談多嬌　陳沛熙　付政銳

一、百事可樂公司的品牌故事

百事可樂（Pepsi-Cola）公司是美國一家享譽全球的跨國公司。作為全球最大的食品和飲料公司之一，百事可樂憑借115億美元的品牌價值在全球領(lǐng)先的市場咨詢機構(gòu)Millward Brown（明略行）評選出的2014年世界最具影響力百強排行榜排名第88位。

1894年，美國北卡羅萊納州伯恩市，藥劑師科爾貝·布萊德漢姆（Caleb Bradham）在配制有助于消化的藥劑時，意外地發(fā)現(xiàn)其中一種黑色飲料深受顧客喜愛，其成分是碳酸水、糖、香草、某種稀罕的油、胃蛋白酶和可可豆。他由此得到啟發(fā)，試制了一種碳酸飲料，取名為“布萊德飲料（Brads Drink）”。1898年，布萊德漢姆將其易名為“百事可樂（Pepsi-Cola）”。1902年，布萊德漢姆創(chuàng)建了洛夫特公司，總部位于美國紐約市。1941年改名為百事可樂股份公司，1965年改為百事可樂公司。

100多年來，百事可樂在喧囂、紛亂、競爭的氛圍中，隨著時代的步伐與美國及至全世界一起成長、壯大。百事可樂合并弗里托—萊公司，收購必勝客、肯德基、塔可鐘等餐飲集團，成為一家食品與飲料公司。1997年，百事可樂將肯德基等餐飲企業(yè)分離，又收購了世界著名的桂格公司，多元化發(fā)展休閑食品與飲料業(yè)務(wù)。在全球廣闊的飲料市場上，百事可樂與先于其12年問世的可口可樂并駕齊驅(qū)、鼎分天下。

作為軟飲料的“千年老二”，百事可樂的理念是“渴望無限”，倡導(dǎo)年輕人積極進取的生活態(tài)度，寓意對年輕人而言機會和理想是無限的，他們可以盡情地遐想和追求。本文以百事可樂公司2010—2013年四份年報來解讀百事可樂公司如何在遐想中盡情追求自己的理想，并走出一條有別于可口可樂公司的道路。

二、百事可樂公司的財務(wù)報表分析

（一）輕資產(chǎn)化去繁冗

從資產(chǎn)負債表上看，2010—2013年百事可樂公司賬面資產(chǎn)分別為682、729、746和775億美元，資產(chǎn)規(guī)模逐年穩(wěn)定小幅增加。在資產(chǎn)構(gòu)成中，固定資產(chǎn)凈額占全部資產(chǎn)的比重逐年下降，分別為28%、27%、26%、24%；而流動資產(chǎn)占全部資產(chǎn)的比重則逐年上升，分別為26%、24%、25%、29%。資產(chǎn)結(jié)構(gòu)的變化體現(xiàn)了百事可樂所選擇的是一條國際上較為流行的輕資產(chǎn)化道路。事實上，百事可樂在過去“繁冗”的十多年中，大刀闊斧地減少資產(chǎn)密集度，先后剝離了肯德基、必勝客、貝爾三明治等公司，并通過“康百聯(lián)盟”將灌裝業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)到康師傅飲品，成為品牌的持有者而握住“微笑曲線”的兩端——品牌推廣和研發(fā)，并且繼續(xù)強化食品業(yè)務(wù)。

作為全球最大的飲料和食品公司之一，百事可樂擁有20多個年銷售額10億美元以上的品牌，這些品牌的產(chǎn)品源源不斷地為百事可樂公司帶來巨額營收。2010—2013財年，百事可樂公司的收入分別為578、665、655和664億美元。受惠于上調(diào)產(chǎn)品價格、提振銷量以及削減成本的因素，百事可樂的凈利潤也較為可觀，2010—2013財年，百事可樂公司的凈利潤分別為63、64、62和67億美元。無論從營收還是盈利上看，2012年都是百事可樂業(yè)績的一個拐點。這一年，百事在全球范圍內(nèi)裁員3%，以節(jié)省開支。更重要的是，百事推出被質(zhì)疑為變相漲價的“瘦身”版系列飲料，強力拉動了利潤的增長。

由于百事公司的零食和飲料業(yè)務(wù)都是快消品類，這類業(yè)務(wù)性質(zhì)決定了公司容易吸收零售人流并形成強健的現(xiàn)金流。2010—2013財年，百事可樂公司現(xiàn)金及現(xiàn)金等價物高達60、40、63、94億美元，超過了同期凈利潤數(shù)字，說明該公司的利潤“含金量”極高。其中，運營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流入凈額增長迅速，2013年度已接近100億美元，大大超過了投資活動和融資活動的現(xiàn)金流出凈額。

（二）重債務(wù)率高杠桿

2010—2013財年百事可樂公司的流動比率分別為1.1、1.0、1.1和1.24，這是一種較為激進的財務(wù)安排。一般企業(yè)流動比率低于2，意味著可能面臨償還短期債務(wù)的困難，但百事可樂作為一家快消品公司，具有強大的銷售渠道，銷售回款速度很快，能夠產(chǎn)生充足的營運現(xiàn)金流，保證按期償還流動負債。加之公司盈利能力較強，快速產(chǎn)生的利潤足以保證公司的短期還債能力。2010—2013財年百事可樂公司的資產(chǎn)負債率分別為69%、72%、70%和69%，大大高于其競爭對手可口可樂。更高的資產(chǎn)負債率雖然會產(chǎn)生更大的財務(wù)杠桿效應(yīng)，創(chuàng)造更高的股權(quán)回報率，但同時也增加了企業(yè)的財務(wù)風險。這也是巴菲特選擇可口可樂而放棄百事可樂的一個重要因素。

（三）末日管理無末日

企業(yè)資產(chǎn)管理得當能使各種資產(chǎn)得到充分有效的運用，優(yōu)化資源配置效果，對提高經(jīng)濟效益意義重大。在這方面，百事可樂公司所創(chuàng)立的“末日管理”法對提高經(jīng)濟效益有重要作用，值得很多企業(yè)借鑒。百事可樂公司雖盛況空前，卻時刻讓員工體驗危機，將人為制造出來的危機感化為員工的奮斗動力?！澳┤展芾怼狈ㄌ岢霭偈鹿灸晔杖朐鲩L率必須達到15%，否則企業(yè)就會失敗，百事可樂公司也許不復(fù)存在。這一說法可能有些危言聳聽，但卻能真實地反映市場競爭的激烈程度及由此可能會產(chǎn)生的后果?！澳┤展芾怼狈◣椭偈驴蓸饭境浞诌\用各類資產(chǎn)，公司的現(xiàn)有設(shè)備等得到最大限度的利用，減少資金等的占用，使得資產(chǎn)的循環(huán)周轉(zhuǎn)順暢起來，一些日常管理的節(jié)奏也快速起來。企業(yè)的應(yīng)收及預(yù)付款項是適合于貨幣資金和存貸之間的一種流動資產(chǎn)，主要包括應(yīng)收票據(jù)、應(yīng)收賬款、其他應(yīng)收款和預(yù)付貸款。這些流動資產(chǎn)的管理對企業(yè)日常生產(chǎn)經(jīng)營的順利開展有著重要的作用。2010—2013財年百事可樂公司的應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率分別為9.1、9.6、9.3和9.6。存貨周轉(zhuǎn)速度是快消品企業(yè)的生命線，然而2010—2013財年百事可樂公司的存貨周轉(zhuǎn)率分別為11.4、11.5、11.6和11.7，均低于可口可樂的存貨周轉(zhuǎn)水平，顯示出兩家公司在存貨管理方面的重大區(qū)別。但同期百事可樂公司的總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率分別為0.85、0.91、0.88和0.86，幾乎是可口可樂的兩倍?？梢姡澳┤展芾矸ā钡哪繕耸亲龅接罒o末日。endprint

（四）良性投資回報率

毛利率是判斷公司持續(xù)競爭力的一個重要指標，其判斷依據(jù)來自于巴菲特認為的毛利率高于40%的企業(yè)一般具有較強的定價權(quán)。與可口可樂長期高于60%的毛利率不同，百事可樂的毛利率略低，2010—2013財年百事可樂公司的銷售毛利率分別為55%、52%、52%和53%。毛利率低的原因主要是百事可樂多元化所產(chǎn)生的負的協(xié)同效應(yīng)，這也是百事可樂選擇輕資產(chǎn)化以回歸主營業(yè)務(wù)的原因所在。需要強調(diào)的是，筆者從百事可樂公司的年報資料上發(fā)現(xiàn)，公司每年的研發(fā)費用極低，而每年銷售/常規(guī)/行政費用超過240億美元，是可口可樂的兩倍以上，占毛利的比例高達70%。究其原因，百事可樂從軟飲料到餐飲，現(xiàn)在業(yè)務(wù)已經(jīng)涉足交通運輸、建筑業(yè)等等，集團管理的難度不斷增加，集團在不同業(yè)務(wù)之間的協(xié)調(diào)和整合的難度也不斷加大。一個企業(yè)對于所進入的行業(yè)不甚了解，則管理的難度勢必會更大。在這樣的高風險之下，難免會出現(xiàn)管理的“疏忽”和“失誤”。這些管理開支和失誤損失都將計入期間費用，拉低凈利潤和銷售凈利率。2010—2013財年百事可樂公司的銷售凈利率分別為11%、10%、9%和10%，只有可口可樂一半的水平。

在總資產(chǎn)回報率方面，根據(jù)百事可樂公司的財務(wù)報表，2010—2013財年公司資產(chǎn)回報率約為10%，百事可樂公司產(chǎn)生的積極利潤率排在整個行業(yè)的前30%，這也證明了百事可樂公司未來樂觀的經(jīng)濟走勢。百事可樂高負債高杠桿的資本結(jié)構(gòu)，使其高達30%的權(quán)益凈利率大大高于可口可樂。正如公司使命所提出的，百事可樂公司正致力于建成世界首屈一指的消費品公司，在為員工、業(yè)務(wù)伙伴及業(yè)務(wù)所在地提供發(fā)展的同時，也在努力為投資者提供良性的投資回報。

三、結(jié)束語

綜上所述，百事可樂公司的財務(wù)故事總結(jié)為多元化后的主營業(yè)務(wù)回歸、長短期債務(wù)安排的激進、末日管理法下的高效資產(chǎn)管理以及給投資者帶來較為豐厚的回報。但對于百事可樂公司的未來而言，要想實現(xiàn)可持續(xù)增長，則需要注意一些已經(jīng)發(fā)生或潛在的威脅。其一，業(yè)務(wù)無“聚焦”。百事可樂是一家不計成本追求增長的公司，多年以來，公司一直沉浸在沒完沒了的收購中，樂此不彼，結(jié)果是百事可樂公司做連鎖快餐不如高度聚焦的麥當勞，做飲料又不如可口可樂公司。其二，百事可樂面臨的最大問題是如何面對如今持續(xù)萎縮的市場。由于人們對于肥胖問題的日益關(guān)心，全球碳酸型軟飲料的銷量持續(xù)下降。其三，百事可樂的產(chǎn)品質(zhì)量問題頻出。百事可樂被指使用致癌色素，加之死魚事件等無休止的質(zhì)量問題，大大影響了品牌的公信度。

所以，當輿論危境中的百事可樂公司向外公布其“綠點標簽”營銷計劃后，公司CEO的夫人質(zhì)問：“你們有可信的營養(yǎng)學標準來支持你們的計劃嗎？”如果連首席執(zhí)行官的妻子都懷疑百事的品牌形象是否會變得更健康，那么普通消費者怎么能不心存疑慮呢？●endprint