何 瑩，王德才

（1.南京大學 商學院，江蘇 南京 210093；2.安徽工業(yè)大學 管理學院，安徽 馬鞍山 243000）

繼任計劃作為傳統(tǒng)人力資源活動的延伸，主要關(guān)注對組織內(nèi)的關(guān)鍵領(lǐng)導位置的計劃。Bernthal等研究發(fā)現(xiàn)越來越多的領(lǐng)導者認識到繼任計劃在企業(yè)中的重要作用，繼任計劃對公司會產(chǎn)生重大影響[1]。Motwani等在對美國企業(yè)的研究中發(fā)現(xiàn)，幾乎所有的調(diào)查對象都把繼任計劃當成領(lǐng)導層最需重視的問題[2]。在領(lǐng)導位置更替過程中，繼任計劃會影響企業(yè)業(yè)務(wù)的連續(xù)性和企業(yè)的興盛與否。當?shù)谝淮鷦?chuàng)業(yè)者退下后，不到1/3的家族企業(yè)能在第二代中存活，第三代中，只有10%～15%的企業(yè)能夠幸存下來[3]，因此，有學者認為繼任計劃是代繼相傳過程中唯一重要而持久的禮物。

自20世紀70年代末開始，我國的民營企業(yè)和國有企業(yè)相繼開始發(fā)展。而當時風華正茂的企業(yè)家，現(xiàn)在已斑斑白發(fā)。由此可見，現(xiàn)在和未來的幾年間，將是中國企業(yè)領(lǐng)導人陸續(xù)交替的重要時刻，企業(yè)領(lǐng)導者的繼任問題也隨即被提上了日程[4]。然而隨著知識經(jīng)濟時代的到來，跨國企業(yè)、合資企業(yè)紛紛進駐中國，憑借其優(yōu)越的資本和豐富的經(jīng)驗，吸引了國內(nèi)企業(yè)很多優(yōu)秀的管理人才。根據(jù)咨詢公司的報告顯示，中國企業(yè)的管理人才流失率已經(jīng)從21世紀初的4%上升到了2010年的21%[5]。中國企業(yè)正面臨多事之秋。在此種情況下，創(chuàng)建企業(yè)的繼任計劃已經(jīng)成為企業(yè)能否長青的重要工作。

一、文獻綜述

（一）概念

繼任計劃的研究已有很長的歷史，但對繼任謀劃包括的內(nèi)容并沒有取得一致的說法。以Christensen學者為主的說法較具權(quán)威，他們認為繼任計劃作為一個過程應(yīng)該包括確定潛在繼承人、制定標準、任命繼承人、任命決定的溝通等要素[6]。從中可以看出，繼任計劃就是幫助確保人員穩(wěn)定性的過程，繼任計劃不僅僅是計劃，還包括管理，因此，有學者也把繼任計劃叫作“繼任計劃與管理”[7]。一個有效的繼任計劃不只限于對職位和員工的管理，還應(yīng)該有“關(guān)鍵的后備支持以及不同工種的個人發(fā)展——包括技術(shù)、銷售、事務(wù)性的、生產(chǎn)等不同類別的關(guān)鍵人員”，繼任計劃“一方面是使現(xiàn)有人才與未來人才需求相匹配；另一方面是應(yīng)對組織戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)的挑戰(zhàn)，在正確的時間選擇正確的人并放在正確的位置讓其做正確的事”[8]。

繼任計劃、替代計劃、人才管理等概念有很多相似之處，有不少學者把這些概念相互替換和包含，如把繼任計劃當成人才管理的一部分[9]，文中將這些易混淆的概念進行比較、區(qū)分，如表1。

表1 繼任計劃相似概念比較

（二）繼任計劃的發(fā)展歷程

Rothwell等認為，有效的管理繼任計劃能使組織根據(jù)建立的能力模型或工作描述來評估人才需求，鼓勵領(lǐng)導們識別能填補現(xiàn)在和未來重要職能的關(guān)鍵人才，為現(xiàn)在和未來的繼任計劃提供途徑以及討論才能的發(fā)展，在組織中定義職業(yè)路徑，為員工的投資提供高回報，提供適當?shù)臅x升以及滿足組織目標人員的預選[8]。

對繼任計劃的研究大致分為三個階段：一是繼任計劃的靜態(tài)研究階段，主要集中在20世紀80年代之前，研究的焦點是CEO的繼任問題，包括CEO繼任的影響因素，繼任者的來源（來自外部或是內(nèi)部），企業(yè)規(guī)模、CEO繼任前業(yè)績與繼任頻率的關(guān)系，繼任者個體特征，以及董事會與繼任者的關(guān)系等；二是繼任計劃系統(tǒng)研究階段，F(xiàn)egley認為，繼任計劃是一個系統(tǒng)，有效的繼任系統(tǒng)需要CEO、人力資源部門、繼任管理體系中主體員工共同參與，以此建立良好的人才管理構(gòu)架[10]；三是繼任計劃的多樣化階段，這個階段發(fā)生在20世紀90年代后，很多組織開始認識到繼任計劃的重要性，試圖找出與自身企業(yè)匹配的繼任系統(tǒng)，研究的范圍也從一般企業(yè)延伸到政府、非營利性組織、醫(yī)療企業(yè)等[11]，研究的方式也呈現(xiàn)出多樣化方式，如繼任計劃與組織學習能力關(guān)系研究[11]。繼任計劃的內(nèi)容也更加多元化，繼任的崗位從個體延伸到團隊，關(guān)注“人才庫”或“人才加速儲備庫”[12]的建設(shè)。Fegley調(diào)查發(fā)現(xiàn)，繼任計劃中包括的員工主要是高級管理人員（75%）、經(jīng)理層（67%）、中級管理人員（56%）、非管理人員（17%）[13]。

由上述可以看出盡管研究視角多樣化，對繼任計劃的研究，還是停留在對特征和現(xiàn)象的描述，沒有把繼任計劃當成一個系統(tǒng)來進行研究。而且研究的重點也只是集中在具體的操作步驟上，對于人員和周期等宏觀規(guī)劃，則沒有設(shè)計，對于企業(yè)環(huán)境等要素的影響，也沒有提及。

（三）繼任計劃體系建設(shè)

為體現(xiàn)繼任計劃的有效性，使“人才庫”能充分滿足繼任崗位的需求，且促使未來領(lǐng)導的成長，研究者們開發(fā)了一些繼任計劃的關(guān)鍵步驟。Conger等提出發(fā)展繼任系統(tǒng)的五原則模型[14]；Busine等認為，繼任計劃的建立需要明確關(guān)鍵領(lǐng)導層次成功的定義，識別具有高潛能的人才隊伍，且對員工工作經(jīng)歷、知識、能力以及在不同領(lǐng)導角色所需個體類型進行全面診斷等[15]；Fegley通過滾雪球抽樣，選取12名在公司負責繼任計劃的高級管理人員進行了訪談[13]。

Fegley的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，繼任計劃主要應(yīng)該包括：識別具有填補未來領(lǐng)導空缺能力的員工；考慮企業(yè)長期目標；確保企業(yè)關(guān)鍵崗位有合適的繼任者；識別領(lǐng)導位置未來可能的空缺；分析勞動力發(fā)展趨勢；識別繼任真空區(qū)；把繼任計劃與組織戰(zhàn)略相結(jié)合；與組織職業(yè)發(fā)展相聯(lián)系；強調(diào)勞動力的多樣化；發(fā)現(xiàn)員工勝任能力缺陷；提供足夠的經(jīng)濟支持；識別越著公司發(fā)展可能創(chuàng)造出的職位空缺；為有技能不足員工的提供專業(yè)的發(fā)展基金；為填補領(lǐng)導職位建立足夠的人才庫；降低關(guān)鍵崗位員工的離職率等[13]。

要使繼任計劃取得成功，Byham等認為：高管們要建立繼任管理系統(tǒng)，并對其負全部責任[12]；識別和開發(fā)具有填補多個高管職位的后備團隊；不管何種工作崗位，都需要具備優(yōu)異的績效，一旦績效未達到組織績效標準，要及時留意并進行糾正；人力資源部門要融入繼任管理系統(tǒng)中，為那些識別、跟蹤高潛能員工發(fā)展的主管理人員提供支持；主管人員要減少常規(guī)性的活動和會議，專注于那些對高潛能員工的識別和發(fā)展有幫助的重大影響的事務(wù)。調(diào)查也表明，要保證繼任計劃的順利實施，需要CEO、董事會、高管等的支持，在繼任計劃執(zhí)行過程中，人力資源專業(yè)人員占據(jù)主導作用[16]。

（四）繼任計劃的評估

對于繼任管理和評估方面，需要開展的主要活動包括每年對員工進行評估、跟蹤潛在領(lǐng)導人的績效、開發(fā)潛在領(lǐng)導人、對潛在領(lǐng)導人每年進行評估[17]。高管們重視繼任計劃，是因為對高管的職業(yè)產(chǎn)生影響，并且也是企業(yè)成功的關(guān)鍵。但是由于繼任計劃的產(chǎn)出不易跟蹤，很難獲得各環(huán)節(jié)績效的信息，公司的工作安排還得與人員變動保持一致，需要每年更新計劃，開展繼任計劃更多可能是浪費時間，為應(yīng)對不確定性，要用組合原則（principle of portfolios）或人才庫（talent pools），發(fā)展具有全面能力能勝任一系列工作的相當數(shù)量的員工，根據(jù)需要，為他們提供及時的培訓和指導。盡管這會影響到特定工作的匹配性，但比起“傳統(tǒng)的繼任技術(shù)——一件無法實現(xiàn)、沒有人能滿足工作變化需求的承諾”[18]還是有優(yōu)勢的。因此，而要說服股東或企業(yè)高管，對繼任計劃進行價值評估。

傳統(tǒng)的人力資源更多看重的是一種成本，人事部只是成本中心和行政管理單元，而不是價值增值中心[16]，目前更多把人力資源部門當成戰(zhàn)略單元和資源增值中心。對繼任計劃的評估，最簡單的方法就是計算繼任計劃中企業(yè)關(guān)鍵崗位的百分比，然而，由于繼任管理從最初的靜態(tài)管理發(fā)展成動態(tài)管理，僅憑評估結(jié)果很難反應(yīng)繼任計劃的真實價值。主要有4種繼任計劃評估方式：一是Rothwell根據(jù)柯氏四級培訓評估模式（Kirkatrick 4 levels）（分別為反應(yīng)評估、學習評估、行為評估、成果評估）修訂的繼任評估模型，從顧客滿意度、項目發(fā)展、配置的有效性和組織績效4個方面進行評估[9]；二是投資回報率（Return On Investment，ROI）模型，基于所有人力資源活動都會增值的假設(shè)，從成本、時間、數(shù)量、錯誤率以及員工反應(yīng)5個方面進行評估[19]；三是基于平衡計分卡的評估模型，從財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營、學習和成長4個方面來進行[18]；四是Kim提出的5個評估指標，分別是多樣化、板凳實力（bench strength）、人員保留、滿意度[19]。

由此可見，繼任計劃是組織中重大的戰(zhàn)略問題，對企業(yè)未來的發(fā)展有重要作用。由以上文獻可以看出，國外的繼任計劃研究已經(jīng)取得了突出的成果。而我國，目前對于繼任計劃的研究僅有吳道友提出的CEO繼任理論[20]，和王曉莉提出的中小企業(yè)管理人員繼任理論等作為支撐[21]，在繼任計劃領(lǐng)域的很多部分都處于真空狀態(tài)，缺乏理論和實證研究。本文正是基于對國內(nèi)外繼任計劃研究的基礎(chǔ)之上，從中國企業(yè)角度去研究企業(yè)繼任計劃的問題。通過案例分析的方式，找出適合中國企業(yè)的繼任計劃，并且一方面要保證繼任計劃的有效性，易操作，易評價；另一方面，要充分考慮到繼任計劃的柔性，能根據(jù)參與者的反饋、跟蹤的發(fā)展情況以及其他先進企業(yè)的經(jīng)驗進行不斷改進，能充分滿足使用者的需要，并能提供及時可靠的信息。在繼任計劃評價方面，根據(jù)參與者的反饋、發(fā)展跟蹤情況以及其他先進企業(yè)的經(jīng)驗進行不斷改進，能充分滿足使用者的需要，整個過程容易操作并能提供及時可靠的信息，同時企業(yè)的文化氛圍也要能支撐繼任計劃的柔性系統(tǒng)。

二、華為繼任計劃案例分析

華為創(chuàng)立于1987年，于1992年開始致力于研究和推廣農(nóng)村數(shù)字交換解決方案，1995年其銷售額就達到15億人民幣，1997年打出無線GSM解決方案，2年后，相繼在印度班加羅爾、瑞典首都斯德哥爾摩、美國等地設(shè)立研發(fā)中心。2003年開始，相繼與3Com、西門子、摩托羅拉、賽門鐵克等世界著名公司成立合作公司。華為把自己定位為“全球領(lǐng)先的信息與通信解決方案供應(yīng)商”，從2006-2010年間，銷售收入復合增長率高達29%，其營業(yè)利潤更是高達57%。

華為控股是100%由員工持有的民營企業(yè)，其通過工會實行員工持股計劃，全部由公司員工構(gòu)成。全體在職持股員工選舉產(chǎn)生持股員工代表，并通過持股員工代表行使有關(guān)權(quán)利。員工持股計劃將公司的長遠發(fā)展和員工的個人努力有機地結(jié)合在一起，形成了長遠的共同奮斗、分享機制。董事會下設(shè)四大委員會，分別為人力資源委員會、財經(jīng)委員會、戰(zhàn)略與發(fā)展委員會、審計委員會，人力資源委員會的成員由董事和資深人力資源專家組成。其主要職責包括：評審公司層面的人力資源策略和政策；審議公司中長期人力資源規(guī)劃及年度實施計劃；審議公司中高層管理者的選拔、調(diào)配、考核、薪酬、獎懲和繼任計劃。

繼任計劃系統(tǒng)一般包括4個模塊：支持系統(tǒng)、人才庫選擇系統(tǒng)、領(lǐng)導發(fā)展系統(tǒng)以及評估反饋系統(tǒng)。

（一）支持繼任計劃系統(tǒng)

支持系統(tǒng)方面，華為成立了經(jīng)營管理團隊EMT（Executive Management Team），從源頭上杜絕了民營企業(yè)中最常出現(xiàn)的一言堂現(xiàn)象，從而為繼任計劃的提出和實施提供了保障。根據(jù)華為公司內(nèi)部規(guī)章《華為基本法》規(guī)定，對于華為接班人的產(chǎn)生，要求華為公司的接班人是在集體奮斗中從員工和各級干部中自然產(chǎn)生的領(lǐng)袖，在實踐中培養(yǎng)人、選拔人和檢驗人。高、中級干部任職資格的最重要一條，是能否舉薦和培養(yǎng)出合格的接班人。不能培養(yǎng)接班人的領(lǐng)導，在下一輪任期時應(yīng)該主動引退。大約2004年，美國顧問公司幫助我們設(shè)計公司組織結(jié)構(gòu)時，認為我們還沒有中樞機構(gòu)，不可思議。而且高層只是空任命，也不運作，提出來要建立EMT（Executive Management Team）……由八位領(lǐng)導輪流執(zhí)政，每人半年，經(jīng)過兩個循環(huán)，演變到今年的輪值CEO制度。也許是這種無意中的輪值制度，平衡了公司各方面的矛盾，使公司得以均衡成長。輪值的好處是，每個輪值者，在一段時間里，擔負了公司COO的職責，不僅要處理日常事務(wù)，而且要為高層會議準備起草文件，大大地鍛煉了他們……經(jīng)歷了八年輪值后，在新董事會選舉中，他們多數(shù)被選上。我們又開始了在董事會領(lǐng)導下的輪值CEO制度，他們在輪值期間是公司的最高的行政首長。他們更多的是著眼公司的戰(zhàn)略，著眼制度建設(shè)。將日常經(jīng)營決策的權(quán)力進一步下放給各BG、區(qū)域，以推動擴張的合理進行。這比將公司的成功系于一人，敗也是這一人的制度要好。每個輪值CEO在輪值期間奮力地拉車，牽引公司前進。他走偏了，下一輪的輪值CEO會及時去糾正航向，使大船能早一些撥正船頭。避免問題累積過重不得解決。作為輪值CEO，他們不再是只關(guān)注內(nèi)部的建設(shè)與運作，同時，也要放眼外部，放眼世界，要自己適應(yīng)外部環(huán)境的運作，趨利避害……要去除成功的惰性與思維的慣性對隊伍的影響，也不能躺在過去榮耀的延長線上，只要我們能不斷地激活隊伍，我們就有希望……我們對未來的無知是無法解決的問題，但我們可以通過歸納找到方向，并使自己處在合理組織結(jié)構(gòu)及優(yōu)良的進取狀態(tài)，以此來預防未來。死亡是會到來的，這是歷史規(guī)律，我們的責任是應(yīng)不斷延長我們的生命[22]。

通過任正非對于EMT的評價，可以看出，華為的輪值CEO制度幫助華為公司度過了一個又一個的難關(guān)，也為華為的繼任者提供了實踐和考察的機會。因此，華為從制度上為繼任計劃的實踐提供了堅實的基礎(chǔ)。

（二）人員選擇系統(tǒng)

人員選擇系統(tǒng)，即人才庫選擇系統(tǒng)。對未來領(lǐng)導人員的定位，任正非認為要從4個方面進行：敬業(yè)精神，對工作認真；獻身精神，不要斤斤計較；有責任心；有使命感。

任正非說過，我知識的底蘊不夠，也并不夠聰明，但我容得了優(yōu)秀的員工與我一起工作，與他們在一起，我也被熏陶得優(yōu)秀了。他們出類拔萃，挾著我前進，我又沒有什么退路，不得不被“綁”著，“架”著往前走……我也體會到團結(jié)合作的力量……善于吸取他們的營養(yǎng)，總結(jié)他們的精華，而且大膽地開放輸出。那些人中精英，在時代的大潮中，更會被眾人團結(jié)合作抬到喜馬拉雅山頂。希臘大力神的母親是大地，他只要一靠在大地上就力大無窮。我們的大地就是眾人和制度，相信制度的力量，會使他們團結(jié)合作把公司抬到金頂?shù)腫22]。

華為對于人才的選拔和任用使得人才有的放矢，能夠全身心地投入到工作中，通過團隊的通力合作，更讓華為如虎添翼。

華為每年都會對人才庫的管理進行回顧，檢查人才資源庫中的干部容量，并和高層進行溝通，了解他自身想向什么方向發(fā)展，有什么樣的職業(yè)計劃。公司會結(jié)合需要和其個人的需要做一個發(fā)展計劃。

從領(lǐng)導后備人員選擇的源頭—招聘可以看出，華為提出了人才是第一資源、是企業(yè)最重要的資本的觀念。華為從1996年開始，用高起薪，從國內(nèi)各所名牌大學生招聘大量優(yōu)秀學生。

（三）領(lǐng)導發(fā)展系統(tǒng)

袁曦作為華為技術(shù)有限公司中國區(qū)領(lǐng)導力資深經(jīng)理，曾發(fā)表講演，認為公司的發(fā)展與領(lǐng)導力休戚相關(guān)。原來的華為類似于賽馬文化，誰做得好就提拔誰，非常零散。如今華為通過啟動和開發(fā)繼任計劃，將曾經(jīng)發(fā)散、不系統(tǒng)的管理進行了系統(tǒng)化。繼任計劃保證了用人時有人可用，而不是到了要用人的時候到處找人用。因此華為的繼任計劃中有很大一部分管理是針對員工的長期關(guān)注和培養(yǎng)。通過規(guī)范員工任用體系，使領(lǐng)導力的成長和培養(yǎng)變成例行的工作，從而確保領(lǐng)導力的建立和涌現(xiàn)。繼任管理的目標就是預測、發(fā)展、保留并且部署適合的具備組織所需領(lǐng)導力的領(lǐng)導人員，并且滿足組織業(yè)務(wù)提出的領(lǐng)導人才的需要。

華為《基本法》強調(diào)“人力資本不斷增值的目標優(yōu)先于財務(wù)資本增值的目標”，組織建設(shè)要“有利于培養(yǎng)未來的領(lǐng)袖人才，使公司可持續(xù)成長”，建立“有效的高層管理組織”、“充分授權(quán)”、“培育團隊精神”、“完善考核體系”，建立“內(nèi)部勞動力市場”，引入競爭和選擇機制，實現(xiàn)人力資源的合理配置和激活沉淀層，“使人適合職務(wù)，職務(wù)適合于人”。因此，華為在領(lǐng)導發(fā)展方面，主要從組織設(shè)計、員工培訓、授權(quán)等方面得以強化。華為完善的員工培訓系統(tǒng)，建立了自己的技術(shù)培訓學?！A為大學，隨著華為成長步伐，培訓中心也遍布世界各地。華為自己非常完善的培訓體系，包括培訓人員體系、培訓內(nèi)容體系、業(yè)務(wù)流程體系和業(yè)務(wù)支撐體系，從建立、發(fā)展和完善三個階段強化對人才的培養(yǎng)。任正非早年提倡狼性文化，因此華為的員工培訓目標直指鍛造華為狼。

華為非常注重員工內(nèi)在素質(zhì)與潛能的培育與開發(fā)，其中“授權(quán)”發(fā)揮了非常重要的作用，現(xiàn)在成了華為的一種文化。

在華為成立之初，我是聽任各地“游擊隊長”們自由發(fā)揮的。其實，我也領(lǐng)導不了他們。前十年幾乎沒有開過辦公會類似的會議，總是飛到各地去，聽取他們的匯報，他們說怎么辦就怎么辦，理解他們，支持他們；聽聽研發(fā)人員的發(fā)散思維，亂成一團的所謂研發(fā)，當時簡直不可能有清晰的方向，像玻璃窗上的蒼蠅，亂碰亂撞，聽客戶一點點改進的要求，就奮力去找機會......更談不上如何去管財務(wù)的了，我根本就不懂財務(wù)，這與我后來沒有處理好與財務(wù)的關(guān)系，他們被提拔少，責任在我。也許是我無能、傻、才如此放權(quán)，使各路諸侯的聰明才智大發(fā)揮，成就了華為。我那時被稱作甩手掌柜，不是我甩手，而是我真不知道如何管。今天的接班人們，個個都是人中精英，他們還會不會像我那么愚鈍，繼續(xù)放權(quán)，發(fā)揮全體的積極性，繼往開來，承前啟后呢?他們擔任的事業(yè)更大，責任更重，會不會被事務(wù)壓昏了，沒時間聽下面嘮叨了呢……相信華為的慣性，相信接班人們的智慧[22]。

任正非的“授權(quán)”領(lǐng)導系統(tǒng)，不僅為員工提供了廣闊的發(fā)揮領(lǐng)地，也為公司的繼任計劃提供了更多的人才儲備，通過員工的發(fā)揮過程，不僅可以觀察他們的工作能力，還可以考察他們對于公司戰(zhàn)略計劃的理解程度和對企業(yè)文化的傳承態(tài)度。

（四）繼任計劃評估反饋系統(tǒng)

針對評估反饋系統(tǒng)建設(shè)，任正非提出“虛擬利潤法”，為使人員在內(nèi)部流動和平衡，建立“統(tǒng)一的價值評價體系，統(tǒng)一的考評體系”。為避免華為管理層的沉淀，華為公司加強了內(nèi)部勞動力市場的循環(huán)和流動，在考核評價中確定對人的價值評價，并且華為公司也建立了相應(yīng)制度程序來保證企業(yè)不會產(chǎn)生一個沉淀層，加強干部的考核、評價和循環(huán)流動的體系。華為引進先進的人力資源管理理念和系統(tǒng)，并提出基于本土特點的人力資源管理系統(tǒng)，指出中國的人力資源管理核心是考核與薪酬問題。根據(jù)人力資源管理價值鏈模式，解決價值創(chuàng)造、價值評價、價值分配問題。華為在企業(yè)內(nèi)部率先建立并推行了員工考核評價體系，考評直接與工資資金掛鉤，堅持在分配上充分拉開差距，報酬向核心人才傾斜。

華為的繼任計劃中，每一層組織都有其計劃，而組織的戰(zhàn)略是層層遞進的，每一層組織都了解并執(zhí)行了組織戰(zhàn)略，從而保證了每一層組織都了解了其繼任計劃中的關(guān)鍵崗位是否有人繼任。在繼任計劃中，華為還有一個日常性的“5分鐘演練”。假如某一層組織做了當年的繼任計劃，到了當年7月份，主管回顧一下，關(guān)鍵崗位都有哪些，哪些崗位可以有哪些人彌補。如果這些關(guān)鍵崗位都有人覆蓋，就說明任命人才是充足的，一旦有人員變動，永遠有人填這個坑。

那么如何可以加快識別和輸出高潛質(zhì)領(lǐng)導人才的進程？最重要的是要保證合適的人可以被任命到合適的崗位，這就存在任用的風險。因此需要首先識別出缺失人才的關(guān)鍵崗位，從而可以只對那些缺失領(lǐng)導的關(guān)鍵崗位進行管理。而選擇備用領(lǐng)導，則需要識別人才，不斷培養(yǎng)，從而將其與在崗人員的差距不斷縮小。繼任計劃是基于關(guān)鍵崗位的，需要對人員不斷地識別和培養(yǎng)，放在關(guān)鍵崗位上去歷練，不是培訓，也不是去上學。因此，到了年底，華為會對備崗人員集中任用，這也是繼任計劃中很重要的一環(huán)。華為有一個年度任用計劃，每到年底，每層組織都需要提交任用計劃，計劃中包括一些具體的，如繼任者是誰，哪些崗位需要繼任者，哪些人員需要調(diào)整等。公司拿到計劃后，需要上會討論，層層審查，重點看繼任者培養(yǎng)的過程是否合理可行，可以確保公司的方針政策和戰(zhàn)略可以延續(xù)。

正是這些自上而下的繼任計劃，使得華為的生命力日益強大，久盛不衰。

三、中國企業(yè)的繼任計劃

通過分析華為繼任計劃體系，可以發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的平穩(wěn)過渡和企業(yè)文化的傳承，都需要繼任計劃的幫助。借鑒已有相關(guān)文獻成果及華為公司繼任計劃的成功經(jīng)驗，對于如何在中國企業(yè)中建立適合自己的繼任計劃，提出以下幾點建議。

（一）繼任計劃系統(tǒng)模型的建立原則

根據(jù)Conger[14]的繼任系統(tǒng)模型建立原則，本文對其加以改進，認為繼任系統(tǒng)：一是集中于發(fā)展。繼任系統(tǒng)必須是有利于發(fā)展活動的柔性系統(tǒng)，關(guān)注高管具備的技能需求，提供各類培訓，如工作輪換，特殊工作安排（special assignments）、行動學習（action learning）項目等；二是識別關(guān)鍵崗位。重點關(guān)注有利于企業(yè)長期發(fā)展的關(guān)鍵崗位；三是使繼任系統(tǒng)透明。員工的合同更多是基于業(yè)績而不是忠誠和資歷，因此，如果員工知道他位于繼任計劃中的位置，能更有激勵作用。公司繼任系統(tǒng)要簡單易于操作，有利于對員工的現(xiàn)狀、潛力、經(jīng)驗和發(fā)展計劃等進行評估；四是定期評估。定期評估員工所取得的進步，從而得知是否把正確的人在正確的時間放在正確的位置；五是保持繼任系統(tǒng)的靈活性。

（二）繼任計劃管理實施步驟

在扎昆理論基礎(chǔ)上[18]，文中提出中國企業(yè)建立繼任計劃和管理的主要步驟，如表2所示。

表2 繼任計劃和管理的實施

并在建立繼任計劃系統(tǒng)的同時，建立繼任計劃支持體系。包括：CEO、董事會、高管的支持；支持人才管理的價值觀；人力資源管理專業(yè)人士的在繼任計劃中的主要角色（人才需求評估、潛在領(lǐng)導人才的識別、領(lǐng)導能力發(fā)展（把對領(lǐng)導力的發(fā)展從高級別職位擴展到各個層次的管理人員，發(fā)展方法：行動學習項目、師徒制、工作輪換、360度評估和反饋、志愿者或社區(qū)領(lǐng)導角色）、板凳深度）。

（三）繼任計劃中的關(guān)鍵性步驟

繼任計劃重點關(guān)注企業(yè)中的關(guān)鍵性崗位，不僅包括管理崗位，還包括關(guān)鍵性的技術(shù)崗位。然而每個企業(yè)對于關(guān)鍵性崗位的定義各有不同，因此，繼任計劃中識別關(guān)鍵崗位需要根據(jù)企業(yè)特征來進行。首先，要結(jié)合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和核心競爭力，通過企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，對重要崗位進行評估，邀請專家和企業(yè)核心層共同評審，識別出繼任計劃中的關(guān)鍵崗位。對于一般企業(yè)來說，中高層管理崗位通過掌握企業(yè)的核心業(yè)務(wù)，從而成為企業(yè)的關(guān)鍵崗位，而重要的技術(shù)部門和開發(fā)部門通過掌握了企業(yè)的核心競爭力，也是企業(yè)的關(guān)鍵崗位。然而，這并非一成不變，隨著企業(yè)環(huán)境和戰(zhàn)略的變動，需要對企業(yè)的繼任計劃進行修訂。

除了對關(guān)鍵崗位的識別，還需要對這些關(guān)鍵崗位所需人才的勝任力進行定義。雖然企業(yè)會有任職資格和崗位職責對其加以定義，但是這只是擔任關(guān)鍵崗位所需的最低條件，并不適合于進行選拔和培育人才的標準。

確立關(guān)鍵崗位勝任力的方法包括以下三種：

（1）哈佛大學的麥克麗蘭所提出的行為事件訪談法，即通過開放性的訪談方式，了解受訪者在參與工作時發(fā)生的關(guān)鍵性事件，以及其認為最重要的成功因素，通過回顧訪談?wù)页銎溆袃r值的個人特征。行為事件訪談法是確立勝任力模型時最常見也是最有效的方法。

（2）演繹法可以通過小組討論的方式，向小組成員或特定員工進行提問，通過對其使命、愿景和對企業(yè)價值觀和企業(yè)戰(zhàn)略等的理解，從中找出員工所需的關(guān)鍵特質(zhì)。

（3）問卷調(diào)查法是三種方法中最為便捷的一種方法，通過專家或企業(yè)資深管理人員經(jīng)過對企業(yè)一段時間的了解，從而建立了比較有質(zhì)量的量表。通過企業(yè)核心人員的討論和對問卷的分類、篩選和確立，從而建立了企業(yè)的勝任力模型。

（四）高潛力候選人才的發(fā)掘

發(fā)掘核心人才可以通過以下程序：

第一步，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略來確定繼任人才所需具備的條件，并以此建立需求表。繼任需求表要了解企業(yè)目前潛力候選者的數(shù)量，至少要為某一關(guān)鍵崗位所需候選人才確定數(shù)量。

第二步，簡歷候選人才數(shù)據(jù)庫，通過績效評估或360評價體系等來評估候選者，并定期為人才數(shù)據(jù)庫進行更新。

第三步，明確候選者所需特征，該特征是候選者所應(yīng)必備的如技術(shù)、能力和知識儲備等，并應(yīng)根據(jù)企業(yè)文化和客戶需求等進行不斷改進。

第四步，對候選者進行考核，可以根據(jù)繼任需求表來鎖定目標，再通過特征需求加以排除，最后在人才庫中鎖定候選者。當然，一定要先咨詢候選者本人，看其是否有繼任的意愿，若候選者來自企業(yè)外，則要了解其是否有為企業(yè)服務(wù)的意愿。

第五步，在確定候選者名單后，就要對候選者制定培養(yǎng)計劃。培養(yǎng)計劃不僅是將企業(yè)的核心競爭力灌輸給候選者，更重要的是要求候選者在集成企業(yè)精神的條件下對企業(yè)的核心價值和競爭力有自己的判斷，在時代背景下，對其加以鞏固和開發(fā)。

第六步，確定候選者，并非高枕無憂，相反，要定期對其進行檢查，接受反饋意見，并加以控制。一旦發(fā)現(xiàn)候選者無法勝任繼任計劃，就要及時更換候選者，并根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部的環(huán)境變化而對核心人才選拔標準進行及時調(diào)整。

四、結(jié) 論

繼任計劃的研究與實踐在我國還處于發(fā)展初期，很多企業(yè)對繼任計劃并不熟悉甚至完全陌生。因此企業(yè)的更替并不順利，甚至面臨繼任人選無從選擇的困境。繼任計劃正是基于此，為企業(yè)提供合格可靠地繼任人才，并加以遴選，從而保障了企業(yè)的生命力得以延續(xù)。本文通過對多方文獻的綜述，借鑒國外的先進繼任計劃管理理念，并通過華為實例為中國企業(yè)的繼任計劃進行分析。從而構(gòu)建了我國企業(yè)的繼任計劃系統(tǒng)，為我國企業(yè)得以順利發(fā)展提供了理論基礎(chǔ)。

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