五個征象顯示你所在的行業(yè)何時將被返生現(xiàn)象（dematurity）徹底改造。

許多高管在思考本企業(yè)可能面臨的威脅時擔(dān)心顛覆式創(chuàng)新。他們時刻關(guān)注借助新技術(shù)搶奪現(xiàn)有客戶的競爭對手；他們知道，扮演顛覆者勝過扮演被顛覆者，但顛覆常常被人誤解。事實上，正如《紐約客》雜志撰稿人吉爾·萊珀爾（Jill Lepore）在《顛覆創(chuàng)新機器》（The Disruption Machine）一文中指出，許多有名案例的顛覆性不如所描繪的那么強。大多數(shù)行業(yè)遇到的顛覆創(chuàng)新通常不是源自某一處的突然變化，而是一系列因素相互作用所產(chǎn)生的累積影響。如果你想準(zhǔn)備迎接顛覆創(chuàng)新，就要洞察顛覆創(chuàng)新背后一種更漸進的、普遍的、多方面的動向：一種叫做返生（dematurity）現(xiàn)象，這點至關(guān)重要。

既有行業(yè)中的多家公司在較短的時間內(nèi)采用一大批小的技術(shù)創(chuàng)新，該行業(yè)就會迎來返生現(xiàn)象。那些看似微不足道的舉動合力振興原有的成熟行業(yè)，讓它再度迎來新生。這個術(shù)語由哈佛商學(xué)院的兩位教授：威廉·阿伯內(nèi)西（William Abernathy）和金·克拉克（Kim Clark）在20世紀(jì)90年代初提出。他們當(dāng)時在剖析美國汽車業(yè)：當(dāng)時受到日本競爭對手、質(zhì)量控制運動和精益管理的推動，美國汽車業(yè)在經(jīng)歷一場影響深遠的經(jīng)營革新。豐田和本田擁有精湛的生產(chǎn)方法，但沒有完全顛覆底特律，而是讓底特律迎來新生。底特律三巨頭（通用、福特和克萊斯勒）沒有崩塌，而是采用了競爭對手的工具和技術(shù)，使得整個行業(yè)得到了發(fā)展，隨之提高了質(zhì)量水準(zhǔn)和客戶滿意度。

返生現(xiàn)象好比一連串小小的顛覆達到高潮，但共同帶來了巨大影響。大多數(shù)行業(yè)遲早會出現(xiàn)返生；它已出現(xiàn)在軟件開發(fā)、娛樂和國防承包等完全迥異的行業(yè)，眼下正出現(xiàn)在美國的醫(yī)療保健業(yè)和發(fā)電業(yè)。從長遠來看，返生是一大福音，但它對一家家公司來說有可能構(gòu)成致命的威脅。幾乎所有的返生案例都有一個共同點：本行業(yè)出現(xiàn)返生時，許多高管并沒想到。這一切往往讓人猝不及防——忽視接連出現(xiàn)的小變化，就是不相信它們會影響自己，行動遲緩，結(jié)果被更早覺察機會的競爭對手趕超。

解決之道在于獲得更好的敏感性；換句話說，提高識別和應(yīng)對表明逐步變化的信號這種能力。這并非易事，倒不是由于即將出現(xiàn)的變化方面的信息太少。恰恰相反，信號實在太多。有大量突發(fā)新聞報道交易、合作以及入市/退市。眾多學(xué)者、評論家和商界領(lǐng)袖談?wù)摮趼抖四叩念嵏?。其中有些預(yù)言頗為準(zhǔn)確，有些預(yù)言是夸大其辭。很難辨別真?zhèn)巍?/p>

本文指出了五個經(jīng)常被人忽視，卻又真正預(yù)示行業(yè)即將變化的征象，旨在幫助各位提高準(zhǔn)確察覺顛覆和返生的能力。這些征象體現(xiàn)了20多年來對眾多行業(yè)的顛覆創(chuàng)新所進行的密切觀察。某個行業(yè)即將迎來返生時，往往會出現(xiàn)這些現(xiàn)象。要留意預(yù)示這五大變化的早期跡象，那樣你才能更明白如今的事件帶來的影響，以及明天的發(fā)展軌跡。

新的客戶習(xí)慣

20世紀(jì)80年代，買電話機的人大多將電話機裝在某一個位置，然后用連線將電話機連到電話網(wǎng)絡(luò)，電話機專門用來語音通話。到了90年代末，手機以及模擬傳輸網(wǎng)絡(luò)普及開來。消費者使用手機這種便攜設(shè)備，作為電話線的補充——這是大范圍的逐步改進，但并不代表人們的習(xí)慣發(fā)生了巨大轉(zhuǎn)變。

后來出現(xiàn)了數(shù)字傳輸技術(shù)（2G和3G）。2002年，人們發(fā)送的文本短信超過了2500億條。沒過多久，人們開始加入其他功能，比如閱讀雜志和圖書、聽音樂、玩游戲、到陌生的地方后找館子吃飯等等。這一批新的消費習(xí)慣共同導(dǎo)致了大眾的日常生活發(fā)生根本性轉(zhuǎn)變。之前人們可能隨身攜帶手機、地圖、圖書、相機、游戲機和隨身聽，現(xiàn)在單單一個設(shè)備（手機）就能滿足所有這些要求。到了2007年，iPhone在這年問世，很明顯的一大批數(shù)字化行業(yè)的商業(yè)模式和定價模式出現(xiàn)了重大變化，比如電子產(chǎn)品、創(chuàng)意內(nèi)容、游戲、攝影、視頻和唱片等行業(yè)，而這些行業(yè)之前是彼此獨立運作的。

如今，一個同樣巨大的根本性轉(zhuǎn)變出現(xiàn)在企業(yè)對企業(yè)（B2B）IT領(lǐng)域，那就是基于云計算和互聯(lián)網(wǎng)的軟件訂購模式，即軟件即服務(wù)（SaaS）。這塊市場在2000年之前并不存在。以前，幾乎所有的企業(yè)技術(shù)采用者都是外購業(yè)務(wù)運營所需要的軟件，然后把軟件裝到自家場地的機器上?；赪eb的軟件交付模式即應(yīng)用服務(wù)提供商（ASP），當(dāng)時很難獲得足夠大的規(guī)模，無法實現(xiàn)盈利。阻礙因素包括緩慢的網(wǎng)速、非模塊化軟件開發(fā)方法以及缺少云計算，它們的解決方案太令人沮喪了，沒法使用。如今，大大小小公司的員工經(jīng)常通過高速云連接來訪問及獲取應(yīng)用服務(wù)，而只有在相關(guān)技術(shù)和實踐方法方面的逐步改進促使SaaS在易用性方面大大提升之后，這種全新的客戶習(xí)慣才變得根深蒂固。如今，這個行業(yè)每年以20%至30%的速度增長；加上與新習(xí)慣之間存在明顯的聯(lián)系，這表明SaaS剛開始振興軟件行業(yè)。

不是每一項大有前景的技術(shù)促進客戶習(xí)慣的轉(zhuǎn)變。賽格威（Segway）是一種大肆炒作，但技術(shù)巧妙的自動平衡電動踏板車，到頭來因過于笨拙、過于昂貴，未能改變?nèi)藗兊牧?xí)慣。自2001年面市以來，它總共賣出了大概5萬輛。同樣，雖然SodaStream家庭軟飲料機是銷路很廣的廚房電器，但對于它們是否有足夠的人氣顛覆碳酸飲料行業(yè)還不得而知。這在很大程度上取決于多少人更喜歡自制蘇打水，根本不用擔(dān)心喝完，畢竟有些人還喜歡喝完就扔、不用清洗的預(yù)包裝飲料罐。

對于每個潛在的創(chuàng)新而言，無論你大力倡導(dǎo)，還是竭力反對，都要盡量找出預(yù)示新客戶習(xí)慣的早期信號。人們接受或反對創(chuàng)新的方式，以及他們不同反應(yīng)背后的理由，會非常清晰地告訴你這是智能手機還是賽格威風(fēng)格的。

新的生產(chǎn)技術(shù)

一項新技術(shù)改變傳統(tǒng)行業(yè)生產(chǎn)核心產(chǎn)品的方式時，返生往往接踵而至。比如說，許多汽車保險公司在改變保單定價方式?，F(xiàn)在它們使用從車載診斷設(shè)備收集而來的數(shù)據(jù)，而不是借助性別、年齡和居住地等方面的精算統(tǒng)計數(shù)據(jù)，對客戶可能存在的駕駛風(fēng)險予以分類，因而只能粗略地了解每個人的駕駛習(xí)慣和風(fēng)險級別。這讓它們得以設(shè)計出利潤更高的產(chǎn)品，從而為客戶省下更多的錢。MetroMile是2012年成立的一家初創(chuàng)企業(yè)，它提供了一款免費的車載裝置，可跟蹤行駛里程、駕駛模式和位置；如果投保人是年行駛里程不到10000英里以及按里程付費的城鎮(zhèn)居民，公司為該項服務(wù)埋單。前進保險公司（Progressive Insurance）是家老牌的汽車和家庭保險公司，它使用自己的車載顯示器“快照”（Snapshot）來收集數(shù)據(jù)：誰開車比較安全，誰享有較低保費。

發(fā)電行業(yè)也由于新的生產(chǎn)技術(shù)而面臨返生，這個行業(yè)由大型半公共半壟斷企業(yè)所把持。如今，電力客戶直接向發(fā)電公司購買電力。雖然造價高昂的集中式基礎(chǔ)設(shè)施一向是發(fā)電業(yè)的強項，卻也面臨高成本、缺乏靈活性和災(zāi)害風(fēng)險。尤其是，前幾年的颶風(fēng)及其他天氣災(zāi)害，尤其是2011年3月肆虐日本福島第一核電站的那場海嘯，給許多公司敲響了警鐘。這些事件招致的損失，加上燃料電池、太陽能電池板、個人風(fēng)電機以及其他貯能和電力管理技術(shù)的成本不斷下降，這可能會促進許多電力公司在未來幾年積極接受非傳統(tǒng)電力系統(tǒng)和數(shù)字化電網(wǎng)。

我們?nèi)绾沃肋@個期待已久的轉(zhuǎn)變眼下終于出現(xiàn)了呢？因為技術(shù)在突破有效性和成本效益方面的臨界點。技術(shù)還有助于識別一系列新的客戶習(xí)慣：谷歌等大公司使用再生能源技術(shù)為安裝的系統(tǒng)（如大型服務(wù)器集群）供電，這給了其他商務(wù)樓業(yè)主和附近房屋業(yè)主更充分的理由來改變用電習(xí)慣。變化達到臨界規(guī)模后，成功的電力公司將會是由出售常規(guī)電力，改而出售風(fēng)力、天然氣及其他能源所發(fā)電力的公司。

生產(chǎn)技術(shù)取得突破的另一個典例是數(shù)字化制造。這項剛普及開來的技術(shù)在改變大多數(shù)制造行業(yè)的基本實踐。制造設(shè)備使用軟件來控制3D打印機，這種打印機能夠堆疊采用指定形狀的數(shù)百層、乃至數(shù)千層材料（通常是塑料聚合物或金屬），從而制造部件和產(chǎn)品。與其他許多技術(shù)進步一樣，每年帶來了比上一年速度更快、成本更低、功能更豐富的設(shè)備。

這項技術(shù)現(xiàn)已到了引爆點。在2014年接受普華永道（PwC）調(diào)查的100家美國制造商當(dāng)中，2/3以上的廠家表示以某種方式部署了3D打印機。許多打印機用來為新產(chǎn)品制作原型。早期采用者認(rèn)為，由于能在推出產(chǎn)品之前迅速設(shè)計、制造和重新設(shè)計產(chǎn)品，產(chǎn)品開發(fā)周期隨之縮短。這項技術(shù)還有可能為供應(yīng)鏈帶來新的價值主張（value proposition）。許多公司可以用3D打印機，根據(jù)需要制作已停產(chǎn)的零部件。制造領(lǐng)域的一些專家預(yù)計，使用3D打印有望讓材料運輸成本每年減少34億美元，原因在于讓制造商能夠完全在現(xiàn)場制造部件，而不是用多家供應(yīng)商生產(chǎn)的小零部件來組裝這些部件。

新的橫向競爭

家庭醫(yī)生一度幾乎壟斷了初級保健服務(wù)領(lǐng)域。家庭醫(yī)生了解患者，了解家族病史，無論治療感冒還是確診扭傷的腳踝需要X光照射，醫(yī)生都會在場。唯一的問題是，預(yù)約醫(yī)生需要時間，或者等三個小時后醫(yī)生有空。

而如今，患者需要便捷而優(yōu)質(zhì)的醫(yī)療服務(wù)及時提供，這導(dǎo)致便民診所蓬勃發(fā)展起來。CVS的一分鐘診所（Minute Clinic）、沃爾格林的保健診所（Healthcare Clinics）和隸屬各大醫(yī)療集團的急診連鎖機構(gòu)，它們都在提供相對便宜、快速、便捷的醫(yī)療服務(wù)。這些涵蓋基本的預(yù)防服務(wù)，比如免疫接種、打流感預(yù)防針、糖尿病檢測；處理燒傷、扭傷、骨裂、刺傷和偏頭痛等突發(fā)情況；以及醫(yī)治哮喘病和高血壓等慢性病。

傳統(tǒng)的家庭醫(yī)生可能輕視這些診所，覺得提供的醫(yī)療服務(wù)缺少人文關(guān)懷，而消費者似乎并不介意。2008年到2013年，美國零售診所的門診量增至3倍。普華永道健康研究所（PwC Health Research Institute）最近開展了一項調(diào)查，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，各年齡段消費者中有45%愿意找非傳統(tǒng)醫(yī)療機構(gòu)，獲取一系列基本醫(yī)療服務(wù)?？晒┫M者選擇的余地在迅速擴大。CVS和沃爾格林在美國共有近1000家診所，沃爾瑪與凱澤永久醫(yī)療集團（Kaiser Permanente）達成了實驗性合作關(guān)系，因此闖入了這個行業(yè)。這些新的醫(yī)療從業(yè)機構(gòu)與初級保健服務(wù)提供者、甚至醫(yī)院急診室爭搶患者，成為快速、簡便的醫(yī)療服務(wù)方面的另一個選擇。

便民診所連鎖機構(gòu)的出現(xiàn)只是一種新型競爭對手出現(xiàn)后，返生現(xiàn)象隨之而來的一個例子——新對手的產(chǎn)品和服務(wù)代替老牌企業(yè)（在位者）的品種。這些通常涉及橫向轉(zhuǎn)移（lateral move），即業(yè)務(wù)能力和商業(yè)模式由一個行業(yè)轉(zhuǎn)移到另一個行業(yè)，第一個行業(yè)有全然不同（而且更好）的方式來解決第二個行業(yè)的問題。雖然橫向轉(zhuǎn)移被認(rèn)為具有顛覆性，但并不總是那么突然而明確，它們常常以漸進的方式出現(xiàn)，一些在位者（比如醫(yī)療診所模式中的凱澤永久）參與其中。因而，你看到橫向競爭對手出現(xiàn)后，哪怕新冒出來，這也是個好征兆，表明會出現(xiàn)更廣泛的體制變化。今天看得到的征象包括用手機來付賬單，預(yù)制裝配式房屋日益流行，這可能甚至在像紐約這些大城市會振興建筑業(yè)的面貌。

新的監(jiān)管法規(guī)

政府監(jiān)管法規(guī)模式的變化給許多市場的競爭類型和強度帶來巨大影響。比如說，美國已通過《平價醫(yī)療法案》（Affordable Care Act），給全國醫(yī)療保健體系增加了數(shù)百萬患者。這給付費方（保險公司）和醫(yī)療服務(wù)機構(gòu)帶來了新的競爭壓力，促使這兩類公司都要提高各自服務(wù)的有效性和成本效益。突然間，新老玩家都看到了機會：借助MapMyRun和MyFitnessPal之類的健身及營養(yǎng)工具，以及家用膿毒性咽喉炎測試套件等診斷工具，與醫(yī)生診所搶奪病源。這種套件有望減少78000人次的醫(yī)生診所門診量，相當(dāng)于價值9400萬美元的醫(yī)生收入。不過，其中一些診斷工具已促使新法規(guī)出臺。比如說，美國食品和藥物管理局（FDA）暫停了直接面向消費者的基因檢測公司23andMe開展業(yè)務(wù)，其唾液樣本DNA檢測服務(wù)的審核已擱置。

金融服務(wù)業(yè)、能源業(yè)、教育業(yè)、交通運輸業(yè)，所有諸如此類的行業(yè)須遵守新的和修訂過的政府法規(guī)，每項政府法規(guī)均有其利弊。新的支付系統(tǒng)（比如線上使用的比特幣，或線下使用的預(yù)付卡）現(xiàn)受到全球多家監(jiān)管機構(gòu)的嚴(yán)格審查。碳排放稅似乎日漸受到追捧，這項稅種目的在于遏制工業(yè)產(chǎn)生的溫室氣體排放量。美國政府最近救濟未償還助學(xué)貸款債務(wù)的人，這可能表明政府剛剛開始竭力運用監(jiān)管手段，讓大學(xué)教育更平民化，讓大學(xué)評估更有用、讓評估結(jié)果更易被獲取。

新出臺的法規(guī)通常讓你正好有機會預(yù)料變化，哪怕是在似乎不太可能出現(xiàn)變化的領(lǐng)域。比如說，監(jiān)管部門放松了無人駕駛飛機等自動飛行器方面的使用，除了用于戰(zhàn)爭和國防帶來的影響外，還會給調(diào)查性新聞、執(zhí)法和保險帶來影響。眼看監(jiān)管部門要對自動駕車汽車放松管制，預(yù)計一大波返生浪潮會出現(xiàn)在公共交通系統(tǒng)、出租車服務(wù)、汽車租賃行業(yè)，可能還會出現(xiàn)在另外許多運輸相關(guān)領(lǐng)域。

新的分配方式

數(shù)字化基礎(chǔ)設(shè)施的興起已經(jīng)讓媒體和娛樂業(yè)全面迎來了新生——影響了唱片、電影、出版、期刊、廣告和傳媒等行業(yè)之前既有的商業(yè)模式。現(xiàn)在它也讓現(xiàn)實世界迎來了新生。比如說，設(shè)想一下在線出租車調(diào)度服務(wù)優(yōu)步（Uber）給個人出行帶來了怎樣的影響。誰要是有過在紐約滂沱大雨的夜晚打車的經(jīng)歷，就明白整個出租車行業(yè)亟需全面改造。截至2014年，紐約市運營的黃色出租車牌照（又叫營運證）總共不到15000張，高峰時段滿足隨叫隨到的服務(wù)面臨極大壓力：每個人都想同時打到車。這是一個典型的分配系統(tǒng)過載問題。

優(yōu)步建立了一套新的分配系統(tǒng)，克服了舊系統(tǒng)的局限。它讓乘客可以登錄到系統(tǒng)上，表明自己所在位置、到哪里去。隨后，優(yōu)步應(yīng)用程序給出估計等待的時間和往往固定的價格。優(yōu)步已將分配體系從街頭拐角轉(zhuǎn)移到移動設(shè)備，移動設(shè)備告訴乘客：根據(jù)實時需求、天氣、距離和當(dāng)前交通狀況，這趟行程要花多少路費——接不接受隨你便。出租車乘客不必猜想多久后才能打到車，而是能感受到一套更優(yōu)化的分配系統(tǒng)常常帶來的確定性。無論優(yōu)步這家公司本身發(fā)生什么變化，我們可以確信：像優(yōu)步開發(fā)的這種出租車管理系統(tǒng)已被普遍接受。

企業(yè)對企業(yè)環(huán)境同樣受到了新出現(xiàn)的分銷體系轉(zhuǎn)變帶來的影響，就像孟山都在2013年收購氣候公司（Climate Corporation）所傳達的轉(zhuǎn)變。氣候公司是一家農(nóng)業(yè)服務(wù)提供商，出售農(nóng)作物保險，并將保險與深入分析服務(wù)配套提供，公司通過處理與天氣和土壤成分等變化因素有關(guān)的數(shù)據(jù)獲得深入分析結(jié)果。農(nóng)業(yè)客戶獲得何時種植、除草或施肥方面的實時建議?？此莆⑿〉恼{(diào)整會給農(nóng)作物產(chǎn)量帶來巨大影響。如果孟山都因這筆收購交易而決定將其種子與保險或數(shù)據(jù)服務(wù)捆綁銷售，將會改變農(nóng)業(yè)保險的分銷體系。

返生現(xiàn)象中獨領(lǐng)風(fēng)騷

如今的商業(yè)界充滿了不確定性，唯一可以確定的是，返生現(xiàn)象會來到你行業(yè)，而且很快。成功應(yīng)對需要你拋棄你所在市場如何建立和維持價值方面的舊觀念。面對所在行業(yè)，你要問別人覺得答案早已一清二楚的問題：怎樣才能實現(xiàn)高效規(guī)模？誰是競爭對手？誰是客戶？客戶想要什么？誰擁有什么？哪里有風(fēng)險？

如果問這些問題、追求非傳統(tǒng)的答案似乎是不太可能的成功之路，不妨考慮這個事實：我所著的《億萬富翁效應(yīng)》（The Billionaire Effect）一書即將出版，書中介紹了多位白手起家的億萬富翁，其中八成以上在成熟行業(yè)賺到了億萬家產(chǎn)，他們給成熟行業(yè)注入活力的秘訣就是，處理好前文指出的一個或多個方面。他們有的推出了適合新消費習(xí)慣的產(chǎn)品，有的改變了生產(chǎn)技術(shù)，有的借鑒了另一行業(yè)的想法，有的適應(yīng)新法規(guī)，有的改變分銷體系，有的是這些舉措的某種組合。特斯拉汽車和SpaceX公司的首席執(zhí)行官埃隆·馬斯克（Elon Musk）就研發(fā)了一款面向客戶的電動汽車，向主導(dǎo)汽車行業(yè)的內(nèi)燃機叫板。法拉龍資本管理公司（Farallon Capital Management）創(chuàng)始人湯姆·斯泰爾（Tom Steyer）最近橫向發(fā)力：他為大學(xué)捐款設(shè)立了一個投資工具，改變了那些客戶定義盈利投資的方式。阿里巴巴創(chuàng)始人馬云建立了世界上最龐大的電子商務(wù)網(wǎng)站之一，就是充分利用了互聯(lián)網(wǎng)固有的生產(chǎn)和分銷方面的變化，為成千上萬的小商家提供平臺和基礎(chǔ)設(shè)施服務(wù)。

雖然返生現(xiàn)象不可避免，但貴公司可能是受益最大的那一家。一方面要及早認(rèn)識到變化即將出現(xiàn)的方方面面，以有所準(zhǔn)備。本文介紹的這五個征象為你提供了一個起點，可以趁機開始磨礪判斷力，識別本行業(yè)真正面臨的重大威脅。另一方面要積極應(yīng)對，讓自己變得更強大：通過組合和整合你在這個煥然一新的市場所需要的各種能力。合適的能力很可能是，結(jié)合你已經(jīng)做得很好的能力和必須從頭開始學(xué)起的能力。如果你能讓貴公司準(zhǔn)備好事先察覺和應(yīng)對返生現(xiàn)象，就會最先在小變化掀起的大浪潮中乘風(fēng)破浪，搶在業(yè)界同行隨波逐流之前。

（本文譯自stategy-business網(wǎng)站，作者約翰·斯維奧克拉是普華永道會計師事務(wù)所的首席顧問兼美國咨詢創(chuàng)新主管。他還領(lǐng)導(dǎo)Exchange商界領(lǐng)袖智庫。他與米奇·科恩（Mitch Cohen）合著的《億萬富翁效應(yīng)：終極生產(chǎn)者在突破性價值方面能教會我們什么》一書，即將由Portfolio出版社出版。）