樣化員工將會對整個培訓和開發(fā)的過程產生負面的認知（Richard，Kirby，1999）［25］。此外，一些學者從幫助員工保持工作和生活平衡角度闡述了多樣化管理實踐。這種實踐行為能夠通過加強員工和組織之間的社會交換作用來引導員工對組織和工作持有更加積極的態(tài)度和付出更多的努力（Shen等，2009）［17］。

綜上，以往文獻對多樣化管理進行了有益的探討，但是誠如一些學者所言，雖然歷經20多年的發(fā)展，多樣性管理仍是一個不夠成熟的研究領域，其理論還遠遠落后于實踐（Kramar，2012）［14］，多樣化管理理念的研究和實踐的探索仍需要學者不斷的努力（Zanoni等，2010）［26］。在企業(yè)實際運作中，又是如何來體現(xiàn)多樣化管理的呢？本文在現(xiàn)有理論基礎上，對信息技術行業(yè)三家跨國企業(yè)進行案例研究，從中梳理出多樣化管理理念和實踐的一般范式。

二、案例研究方法

本文采用案例研究方法對多樣化管理的內涵和外延進行探究。案例研究方法是運用多種數(shù)據收集方法以探究實際生活情境下的某一特定現(xiàn)象的實證研究戰(zhàn)略（Yin，2009）［27］。案例研究的實質是建構，建構實際上是一種創(chuàng)新（閆梅，2012）［28］。案例研究方法一般分為單案例研究方法和多案例研究方法（唐寧玉，2006）［29］。單案例研究方法可以用來檢驗理論，特別是用來證偽理論。而多案例研究方法可以用來重復或證實結論，尤其當某一現(xiàn)象被認為在多種情境都存在時更加適用（Yin，1981）［30］。本文運用多案例研究方法，通過對信息技術行業(yè)三家大型跨國企業(yè)多樣化管理理念和實踐行為的信息進行編碼和分析，以期通過多案例中多樣化管理理念與實踐的異同分析，發(fā)現(xiàn)有效的員工多樣化管理模式，以此進一步界定實踐中多樣化及多樣化管理的內涵，同時為組織更好地適應員工多樣化、實踐多樣化管理提供有益的啟示。

（一）案例的選擇

1.行業(yè)選擇——信息技術行業(yè)

20世紀的信息技術革命催生了發(fā)展迅速、生命力持久的以信息技術的開發(fā)、應用、服務以及硬件制造為主要業(yè)務的信息技術行業(yè)。技術創(chuàng)新成為該行業(yè)不斷前行的動力，同時，技術全球化鼓勵著來自不同國家的技術人員聚集在一起，或是通過互聯(lián)網進行著緊密的合作。此外，技術工作是一項高智力工作，員工在工作時間及工作模式上要求更高的靈活性。這一系列工作特性使得信息技術行業(yè)的員工群體呈現(xiàn)出鮮明的多樣化趨勢。如何管理員工的多樣化，幾乎是每個信息技術企業(yè)都會遇到的問題。選取信息技術行業(yè)進行案例研究，會更具有典型性。

2.企業(yè)選擇

本文所選取的三家企業(yè)分別是美國電話電報公司（ATamp;T），德國電信，日本KDDI電信公司。我們在信息技術領域選擇這三家企業(yè)有以下原因：首先，這三家企業(yè)分屬不同的國家，如果在多樣化管理理念和實踐方面有較大區(qū)別的話可以很好地呈現(xiàn)地區(qū)性差異，如果沒有，也能夠更好的闡釋管理實踐行為的普適性。其次，這三家企業(yè)作為全球性信息技術行業(yè)跨國企業(yè)，子企業(yè)及分公司遍布全球，員工多元性具有很好的代表性，其在多元性管理方面遇到的問題能夠很大程度上反映大部分企業(yè)在管理中所面臨的問題。再次，這三家企業(yè)位列世界500強前列，是優(yōu)秀企業(yè)的代表，其多樣化管理實踐或可以為其他企業(yè)所借鑒。

（二）數(shù)據搜集

文本所采用的信息和數(shù)據主要來自三家企業(yè)官方網站上公布的信息、企業(yè)年度報告、媒體新聞報道、期刊志文章等二手數(shù)據。

（三）分析方法

本文通過內容分析來進行數(shù)據編碼。筆者根據以往文獻和對收集資料的分析，形成了編碼表，如表1所示。

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首先，我們將數(shù)據信息分為多樣化管理理念和多樣化管理實踐兩大類別。多樣化管理理念主要指公司提出或認識到的多樣化管理的含義和多樣化管理的戰(zhàn)略意義。從三家公司所提到的多樣化管理的含義和戰(zhàn)略意義來看，多樣化管理含義分為尊重差異、創(chuàng)建文化、發(fā)揮技能三個方面，分別強調多樣化管理要尊重員工彼此間的差異、致力于在組織中創(chuàng)建一種多樣化的文化氛圍、鼓勵員工充分發(fā)揮其技能。而戰(zhàn)略意義則首先要看組織是否明確了多樣化管理在組織中的戰(zhàn)略地位和戰(zhàn)略重要性，其次看組織是否建立了專門的多樣化管理部門來確保多樣化管理政策及措施的貫徹和實施。在多樣化管理實踐方面，主要分為平等雇傭、培訓開發(fā)、工作生活平衡三個方面。平等雇傭是指給予不同特點的人群以同等的進入組織的機會，主要包括六類員工群體的平等雇傭：女性員工、青年員工、年老員工、殘障員工、少數(shù)民族員工、外籍員工。培訓開發(fā)主要分為多樣化知覺培訓、專業(yè)發(fā)展和職業(yè)規(guī)劃培訓。工作生活平衡則從靈活的工作時間安排、多樣化的工作方式、為員工提供兒童照養(yǎng)服務、員工健康保障計劃這四個方面進行刻畫。

三、結果分析

（一）三家公司資料

1.美國電話電報公司（ATamp;T）

美國電話電報公司（ATamp;T）是美國最大的本地和長途電話企業(yè)，創(chuàng)建于1877年，總部位于得克薩斯州圣安東尼奧。該公司設在泰國、德國、新加坡等地設有工廠，在意大利、韓國、日本等國設有子企業(yè)或者合資企業(yè)。在美國《財富》雜志公布的2012年度全球企業(yè)500強排行榜中，其位居第29位，在IT行業(yè)排名中居領先地位。在2012年度多樣化企業(yè)50強排行榜（The DiversityInc Top 50 List）中名列第4位。

多樣化管理理念：在其公司官方網站上，美國電話電報公司（ATamp;T）指出“多樣化是一股真正的力量，公司要尊重不同員工的豐富的文化?！惫境闪⒘硕鄻踊瘑T會，由公司的總裁兼CEO蘭德爾·斯蒂芬森直接領導。

多樣化管理實踐：根據其2011年年報數(shù)據顯示，公司員工中，女性員工占到39%；且自1988年以來，參加公司青年職員培訓的畢業(yè)生中41%為女性；公司非常關注殘疾員工及殘疾學生的招聘，確保他們能夠有暢通的途徑獲取應聘的機會。公司2011年年報顯示，2011年度公司投入于員工職業(yè)發(fā)展計劃上的資金高達2.8億美元，確保公司所有員工都能夠接受不間斷的績效和職業(yè)發(fā)展評估。公司在公司內部建立了很多生活中心，為員工孩子提供專業(yè)的咨詢和幫助；為員工建立了健康賬戶來減輕員工的醫(yī)藥負擔。

2.德國電信

德國電信是歐洲最大、世界第三大電信運營者，于1995年1月1日從國有企業(yè)改組成為股份企業(yè)，目前在29個國家和地區(qū)擁有71個分企業(yè)、子企業(yè)、聯(lián)盟企業(yè)和合資企業(yè)。在美國《財富》雜志公布的2012年度全球企業(yè)500強排行榜中，其位居第89位。

多樣化管理理念：德國電信認為“多樣化管理意味著在員工間建立一種尊重、欣賞彼此的技能和不同的生活方式的公司文化，多樣化是創(chuàng)造力的來源，是德國電信人力資源管理和公司戰(zhàn)略的奠基石”。

多樣化管理實踐：德國電氣在2011年年報中明確提出，支持女性追求更高層次的管理崗位，公司承諾，到2015年底，會有更多的中高層管理職位被女性占據。根據2011年年報數(shù)據顯示，集團層面的女性員工比例已經從之前的19%上升到22.7%。德國電信鼓勵新老員工之間的對話，提倡知識和技能的交流和傳承，同時也關注培養(yǎng)目標學生。目前公司雇傭了來自50個國家的員工，建立了國際多樣化網絡平臺，員工之間互相分享和交流自己國家的文化和風俗，使員工更加理解彼此的文化，同時在實踐中取長補短，提升企業(yè)的效率。德國電信提倡工作和生活的平衡，努力幫助員工保持身體健康，提供靈活的工作時間，同時為員工提供兒童照養(yǎng)服務，在公司所在地附近開設了五家兒童照養(yǎng)機構，為員工營造舒適靈活的工作環(huán)境。德國電信與健身提供商合作，為員工提供一系列健身活動，同時，定期組織員工進行體檢。

3.日本KDDI電信公司

日本KDDI電信公司是日本第二大移動運營商，也是全球CDMA陣營中業(yè)務與技術領先的運營商。其前身是成立于1953年的KDD公司，并于2001年正式改名并組建成為目前的KDDI。在美國《財富》雜志公布的2012年度全球企業(yè)500強排行榜中，其位居第220位。

多樣化管理理念：在其公司官方網站上，KDDI公司闡述了其對多樣化管理的理解“我們正在致力于創(chuàng)建一種能夠讓每個員工最大程度發(fā)揮他們的技能，并且使他們的個人差異得到尊重的公司氛圍，實行多樣化管理是組織獲得持續(xù)發(fā)展的根本性戰(zhàn)略”。在2008年4月1日，公司在人力資源管理部門內部專門成立了多樣化推廣辦公室。

多樣化管理實踐：根據公司2011年年報數(shù)據顯示，女性員工在管理層中所占比例上升了0.4%，達到了3.2%，并且公司將努力使該數(shù)據在2015年達到7%。公司提倡對60歲退休的員工進行返聘，鼓勵他們以非常規(guī)員工的身份持續(xù)工作到65歲，讓他們繼續(xù)發(fā)揮他們技術和經驗的特長。2011年年報報告，KDDI殘障員工比例為1.95%。日本KDDI公司認為，外籍員工的存在能夠使本土員工更加具有多樣化意識，以促進公司員工整體多樣化管理更加順利地進行。KDDI公司在內部發(fā)行KDDI多樣化手冊，同時對每一位新員工進行多樣化課程的培訓。公司開展了自我職業(yè)規(guī)劃項目，鼓勵員工規(guī)劃自己的職業(yè)生涯，實行工作輪換制度。公司提倡多元的工作方式：通過建立網絡辦公系統(tǒng)，使員工在家里也能辦公。同時，公司提倡高效率而不是長時間的工作，實行可調整的工作小時系統(tǒng)。公司在官網上宣稱，企業(yè)在未來幾年內計劃設立按摩房間來舒緩員工身體上的不適，幫助員工保持身體健康。

（二）編碼分析結果

1.多樣化管理理念

通過對三家企業(yè)多樣化管理理念和實踐的分析和歸納，我們發(fā)現(xiàn)這三家企業(yè)在對待多樣化管理方面保持著高度的一致性，但也表現(xiàn)出各自的一些不同的側重點。

對三家企業(yè)多樣化管理理念信息的分析結果（表2）顯示，在關于多樣化管理的含義理解及表達方面，德國電信與日本KDDI企業(yè)均強調了三項要素，而美國電話電報企業(yè)（ATamp;T）則主要從尊重員工的個體差異層面來界定多樣化管理，認為企業(yè)要尊重不同員工所代表的不同的文化見解。這或許是因為美國作為西方文化的代表，更加注重個人主義，充分關注個體的，因而將多樣化管理的重點放在對個體差異的尊重方面。另一方面，我們由此可以看出，尊重個體差異是多樣化管理的核心，進一步的，組織可以通過創(chuàng)建包容性文化來達到多樣化管理的目的，充分發(fā)揮員工的技能。

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在多樣化管理的戰(zhàn)略意義方面，三家企業(yè)表現(xiàn)出了很高的一致性，將多樣化管理賦予組織戰(zhàn)略的意義，認為多樣化管理是創(chuàng)造力的來源，組織獲得持續(xù)發(fā)展的根本性戰(zhàn)略。同時，分析結果還顯示，三家企業(yè)均專門建立了多樣化管理部門，對企業(yè)的多樣化管理制度和活動進行規(guī)劃、管理和監(jiān)督，確保企業(yè)多樣化管理戰(zhàn)略作用的發(fā)揮。

2.多樣化管理實踐

（1）平等雇傭。對三家企業(yè)多樣化管理實踐信息的分析結果（表3）顯示，在平等雇傭方面，女性員工和外籍員工的平等雇傭受到了一致的關注，是平等雇傭中最主要的實踐行為?，F(xiàn)代女性在職場中的活躍豐富了工作團隊的多樣化，給工作帶來了新的活力，同時更多的企業(yè)開始主動鼓勵和幫助女性成就事業(yè)。而隨著全球經濟一體化的加速，外籍員工成為很多跨國企業(yè)員工團隊的重要組成部分，外籍員工的雇傭也日益受到重視和關注。其次，分別有兩家企業(yè)關注了青年學生的雇傭、年老員工的雇傭、殘障人士的雇傭。隨著全球老齡化趨勢的加劇，以及為了承擔青年培養(yǎng)的社會責任，日本KDDI企業(yè)和德國電信關注青年學生的培養(yǎng)和雇傭，同時，努力對退休的優(yōu)秀員工實施返聘等措施，鼓勵新老員工之間的對話，提倡知識和技能的交流和傳承。美國電話電報公司（ATamp;T）和日本KDDI公司努力實現(xiàn)殘疾員工的平等雇傭。殘疾人作為社會的弱勢群體需要社會和企業(yè)的關愛，生理上的缺陷不應該限制他們發(fā)揮自己的才能實現(xiàn)自己的價值。再次，少數(shù)民族的平等雇傭只在美國電話電報公司（ATamp;T）企業(yè)的管理實踐中得到了體現(xiàn)。

表3 多元化管理實踐編碼結果

（2）培訓開發(fā)。在培訓開發(fā)方面，兩類培訓開發(fā)中，多樣化知覺培訓只在日本KDDI公司中得到了體現(xiàn)，更多的企業(yè)將培訓和開發(fā)的重點放在多樣化的專業(yè)發(fā)展和職業(yè)規(guī)劃培訓方面，滿足不同員工的職業(yè)發(fā)展需求。例如，美國電話電報公司（ATamp;T）在全企業(yè)范圍內開展了員工職業(yè)發(fā)展計劃，對所有員工進行不間斷的績效和職業(yè)發(fā)展評估，建立了包括企業(yè)大學在內的一整套的人才發(fā)展計劃，鼓勵管理人員和非管理人員都能夠利用企業(yè)的培訓資源去提升的自己的技能。日本KDDI公司開展了自我職業(yè)規(guī)劃項目和工作輪換制度，鼓勵員工規(guī)劃自己的職業(yè)生涯；開展員工的國際化培養(yǎng)計劃和海外員工教育計劃，培養(yǎng)員工的國際化視野和能力。

（3）工作生活平衡。在工作生活平衡方面，三家公司均為員工提供了兒童照養(yǎng)服務和員工健康保障計劃。對于大多數(shù)員工來說，一旦結婚生子，照養(yǎng)孩子就成了家庭和生活最重要也最主要的一個部分，時常會牽扯工作的時間和精力。企業(yè)開展兒童照養(yǎng)服務，幫助員工承擔家庭和兒童照養(yǎng)的責任，能夠解除員工的后顧之憂，在工作時全身心投入。而員工健康直接與企業(yè)的健康持續(xù)發(fā)展密切相關，得到了企業(yè)的共同關注。此外，德國電信和日本KDDI企業(yè)還提倡靈活的工作時間和多元的工作方式，彈性的工作制度使得員工時刻能夠保持工作和生活的平衡。

四、結果討論

本研究通過對三家大型跨國企業(yè)二手資料和信息的編碼分析，在現(xiàn)有多樣化管理研究的基礎上，對企業(yè)多樣化管理理念和實踐的內容及形式進行了梳理，識別出了在多樣化管理實踐之上的多樣化管理理念。這些理念將會影響企業(yè)管理者的多樣化管理理念和思維，從而有力地指導企業(yè)的多樣化管理實踐。

首先，多樣化管理理念的分析結果顯示：第一，多樣化管理含義的核心是尊重員工個體差異，這是多樣化管理的出發(fā)點。第二，企業(yè)應該充分認識多樣化管理的重要性，將多樣化管理提升至戰(zhàn)略高度，同時設立專門的管理部門，切實保障多樣化管理內容的規(guī)范化和多樣化管理實踐的實施。

其次，多樣化管理實踐分析結果顯示：多樣化管理實踐行為主要集中于平等雇傭、培訓開發(fā)、工作生活平衡三個方面，這和現(xiàn)有文獻是較為一致的。

在平等雇傭方面分析結果顯示：第一，企業(yè)主要關注并努力實踐女性和外籍員工的平等雇傭，消除性別歧視和國別歧視。公平的雇傭機會以及在選拔中公平地對待女性對有效的多樣化管理是至關重要的，也將影響員工的態(tài)度和行為（Burbridge等，2002；Thomas，Ely，1996）［24，31］。進一步的，企業(yè)通過性別多樣化模式在提高自身經濟效益和社會效益的同時，可以作為示范帶動整個社會對兩性人力資源的重新認識和挖掘（蔣美華，2007）［32］?？鐕髽I(yè)中，外籍員工的日益增多使得對外籍員工的平等雇傭顯得尤為重要。第二，企業(yè)還關注青年學生的雇傭、年老員工的雇傭，以應對社會老齡化的挑戰(zhàn)，同時確保殘障人士的平等雇傭，承擔企業(yè)的社會責任。第三，理論模型中提出的對少數(shù)民族員工群體的關注只在美國電話電報公司（ATamp;T）得到了體現(xiàn)，存在國別的差異。由于歷史原因，美國對于非洲裔美國人的問題非常敏感，在工作場所中，組織對待非洲裔美國人的方式是評價組織文化、組織管理的重要的指標。而在德國和日本，少數(shù)民族與主要民族的沖突并不突出，沒有影響到組織的管理實踐行為，所以，德國電信和日本KDDI公司并沒有主要關注少數(shù)民族的問題。盡管如此，美國企業(yè)對少數(shù)民族員工的關注還是能為其他國家有可能涉及少數(shù)民族問題的企業(yè)提供了借鑒。

在培訓開發(fā)方面分析結果顯示：第一，企業(yè)開展培訓和開發(fā)活動重點應該放在員工的專業(yè)技能及職業(yè)規(guī)劃方面，從員工的切身利益出發(fā)，針對員工不同的職業(yè)發(fā)展需求，提供多樣化的培訓和開發(fā)計劃。企業(yè)應該確保管理人員和非管理人員都有同等的獲得培訓的機會（Richard，Kirby，1999）［25］。此外，企業(yè)應該提供有效的指導機制來使得非管理人員也能夠參與領導力培訓計劃，能夠為將來承擔管理工作做好準備（Ragins，2001）［33］。第二，企業(yè)也應該通過多樣化知覺培訓，灌輸企業(yè)多樣化理念，幫助員工樹立積極的多樣化態(tài)度提高多樣化團隊成員的有效融合（Rynes，Rosen，1995）［34］，促進多樣化包容行為的發(fā)生。

在工作生活平衡方面分析結果顯示：第一，最主要的實踐行為是提供兒童照養(yǎng)服務和員工健康保障計劃。第二，企業(yè)積極實行靈活的工作時間安排和多元的工作方式，幫助員工協(xié)調工作和生活的時間和精力，保持工作和生活的平衡。為員工提供可以實現(xiàn)工作和生活平衡的渠道或方法能夠使企業(yè)在招聘時具有競爭優(yōu)勢（Casper，Buffardi，2004）［35］。

五、啟示及展望

通過案例研究，文章梳理出了多樣化管理理念及實踐的一般范式，為多樣化管理實踐工作及理論研究提供了很好的基礎和框架。

企業(yè)要想成功地管理員工多樣化，就要首先認識多樣化，將多樣化思想納入到企業(yè)的戰(zhàn)略制定當中去。其次，在實踐工作中，接納、營造和利用多樣化，唯才是用，無論其性別、年齡、民族、宗教、文化差異。時刻關注員工發(fā)展，設立多樣化培訓機制，滿足不同員工發(fā)展需求。另一方面，制定靈活的工作時間制度和員工關懷制度，讓員工更好地調整工作和生活的關系，保持身心平衡，以更好地為企業(yè)創(chuàng)造效益。

未來的多樣化管理研究面臨著極大的挑戰(zhàn)和機遇?，F(xiàn)有的多樣化管理的界定多是從人力資源管理的角度出發(fā)，沒有突出多樣化管理作為一個新興管理理念的獨特性，所以盡快確立多樣化管理的完整性、獨立性定義成為理論研究工作的必要步驟。此外，多樣化管理理念是如何影響多樣化管理實踐行為的？企業(yè)實行多樣化管理所進行的管理實踐活動的動機及理論基礎是什么？以及這些多樣化管理實踐將會對企業(yè)組織、團隊和個體的績效及行為產生怎樣的影響？這些問題的解決將幫助我們探明多樣化管理理論的黑箱，建立多樣化管理理論模型。

中國作為世界矚目的新興經濟體，外籍人員來華就業(yè)迅猛，海外留學人員積極回國就業(yè)或創(chuàng)業(yè)，中國市場的勞動力變得愈發(fā)多樣化（袁安府等，2011）［36］。同時，女性員工和外來務工人員在勞動力市場逐漸占據更加重要的位置，促使企業(yè)正視并規(guī)避勞動力市場歧視（劉金東，2012）［37］，采取更加積極主動的方式管理員工多樣化以獲取競爭優(yōu)勢。然而，中國多樣化管理理論研究的缺失，使得中國企業(yè)多樣化管理實踐缺乏理論指導和行動方向。而本文的重要目的之一，即是為中國企業(yè)管理者提供多樣化管理方面的重要經驗，啟示中國企業(yè)開啟多樣化管理進程。此外，國際上多樣化管理研究工作的興起和中國企業(yè)的發(fā)展，為中國的理論工作者創(chuàng)造了極佳的機遇。在中國情境下，探索多樣化管理的理念及有效實踐，開發(fā)中國情境下的多樣化管理理論模型或將成為重要的研究課題。

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