李仉輝，康海燕

（上海商學(xué)院 管理學(xué)院，上海 201400）

在2001-2010連續(xù)10年的企業(yè)財(cái)務(wù)年度營業(yè)收入世界排名中，沃爾瑪竟然有8年雄踞世界500強(qiáng)第一位，2012年的營業(yè)收入高達(dá)4692億美元，在全球開設(shè)了7000多家商場，擁有190多萬員工，分布在全球16個(gè)國家，每周光臨沃爾瑪?shù)念櫩统^1億人次[1]。20世紀(jì)90年代以來，中國的零售業(yè)發(fā)展迅猛，全社會商品零售總額1990年只有8300億元，而到2012年卻達(dá)207 167億元[2]，年均增長高達(dá)31%，成為亞太地區(qū)乃至全世界最具增長潛力的市場之一。而今，零售業(yè)不僅成為經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要行業(yè)，而且對整個(gè)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展產(chǎn)生了重大的推動(dòng)作用。

為了更好地發(fā)揮零售企業(yè)的作用、促進(jìn)零售企業(yè)的發(fā)展，國內(nèi)外的學(xué)者都在關(guān)注零售企業(yè)的競爭力。世界各國的零售企業(yè)也在積極探索，努力提高企業(yè)的競爭力，希望在快速發(fā)展的零售市場中贏得更多的市場份額。零售企業(yè)到底靠什么吸引客戶、又到底靠什么戰(zhàn)勝競爭對手、我們應(yīng)該怎樣分析零售企業(yè)的競爭力？為了解答這些問題，本文試圖從客戶價(jià)值最大化的視角，對零售企業(yè)競爭力體系進(jìn)行探討。

一、關(guān)于零售企業(yè)競爭力的觀點(diǎn)述評

（一）企業(yè)對客戶需求的滿足程度論

美國學(xué)者邁克爾·利維與巴頓·A·韋茨合著的《零售學(xué)精要》一書中，提出了“零售業(yè)的核心是客戶與競爭對手”[3]的觀點(diǎn)，并認(rèn)為客戶需要才是企業(yè)生存與發(fā)展的基礎(chǔ)。這種理論強(qiáng)調(diào)了競爭優(yōu)勢的重要以及追求客戶價(jià)值最大化作為企業(yè)經(jīng)營的目標(biāo)。但是沒有從更深層次探討如何獲取競爭優(yōu)勢，也沒有把客戶價(jià)值與競爭優(yōu)勢結(jié)合起來分析。

（二）零售企業(yè)的綜合競爭力論

美國學(xué)者大衛(wèi)·E·貝爾與沃爾特·J·薩蒙合著的《戰(zhàn)略零售管理教程與案例》一書中，認(rèn)為零售企業(yè)的競爭力主要取決于企業(yè)管理水平、經(jīng)營資本、營銷技術(shù)、組織管理技術(shù)、物流配送服務(wù)技術(shù)、信息技術(shù)、會計(jì)技術(shù)和人力資源管理能力等[4]。這種理論注重了競爭能力的塑造，對提高零售管理水平和核心競爭實(shí)力很有幫助。但是，該理論不是從客戶的角度來思考，也很少有從客戶價(jià)值層面來衡量企業(yè)工作成效的指標(biāo)，市場導(dǎo)向不夠強(qiáng)。

（三）零售企業(yè)的約束條件論

劉星原[5]通過對大量的經(jīng)營實(shí)踐進(jìn)行研究，認(rèn)為零售企業(yè)要順暢投資與經(jīng)營，必須滿足十個(gè)條件。這種觀點(diǎn)強(qiáng)調(diào)零售企業(yè)要在一定的條件下經(jīng)營，必須具備零售企業(yè)經(jīng)營的硬件和軟件，很顯然這是一種資源論。在市場經(jīng)濟(jì)條件下，我們認(rèn)為要把資源轉(zhuǎn)化為能力，再把能力轉(zhuǎn)化為競爭優(yōu)勢，這才是零售企業(yè)的競爭力。如果不能實(shí)現(xiàn)上面的兩步轉(zhuǎn)化，恐怕再多的資源和條件，也會在激烈競爭的市場中被淘汰。

（四）零售企業(yè)特殊內(nèi)容論

張秋白[6]認(rèn)為零售企業(yè)核心經(jīng)營能力不能完全套用核心競爭力的一般理論。我們必須根據(jù)零售企業(yè)的特點(diǎn)，對零售企業(yè)的競爭力重新設(shè)計(jì)。構(gòu)成零售企業(yè)核心競爭力的包括主營技術(shù)力、流程控制力、經(jīng)營管理力、營銷服務(wù)力和企業(yè)文化力五個(gè)方面。該觀點(diǎn)強(qiáng)調(diào)零售企業(yè)的特殊性，并突出服務(wù)的地位，實(shí)施起來比較方便，但是五個(gè)方面的競爭力沒有層次性，缺乏一個(gè)中心，也沒有檢驗(yàn)效果的指標(biāo)。

（五）對所經(jīng)營商品的技術(shù)與管理論

張智強(qiáng)[7]認(rèn)為零售企業(yè)的商品經(jīng)營技術(shù)是形成競爭力的基礎(chǔ)，而全過程商品管理才能使零售企業(yè)競爭優(yōu)勢得以體現(xiàn)。該觀點(diǎn)強(qiáng)調(diào)的是商品以及商品的經(jīng)營技術(shù)，沃爾瑪、家樂福、麥德龍的成功跟這的確有很大的關(guān)系，但是這僅僅是操作層面的細(xì)節(jié)問題，沒有解決競爭力的實(shí)質(zhì)問題，更無法實(shí)現(xiàn)核心競爭力提出的為企業(yè)帶來長期盈利的能力。

（六）企業(yè)規(guī)模優(yōu)勢論

李東陽[8]認(rèn)為“大型跨國公司的競爭優(yōu)勢主要表現(xiàn)在規(guī)模優(yōu)勢、技術(shù)優(yōu)勢、融資優(yōu)勢等方面”。該觀點(diǎn)強(qiáng)調(diào)規(guī)模的重要，同工業(yè)企業(yè)一樣，零售企業(yè)也是沒有規(guī)模就沒有效益，但是零售企業(yè)的規(guī)模不是單個(gè)賣場的規(guī)模，而是連鎖規(guī)模。提升零售企業(yè)的競爭力，規(guī)模只是眾多影響因素中的一個(gè)，而不是全部。因此，這種觀點(diǎn)不夠系統(tǒng)和全面。

二、客戶價(jià)值與零售企業(yè)競爭力

研究零售企業(yè)競爭力，目前主要是從客戶、競爭者和企業(yè)資源三個(gè)視角[9]?？蛻粢暯菑?qiáng)調(diào)為客戶帶來利益的重要性，競爭者視角則是強(qiáng)調(diào)比較優(yōu)勢。企業(yè)資源視角強(qiáng)調(diào)擁有資源，以及挖掘、開發(fā)和利用企業(yè)資源，現(xiàn)實(shí)告訴我們，無論站在什么角度，客戶才是根本。今天客戶的地位已經(jīng)發(fā)生了變化，客戶中心論也已經(jīng)成為不爭的事實(shí)。實(shí)踐表明，零售企業(yè)的競爭力源于為客戶提供的不斷提高的客戶價(jià)值。

（一）客戶價(jià)值理論

目前，主要有兩個(gè)方向在使用客戶價(jià)值概念，一個(gè)是企業(yè)給客戶提供的價(jià)值，即本文中的客戶價(jià)值；另一個(gè)是客戶為企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值，即客戶關(guān)系價(jià)值。一般而言，站在客戶角度的“客戶價(jià)值”，出發(fā)點(diǎn)是企業(yè)為客戶創(chuàng)造的價(jià)值，強(qiáng)調(diào)只有客戶價(jià)值高，客戶才能滿意，客戶滿意了，忠誠度才能提高，這樣也就提高了企業(yè)的市場競爭能力。站在企業(yè)角度的“客戶關(guān)系價(jià)值”，出發(fā)點(diǎn)是客戶對企業(yè)的價(jià)值貢獻(xiàn)，關(guān)注客戶終身價(jià)值，并以此對客戶開展分級管理。

1.邁克爾·波特的價(jià)值鏈理論

邁克爾·波特在他的著作《競爭優(yōu)勢》一書中，明確提出企業(yè)的競爭優(yōu)勢源于企業(yè)為客戶創(chuàng)造的超過其成本的價(jià)值。邁克爾·波特深入研究了價(jià)值理論，并提出了價(jià)值鏈理論[10]。該理論把企業(yè)看作一系列價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)的組合，這一組合包括五項(xiàng)基礎(chǔ)活動(dòng)和四項(xiàng)輔助業(yè)務(wù)。這些價(jià)值活動(dòng)是企業(yè)創(chuàng)造對客戶有價(jià)值的產(chǎn)品的基石，企業(yè)可以通過有效管理價(jià)值鏈的每一項(xiàng)活動(dòng)來創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。在邁克爾·波特思想的影響下，越來越多的學(xué)者開始著眼于企業(yè)的內(nèi)部活動(dòng)與結(jié)構(gòu)的研究，以尋求可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。這一時(shí)期內(nèi)很多管理思想得到了廣泛普及，如質(zhì)量管理、組織重組、核心競爭力等。

2.菲利普·科特勒的客戶讓渡價(jià)值

菲利普·科特勒在他的著作《市場營銷原理》一書中，提出客戶讓渡價(jià)值的概念[11]。菲利普·科特勒認(rèn)為總客戶價(jià)值和總客戶成本決定客戶讓渡價(jià)值?？偪蛻魞r(jià)值是客戶期望獲得的一組利益，而總客戶成本是客戶預(yù)計(jì)的費(fèi)用支出。總客戶價(jià)值包含了產(chǎn)品價(jià)值、服務(wù)價(jià)值、人員價(jià)值和形象價(jià)值四個(gè)方面。總客戶成本則包括了貨幣價(jià)格、時(shí)間成本、精神成本和體力成本四個(gè)方面。當(dāng)總客戶價(jià)值大于總客戶成本時(shí)，客戶是滿意的；當(dāng)總客戶價(jià)值小于總客戶成本時(shí)，客戶是不滿意的。由此，企業(yè)要提高競爭力，就要提高客戶讓渡價(jià)值，即設(shè)法提高總客戶價(jià)值，以及降低總客戶成本。

3.羅伯特B.伍德魯夫的感知價(jià)值

羅伯特·B·伍德魯夫歸納總結(jié)了眾多學(xué)者的研究，從客戶的角度提出了“感知價(jià)值”的觀點(diǎn)[12]。他認(rèn)為感知價(jià)值受客戶使用情境的影響，是客戶對產(chǎn)品屬性、產(chǎn)品功效等的感知的偏好和評價(jià)。羅伯特B.伍德魯夫的這種觀點(diǎn)，既考慮了客戶的期望價(jià)值和實(shí)現(xiàn)價(jià)值，又強(qiáng)調(diào)價(jià)值來源于客戶的感知、偏好和評價(jià)，同時(shí)把消費(fèi)情境緊密地聯(lián)系在一起來，因而能比較全面地囊括關(guān)于客戶價(jià)值的不同觀點(diǎn)。

4.歸納

除了邁克爾·波特、菲利普·科特勒、羅伯特·B·伍德魯夫研究了客戶價(jià)值的理論之外，國內(nèi)外還有許多學(xué)者沿著感知價(jià)值、期望價(jià)值和關(guān)系三個(gè)方向進(jìn)行研究。盡管對客戶價(jià)值的理解有所不同，但以下四點(diǎn)是大家公認(rèn)的：

（1）客戶價(jià)值與客戶對產(chǎn)品或服務(wù)的使用緊密相關(guān)。產(chǎn)品或服務(wù)是客戶價(jià)值的載體，客戶只有經(jīng)過使用或消費(fèi)，才能感受到客戶價(jià)值的存在。

（2）客戶價(jià)值是客戶對產(chǎn)品或服務(wù)的感知效用。因此，客戶價(jià)值的評估實(shí)質(zhì)上是客戶對產(chǎn)品或服務(wù)效用的主觀評估，每個(gè)人會因?yàn)樽陨淼钠?、價(jià)值觀、需求、經(jīng)歷和人口特征等因素的不同而對客戶價(jià)值形成不同的判斷標(biāo)準(zhǔn)，即使同一客戶在不同的時(shí)間其客戶價(jià)值判斷標(biāo)準(zhǔn)也會有所不同。

（3）客戶價(jià)值是客戶感知利得與感知利失之間的權(quán)衡。這里的“得”可能是產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量，也可能是客戶在消費(fèi)過程中獲得的各種利益，也可能二者都有；而這里“失”可能僅僅指產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)格，也可能指客戶購買、消費(fèi)產(chǎn)品或服務(wù)付出的時(shí)間、精力等，也可能二者都有。不管“得”與“失”的具體含義如何，客戶對客戶價(jià)值的評估都是在“得失”比較的基礎(chǔ)上做出判斷的。

（4）客戶價(jià)值受企業(yè)競爭對手的影響?？蛻魞r(jià)值并不僅局限于客戶對該產(chǎn)品或服務(wù)的感知，而是客戶把對企業(yè)提供的價(jià)值感知與企業(yè)競爭對手提供的相關(guān)價(jià)值相比較，從而做出價(jià)值判斷。從這個(gè)角度上說，客戶價(jià)值具有相對特性。

（二）基于客戶價(jià)值的零售企業(yè)競爭力的提出

在壟斷市場上，客戶沒有選擇的余地，只有被動(dòng)地接受。當(dāng)出現(xiàn)多個(gè)賣者，特別是賣者之間存在利益沖突的時(shí)候，競爭也就產(chǎn)生了。怎樣才能從有限的市場中獲得盡可能多的客戶，那就取決于企業(yè)能不能比競爭對手有更多的競爭優(yōu)勢。同時(shí)我們要看到，競爭優(yōu)勢所產(chǎn)生的效果有大有小。怎樣才能有大的效果？那就是這種優(yōu)勢被客戶看中，對客戶來說價(jià)值更大，對客戶的購買決策有舉足輕重的作用。這就是我們上面談到的客戶價(jià)值的概念。因此，衡量企業(yè)的競爭力，從客戶價(jià)值的角度比從企業(yè)之間競爭優(yōu)勢的角度更合理。可以這么說，誰為客戶帶來的價(jià)值大，誰的競爭力就強(qiáng)，誰就能在激烈的市場競爭中生存和發(fā)展。因此，研究企業(yè)的競爭力應(yīng)該從市場出發(fā)，要立足在客戶的價(jià)值之上，真正從客戶的利益出發(fā)來構(gòu)建企業(yè)的競爭力體系。

（三）基于客戶價(jià)值的零售企業(yè)競爭力的理論依據(jù)

1.企業(yè)使命與基于客戶價(jià)值的零售企業(yè)競爭力

企業(yè)使命是指企業(yè)存在的社會價(jià)值，即企業(yè)在社會進(jìn)步和社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展中所應(yīng)擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧拓?zé)任，它直接決定了企業(yè)的經(jīng)營領(lǐng)域以及經(jīng)營思想，并為企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的確立與競爭戰(zhàn)略的制定提供重要依據(jù)。沃爾瑪公司提出了“給普通百姓提供機(jī)會，使他們能與富人一樣買到同樣的東西”的企業(yè)使命；華為公司提出了“聚焦客戶關(guān)注的挑戰(zhàn)和壓力，提供有競爭力的通信解決方案和服務(wù)，持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價(jià)值，創(chuàng)造世界最優(yōu)秀、最具創(chuàng)新性的產(chǎn)品”的企業(yè)使命。

可見，一個(gè)企業(yè)競爭能力的大小，就是看它為客戶提供的價(jià)值的大小。因此從客戶價(jià)值的視角來分析零售企業(yè)的競爭力也是企業(yè)使命的要求。

2.企業(yè)戰(zhàn)略與基于客戶價(jià)值的零售企業(yè)競爭力

企業(yè)戰(zhàn)略是指在激烈的市場競爭中，企業(yè)根據(jù)外部環(huán)境、自身的資源條件以及競爭實(shí)力選擇適合的經(jīng)營領(lǐng)域和產(chǎn)品，形成自己的競爭力，并通過差異化經(jīng)營在競爭中取勝，它是對企業(yè)各種戰(zhàn)略的統(tǒng)稱。企業(yè)制定戰(zhàn)略的目的都是在未來的市場競爭中構(gòu)筑自己的優(yōu)勢。競爭優(yōu)勢體現(xiàn)在價(jià)格高低、質(zhì)量優(yōu)劣、可獲得性大小、品種多少和服務(wù)好壞上，一句話：為客戶提供的價(jià)值大小上。

因此，一個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略就是用來設(shè)計(jì)開發(fā)競爭力、獲取競爭優(yōu)勢的一系列綜合的、協(xié)調(diào)的約定和行動(dòng)。提供的客戶價(jià)值大小是衡量企業(yè)戰(zhàn)略是否有效的唯一標(biāo)準(zhǔn)。通過企業(yè)戰(zhàn)略形成的企業(yè)競爭力，只能從客戶價(jià)值的視角來考察。

3.企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)與基于客戶價(jià)值的零售企業(yè)競爭力

企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)是指企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)預(yù)期要達(dá)到的成果，是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)目的性的反映與體現(xiàn)。企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)多種多樣，它們之間相互聯(lián)系，構(gòu)成一個(gè)整體，形成一個(gè)目標(biāo)體系。它反映了一個(gè)企業(yè)所追求的價(jià)值，為企業(yè)各個(gè)方面的活動(dòng)提供基本方向。

為了應(yīng)對日益激烈的市場競爭，企業(yè)紛紛強(qiáng)化了客戶意識。而計(jì)算機(jī)、信息與網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、柔性生產(chǎn)技術(shù)的普及和廣泛應(yīng)用，極大地提高了企業(yè)為客戶提供價(jià)值的手段，許多企業(yè)都提出了以客戶利益最大化的戰(zhàn)略目標(biāo)。具體內(nèi)容體現(xiàn)在以下三個(gè)方面：一是市場營銷的管理理念由產(chǎn)品、價(jià)格、渠道、促銷轉(zhuǎn)向客戶需要、客戶成本、客戶便利和客戶溝通，真正體現(xiàn)客戶導(dǎo)向；二是為客戶服務(wù)的行為不斷深化。為了滿足不同客戶的需要，企業(yè)對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重組，工業(yè)企業(yè)廣泛采用柔性生產(chǎn)系統(tǒng)，企業(yè)生產(chǎn)由以往提供大批量標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品轉(zhuǎn)向滿足個(gè)性化需求的精準(zhǔn)營銷與定制生產(chǎn)；三是企業(yè)不斷加大投入以滿足客戶需要。許多企業(yè)投資建立CRM系統(tǒng)，擴(kuò)充客戶服務(wù)隊(duì)伍，實(shí)施流程的再造，不斷降低成本，并對客戶需求快速做出反應(yīng)。

可見，企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的前提是客戶價(jià)值最大。只有客戶價(jià)值最大，客戶滿意了，企業(yè)的產(chǎn)品才有銷路，服務(wù)才有市場。為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)，我們必須從客戶價(jià)值最大化的角度來構(gòu)筑企業(yè)的競爭力，這也是有效構(gòu)筑競爭力的唯一選擇。

三、基于客戶價(jià)值的零售企業(yè)競爭力體系分析

我們通常所說的零售企業(yè)競爭力，是競爭力的市場表現(xiàn)，是與競爭對手比較反映出來的競爭優(yōu)勢，是客戶感受到的企業(yè)為他們創(chuàng)造的價(jià)值。支撐零售企業(yè)提供優(yōu)異的客戶價(jià)值的是企業(yè)的競爭能力，即核心競爭力。而企業(yè)要形成自己的競爭能力，就必須擁有獨(dú)特的核心資源，它是構(gòu)建企業(yè)核心競爭力的基礎(chǔ)。因此，客戶價(jià)值、競爭能力和核心資源構(gòu)成了零售企業(yè)三個(gè)層次的競爭力體系，如圖1所示。

圖1 零售企業(yè)競爭力體系結(jié)構(gòu)

（一）客戶價(jià)值

客戶價(jià)值是表面層的，是客戶能夠感受到的，并且是直接影響客戶購買決策的重要因素。站在行業(yè)的角度來看，那就是企業(yè)在市場競爭中表現(xiàn)出來的比較優(yōu)勢，或者競爭優(yōu)勢的一部分，它是我們常說的一般競爭力。在這里我們一定要注意，客戶價(jià)值不是競爭優(yōu)勢的全部，而是競爭優(yōu)勢中能給客戶帶來價(jià)值的那一部分。所以，提高企業(yè)競爭力，把企業(yè)做大做強(qiáng)，其實(shí)質(zhì)就是提高客戶價(jià)值，而不是比競爭對手投入更多的資源。競爭優(yōu)勢是與競爭對手比較的結(jié)果，如果這種優(yōu)勢不能讓目標(biāo)客戶直接感知，則這種優(yōu)勢是沒有意義的，零售企業(yè)形成這種優(yōu)勢也是一種無效的投入。因此，我們必須把客戶價(jià)值與競爭優(yōu)勢統(tǒng)一起來了，否則競爭優(yōu)勢不能轉(zhuǎn)化為客戶價(jià)值，形成這種優(yōu)勢的資源就是無效的投入。

（二）競爭能力

它處在中間層，也就是普拉哈拉德和哈默所說的核心競爭力[13]，是競爭優(yōu)勢形成的內(nèi)在要素。著名學(xué)者普拉哈拉德與哈默在他們合著的《企業(yè)的核心競爭力》一文中，對企業(yè)核心競爭力作了闡述，認(rèn)為企業(yè)的核心競爭力是組織中的積累性學(xué)識，是關(guān)于協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機(jī)整合多種技術(shù)流派的學(xué)識。利奧納多·巴頓[14]認(rèn)為核心競爭能力是企業(yè)內(nèi)部的知識集合。麥肯錫[15]則把核心競爭力定義為組織內(nèi)部一系列互補(bǔ)的技能和知識的結(jié)合，并且它具有使組織一項(xiàng)或多項(xiàng)業(yè)務(wù)達(dá)到世界一流水平的能力。成思危[16]則認(rèn)為企業(yè)核心競爭力是企業(yè)在管理、文化、技術(shù)等方面的優(yōu)勢集合而成的企業(yè)獨(dú)有專長，一般不易被別人模仿而長期擁有，能確保企業(yè)在市場競爭中的優(yōu)勢地位?？梢姡偁幠芰Σ荒転槟繕?biāo)顧客直接感知，卻能直接影響和決定競爭優(yōu)勢。零售業(yè)有其特殊性，與制造業(yè)的核心競爭力也截然不同。一般認(rèn)為，零售企業(yè)的核心競爭力主要包括零售業(yè)態(tài)創(chuàng)新、店鋪數(shù)量擴(kuò)張、營銷管理技術(shù)和營運(yùn)控制等方面的能力。

（三）核心資源

它是企業(yè)競爭能力形成的關(guān)鍵要素。企業(yè)資源是指企業(yè)在向社會提供產(chǎn)品或服務(wù)的過程中所擁有、控制或可以利用的、能夠幫助實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的各種生產(chǎn)要素的集合，即凡是能轉(zhuǎn)化為支持、幫助和優(yōu)勢的一切物質(zhì)和非物質(zhì)都是企業(yè)資源。在經(jīng)濟(jì)高度發(fā)達(dá)的今天，由于虛擬經(jīng)濟(jì)的出現(xiàn)，企業(yè)資源除了企業(yè)所擁有的各種資源要素，還包括那些不歸企業(yè)所有，卻可以被企業(yè)利用的其他組織或個(gè)人的資源。“可以租借、不必?fù)碛小币呀?jīng)成為企業(yè)利用外部資源提高自己競爭力的經(jīng)營戰(zhàn)略。企業(yè)所能夠利用的這類資源的多少，取決于企業(yè)的需要和能力。

那么，什么是核心資源？那就是形成企業(yè)競爭能力的資源。通常，把企業(yè)的土地、廠房、機(jī)器設(shè)備等稱為基礎(chǔ)資源；把企業(yè)的企業(yè)家團(tuán)隊(duì)、盈利模式、零售業(yè)態(tài)等稱為核心資源。基礎(chǔ)資源是十分必要的，但核心資源更為重要，因?yàn)榛A(chǔ)資源是通過核心資源發(fā)揮作用的，并創(chuàng)造出新的財(cái)富。企業(yè)的基礎(chǔ)資源是硬件，是有形資源，往往容易被人們所認(rèn)同。這是因?yàn)榛A(chǔ)資源是所有企業(yè)所必備的資源，是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)，也是創(chuàng)造財(cái)富的平臺。在企業(yè)發(fā)展的初期，基礎(chǔ)資源起著重要作用，但隨著企業(yè)的不斷成長，其作用將逐步降低，在進(jìn)一步發(fā)展中則成為相對次要的資源。企業(yè)的核心資源是軟件，是無形資源，往往容易被人們所忽視。隨著現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)的資產(chǎn)逐步軟性化，人力資源的開發(fā)、品牌的打造、技術(shù)的研發(fā)起到越來越重要的作用，人才、品牌、專利等核心資源的積累決定著企業(yè)的競爭能力和可持續(xù)發(fā)展能力，因此，企業(yè)的無形資源是主宰未來發(fā)展的根本。在零售企業(yè)中，核心資源主要包括企業(yè)家才能、商業(yè)模式、管理體系等。

（四）三者之間的關(guān)系

在現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)條件下，客戶的主導(dǎo)地位不可動(dòng)搖，客戶滿意是企業(yè)生存和發(fā)展的基礎(chǔ)。一個(gè)企業(yè)如果能夠向客戶提供別的企業(yè)所沒有的并且是客戶所看中的價(jià)值，那么這個(gè)企業(yè)就可以贏得客戶、占領(lǐng)市場。因此，衡量企業(yè)競爭力的最佳標(biāo)準(zhǔn)就是客戶價(jià)值。而競爭能力，即核心競爭力直接決定著客戶價(jià)值的大小。如沃爾瑪能實(shí)現(xiàn)“天天低價(jià)”與它的競爭能力——供應(yīng)鏈管理能力，是密不可分的。形成競爭能力，必須具備一定的核心資源，只有擁有一定的核心資源才能形成競爭能力。就現(xiàn)代零售企業(yè)而言，核心資源就是企業(yè)家才能、企業(yè)的管理體系以及適合時(shí)代特點(diǎn)的商業(yè)模式。

因此，零售企業(yè)競爭力的內(nèi)容首先是表現(xiàn)在三個(gè)層次上，即客戶價(jià)值、競爭能力和核心資源。零售企業(yè)競爭力的構(gòu)成要素反映在這三個(gè)層次上，層次不同所起的作用也不同。構(gòu)建零售企業(yè)的競爭力必須考慮這三個(gè)層次，發(fā)揮各個(gè)要素的功能以及要素之間的協(xié)調(diào)功能。其次，零售企業(yè)競爭力的形成存在內(nèi)在的邏輯關(guān)系，遵循這種邏輯關(guān)系來提升零售企業(yè)的競爭力，可以少走彎路，事半功倍[17]。

作為一個(gè)具體的零售企業(yè)，處在客戶價(jià)值、競爭能力和核心資源各個(gè)不同層次上的要素不是越強(qiáng)越好，而是要站在客戶的角度，明確自身的優(yōu)勢，合理組合這些競爭要素。同時(shí)，也不要求企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)、品牌、價(jià)格、便利和環(huán)境等每一個(gè)要素都很出色，如果能把其中一兩個(gè)要素做得出色，其他一些要素做得一般，這樣的企業(yè)就很優(yōu)秀了。

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