楊志杰

中國(guó)龍工希望自己的信息化部門(mén)，不僅能由成本中心轉(zhuǎn)變?yōu)槔麧?rùn)中心，而且還能以IT公司的形象為制造業(yè)的中小企業(yè)們提供服務(wù)。

一位在廣電、電信行業(yè)有著豐富工作經(jīng)歷的職業(yè)經(jīng)理人高昊空降到了中國(guó)龍工控股有限公司（下稱(chēng)龍工）任CIO，時(shí)間是2010年，在位于上海松江的辦公室內(nèi)，他開(kāi)始了技術(shù)商業(yè)的新旅途。

他說(shuō)，作為中國(guó)工程機(jī)械行業(yè)規(guī)模排名前五的企業(yè)，龍工需要的不只是一個(gè)信息技術(shù)總監(jiān)，而是真正的CIO——站在CEO的角度思考企業(yè)的戰(zhàn)略重組，流程再造以及由此而產(chǎn)生的組織架構(gòu)的變化等命題，并利用IT技術(shù)尋求這些變革的落地。

“如今，所有的行業(yè)都在談互聯(lián)網(wǎng)思維，云計(jì)算、移動(dòng)互聯(lián)，客戶(hù)體驗(yàn)?！彼f(shuō)，“龍工雖然是一家傳統(tǒng)的離散制造型企業(yè)，但企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化的變革已經(jīng)開(kāi)始?！边@位先后在鄭州有線(xiàn)電視臺(tái)、中國(guó)網(wǎng)通、UT斯達(dá)康任職，有著技術(shù)、管理、銷(xiāo)售等各種崗位工作經(jīng)驗(yàn)的CIO，認(rèn)為自己能夠從更為全局的角度來(lái)看待企業(yè)的信息化。他說(shuō)，面向供貨商、產(chǎn)品和客戶(hù)，龍工計(jì)劃打造三朵云，同時(shí)，在制造領(lǐng)域也引入了諸多物聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用。

這家公司是李新炎先生1993年在福建龍巖創(chuàng)辦的。上世紀(jì)90年代到本世紀(jì)初的十年，是中國(guó)工程機(jī)械行業(yè)高速發(fā)展的“黃金20年”。2005年，龍工于香港主板上市，如今，在全球工程機(jī)械行業(yè)排在20位左右。

龍工旗下現(xiàn)擁有上海、福建、江西、河南四個(gè)基地，5大事業(yè)部和19家子公司，主要產(chǎn)品為挖掘機(jī)、裝載機(jī)、叉車(chē)和路面機(jī)械等。其中，裝載機(jī)和叉車(chē)的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占有率位列前三。

加入龍工之初，高昊用了半年時(shí)間，調(diào)研公司原有的IT建設(shè)狀況，了解公司的戰(zhàn)略和流程，并在此基礎(chǔ)上思考和制定了全新的IT規(guī)劃。

他發(fā)現(xiàn)了一些問(wèn)題。如之前IT和業(yè)務(wù)的貼合度不夠，IT建設(shè)只是從技術(shù)的角度給出規(guī)劃，而業(yè)務(wù)也只是從一個(gè)個(gè)單一的需求出發(fā)向IT提出要求，二者是獨(dú)立運(yùn)行的“兩張皮”；此外，IT集群內(nèi)也存在著穩(wěn)定性和信息孤島等挑戰(zhàn)。

這是高速發(fā)展型公司常常會(huì)出現(xiàn)的問(wèn)題。高昊要做的事情是將IT技術(shù)真正融入龍工的商業(yè)血脈，使其成為企業(yè)發(fā)展和參與競(jìng)爭(zhēng)的利器。

長(zhǎng)板凳

近幾年來(lái)，工程機(jī)械行業(yè)進(jìn)入低谷期，全行業(yè)產(chǎn)能高度過(guò)剩，競(jìng)爭(zhēng)日趨慘烈。

為供貨商提供更好的服務(wù)，與其建立更為牢固的關(guān)系，打造強(qiáng)大而高效的供應(yīng)鏈體系，能夠顯著提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。

建設(shè)“供應(yīng)云”是高昊的應(yīng)對(duì)之道，將龍工與供貨商的所有溝通、交易動(dòng)作都在線(xiàn)管理起來(lái)。

龍工產(chǎn)品的生產(chǎn)制造需要大量的外購(gòu)件，以裝載機(jī)為例，一半以上的零部件來(lái)自于上游供貨商。

作為一家民營(yíng)企業(yè)，龍工長(zhǎng)期以來(lái)引以為豪的事情是，有著十分清廉的供應(yīng)鏈體系。龍工李新炎主席有一個(gè)“長(zhǎng)板凳”理論，要求自己友善對(duì)待供貨商、代理商，讓合作伙伴都能與龍工坐在一條板凳上，在一個(gè)大家庭中分享利益。

隨著企業(yè)規(guī)模越來(lái)越大，供貨商管理上的許多瓶頸日益突顯，制約了企業(yè)的發(fā)展。

過(guò)去，龍工通過(guò)電話(huà)、EMAIL、電子傳真等方式與供貨商交互信息。龍工將訂單發(fā)給供貨商，其依據(jù)訂單生產(chǎn)，發(fā)貨，龍工收貨，這一系列過(guò)程沒(méi)有完整的軌跡記錄，不僅會(huì)出現(xiàn)扯皮的現(xiàn)象，更嚴(yán)重的是一些亟需的訂單不能及時(shí)供貨，造成了生產(chǎn)的波動(dòng)。究其原因，往往是某個(gè)工作人員漏發(fā)傳真，或收到傳真沒(méi)有及時(shí)處理。

供貨商和交易行為進(jìn)入供應(yīng)云之后，所有的過(guò)程軌跡都被記錄了下來(lái)，盡可能避免了類(lèi)似問(wèn)題的發(fā)生，而這也為龍工保障供貨商的利益提供了支持。

龍工的生產(chǎn)計(jì)劃變更非常頻繁，在實(shí)際運(yùn)營(yíng)過(guò)程中，很有可能給供貨商帶來(lái)潛在成本損失。

假如，整機(jī)銷(xiāo)售計(jì)劃發(fā)生改變，龍工取消了兩周之前的訂單，但供貨商已經(jīng)制造出了一部分訂單中的零部件。傳統(tǒng)的方式處理往往帶來(lái)扯皮現(xiàn)象。極端的情況下，供貨商甚至不會(huì)按照要求及時(shí)安排生產(chǎn)，因?yàn)楹ε掠唵巫兏鼛?lái)?yè)p失。

供應(yīng)云上線(xiàn)之后，龍工與供貨商約定，一旦下單超過(guò)了某個(gè)時(shí)長(zhǎng)，龍工就不能夠取消訂單，必須購(gòu)買(mǎi)供貨商已經(jīng)生產(chǎn)出來(lái)的產(chǎn)品。

此外，一些供貨商過(guò)去有時(shí)會(huì)超出訂單的約定，給龍工發(fā)更多的貨，由于雙方比較熟了，辦事人員也就收了下來(lái)，客觀(guān)形成了企業(yè)的庫(kù)存，這樣的問(wèn)題也得到了解決。

之前，供貨商不知道龍工的生產(chǎn)計(jì)劃，即使從一些渠道了解到信息，對(duì)數(shù)據(jù)的權(quán)威性也存有質(zhì)疑，也就無(wú)法提前備貨。開(kāi)放的供應(yīng)云，使得合作伙伴在自己的品類(lèi)上與龍工享有了相同的信息。

龍工也將供貨商的招投標(biāo)放到了供應(yīng)云之上，所有的上游企業(yè)都可以在線(xiàn)報(bào)名，經(jīng)過(guò)審核就可以成為試用供貨商。

“供應(yīng)鏈協(xié)同的難點(diǎn)迎刃而解，龍工與供貨商之間的溝通成本降了下來(lái)，整個(gè)供應(yīng)鏈的效率提升了?！备哧唤榻B說(shuō)，在解決這些業(yè)務(wù)瓶頸的同時(shí)，龍工也重新梳理了供應(yīng)鏈管理流程，重構(gòu)了組織架構(gòu)，過(guò)去19家子公司大都擁有自己的供應(yīng)商管理部門(mén)，現(xiàn)在則由集團(tuán)總部的采購(gòu)中心統(tǒng)一管理供貨商。

在招投標(biāo)和詢(xún)比價(jià)功能之外，高昊和他的團(tuán)隊(duì)正在供應(yīng)云上為龍工產(chǎn)品構(gòu)建價(jià)格管理模型。簡(jiǎn)而言之，現(xiàn)在計(jì)算出來(lái)的產(chǎn)品成本是實(shí)際發(fā)生的財(cái)務(wù)成本，而一個(gè)產(chǎn)品從設(shè)計(jì)的角度可以拆分為幾大系統(tǒng)，每個(gè)系統(tǒng)又能拆分成諸多零部件，這些零部件的成本組成可以列出清單，于是這就構(gòu)成了產(chǎn)品的價(jià)格模型。每個(gè)零部件的原材料價(jià)格發(fā)生波動(dòng)，都會(huì)影響到產(chǎn)品的價(jià)格；同樣，產(chǎn)品的成本上升也可以追溯到具體的零部件。高昊說(shuō)，這是一個(gè)知識(shí)積累的過(guò)程，也是對(duì)供應(yīng)鏈的顆?；芾恚梢詭椭少?gòu)經(jīng)理最大限度優(yōu)化采購(gòu)價(jià)格。

移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代已經(jīng)到來(lái)，通過(guò)對(duì)移動(dòng)技術(shù)的應(yīng)用，高昊和他的團(tuán)隊(duì)幫助龍工將物流供貨商也管理了起來(lái)。

龍工在招投標(biāo)運(yùn)輸企業(yè)時(shí)，發(fā)現(xiàn)參與的合作伙伴永遠(yuǎn)只是幾家老面孔，新的企業(yè)進(jìn)不來(lái)。經(jīng)過(guò)調(diào)研得知，運(yùn)輸企業(yè)有很大的“怨氣”。一方面，貨車(chē)到了龍工的廠(chǎng)區(qū)，有時(shí)很長(zhǎng)時(shí)間都無(wú)法裝車(chē)；另一方面，產(chǎn)品運(yùn)到代理商或龍工其他廠(chǎng)區(qū)，卸貨又要等很久。運(yùn)輸行業(yè)是一個(gè)薄利多銷(xiāo)的市場(chǎng)，由于時(shí)間都花費(fèi)在等待之上，運(yùn)輸企業(yè)反而會(huì)虧本，所以投標(biāo)的企業(yè)很少。

龍工的信息化團(tuán)隊(duì)開(kāi)發(fā)了一個(gè)APP，只要貨車(chē)司機(jī)安裝了這個(gè)軟件，龍工就能做到對(duì)運(yùn)輸車(chē)輛的實(shí)時(shí)管理。

招標(biāo)需求發(fā)出之后，任何在系統(tǒng)注冊(cè)合格的運(yùn)輸商都可以投標(biāo)，中標(biāo)后，貨車(chē)司機(jī)要在規(guī)定的時(shí)間到指定地點(diǎn)裝車(chē)，司機(jī)到達(dá)后，就可以在A(yíng)PP上確認(rèn)，系統(tǒng)定位到司機(jī)位置，開(kāi)始計(jì)時(shí)，龍工承諾在約定時(shí)間內(nèi)如果未完成裝貨，就會(huì)給司機(jī)補(bǔ)償；同樣，司機(jī)到達(dá)卸貨地點(diǎn)時(shí)，超出一定時(shí)間沒(méi)有卸完貨，龍工或代理商也會(huì)給司機(jī)賠償。

在整個(gè)運(yùn)輸過(guò)程中，龍工都實(shí)現(xiàn)了對(duì)貨物的監(jiān)控。司機(jī)在運(yùn)貨結(jié)束后，可以在移動(dòng)應(yīng)用上對(duì)賬，上傳發(fā)票照片，將發(fā)票寄給龍工，龍工審核之后，將運(yùn)輸款打給司機(jī)。

高昊說(shuō)，運(yùn)輸商也被當(dāng)做供貨商納入到了供應(yīng)云管理，龍工每年的運(yùn)輸費(fèi)用大約在2億元左右，移動(dòng)應(yīng)用上線(xiàn)之后，更多的運(yùn)輸商進(jìn)入了招投標(biāo)體系，企業(yè)節(jié)省了大量運(yùn)輸費(fèi)用。

成本是設(shè)計(jì)出來(lái)的

技術(shù)創(chuàng)新不僅為龍工協(xié)同供應(yīng)鏈的打造提供了強(qiáng)有力的支持，也幫助龍工降低了產(chǎn)品的成本。

相比美國(guó)和歐洲，中國(guó)制造業(yè)起步的時(shí)間較晚。大部分中國(guó)工程機(jī)械企業(yè)產(chǎn)品的生產(chǎn)，最初都是從仿制起步的。

直到近幾年來(lái)，中國(guó)工程機(jī)械行業(yè)的領(lǐng)先者們才逐漸形成系列化的產(chǎn)品，但是受限于原來(lái)的仿制技術(shù)體系，零部件標(biāo)準(zhǔn)化程度不足。

多樣化的零部件使得企業(yè)的生產(chǎn)制造過(guò)程更為繁瑣，也給企業(yè)的采購(gòu)帶來(lái)很大壓力，企業(yè)不得不大量常備零部件的生產(chǎn)和售后庫(kù)存，而售后服務(wù)的快速響應(yīng)也面臨巨大挑戰(zhàn)。

高昊舉了一個(gè)例子，一臺(tái)機(jī)車(chē)的零部件沒(méi)有實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化之前，可能需要100多種螺栓，而標(biāo)準(zhǔn)化之后會(huì)大幅下降品類(lèi)。他說(shuō)，依靠平臺(tái)化、系列化、模塊化設(shè)計(jì)，能夠降低產(chǎn)品的零部件庫(kù)存，提高生產(chǎn)效率，也就降低了產(chǎn)品的成本。

產(chǎn)品的成本是設(shè)計(jì)出來(lái)的。為此，從設(shè)計(jì)開(kāi)始，一直到量產(chǎn)，乃至配送和售后服務(wù)，信息團(tuán)隊(duì)和研發(fā)部門(mén)一起搭建了產(chǎn)品的全生命周期管理系統(tǒng)。而隨著應(yīng)用的上線(xiàn)，龍工的管理流程也發(fā)生了改變。

過(guò)去，設(shè)計(jì)人員增加一種生產(chǎn)物料，只需要子公司級(jí)審核同意即可，每年龍工集團(tuán)都會(huì)有大量的物料增加，庫(kù)存成本非常高?，F(xiàn)在，零部件中所有標(biāo)準(zhǔn)件和通用件的增加，都必須經(jīng)過(guò)嚴(yán)格的流程，甚至需要到集團(tuán)層面審批，龍工產(chǎn)線(xiàn)上各種品種的物料庫(kù)存得到了有效的控制。

對(duì)產(chǎn)品全生命周期的管理，也提高了龍工響應(yīng)市場(chǎng)的速度。

叉車(chē)是定制化需求非常高的產(chǎn)品，要想快速響應(yīng)市場(chǎng)，必須向代理商和客戶(hù)快速報(bào)價(jià)，并快速制造。

過(guò)去市場(chǎng)上個(gè)性化的需求發(fā)回公司之后，龍工的業(yè)務(wù)人員會(huì)根據(jù)訂單，計(jì)算成本，給出報(bào)價(jià)，如果代理商銷(xiāo)售過(guò)類(lèi)似產(chǎn)品，反饋速度會(huì)相對(duì)快一些，否則就是一個(gè)漫長(zhǎng)的過(guò)程；而隨后的生產(chǎn)制造，龍工需要在面向庫(kù)存生產(chǎn)和面向訂單生產(chǎn)之間切換，這樣的生產(chǎn)模式不僅響應(yīng)速度慢，同時(shí)產(chǎn)線(xiàn)還要備有大量庫(kù)存。

現(xiàn)在通過(guò)在設(shè)計(jì)層面的配置化管理，代理商可以在系統(tǒng)提供的400多個(gè)選項(xiàng)中進(jìn)行選配，選項(xiàng)勾選完畢之后，就能夠得到實(shí)時(shí)報(bào)價(jià)，客戶(hù)確認(rèn)訂單之后，在隨后的協(xié)同制造過(guò)程中，因?yàn)辇埞さ漠a(chǎn)品逐步實(shí)現(xiàn)了系列化、模塊化，產(chǎn)品生產(chǎn)周期明顯縮短

互聯(lián)網(wǎng)正在快速改變著傳統(tǒng)的商業(yè)環(huán)境，工程機(jī)械行業(yè)的最終用戶(hù)們或許在未來(lái)，會(huì)像快銷(xiāo)品的消費(fèi)者們一樣，因?yàn)楂@得了更多的信息而擁有了更大的話(huà)語(yǔ)權(quán)。而工程機(jī)械企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)也在日益加劇。

不論是何種原因，龍工都希望能夠與代理商達(dá)成更為緊密的聯(lián)系，同時(shí)更多的接觸到最終客戶(hù)。

與供應(yīng)云相似的是，龍工建立了客戶(hù)云。

龍工主要依托渠道來(lái)完成銷(xiāo)售，即先將產(chǎn)品發(fā)給代理商，在銷(xiāo)售結(jié)束后，再與其結(jié)賬；而售后服務(wù)也委托給了代理商，龍工與其做費(fèi)用結(jié)算。

這種模式下，企業(yè)與最終用戶(hù)鮮有互動(dòng)?，F(xiàn)在，龍工將其裝載機(jī)、挖掘機(jī)等產(chǎn)品定位為了耐用消費(fèi)品。高昊說(shuō)，客戶(hù)購(gòu)買(mǎi)了產(chǎn)品，如果一兩年之內(nèi)未發(fā)生維修行為，就基本上與原廠(chǎng)沒(méi)有了聯(lián)系，以前忽視了這個(gè)群體，但它們無(wú)疑是黏性很高的客戶(hù)，很有可能會(huì)二次購(gòu)買(mǎi)。

龍工的客戶(hù)云，將與代理商有關(guān)的訂單、銷(xiāo)售、售后服務(wù)以及所有的市場(chǎng)活動(dòng)等行為，全部都在線(xiàn)協(xié)同在了一起，并收集了產(chǎn)品使用者的信息，希望打通從龍工到代理商再到最終用戶(hù)的信息通道。

萬(wàn)物互聯(lián)

庫(kù)存定位管理系統(tǒng)是同樣面向銷(xiāo)售端的技術(shù)創(chuàng)新，對(duì)于這個(gè)采用了物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的業(yè)內(nèi)首創(chuàng)應(yīng)用，高昊非常自豪。

龍工70%～80%的產(chǎn)值和利潤(rùn)均來(lái)自裝載機(jī)，該系統(tǒng)將全國(guó)代理商的裝載機(jī)庫(kù)存狀況管理了起來(lái)。

在銷(xiāo)售旺季的時(shí)候，在全國(guó)代理商的庫(kù)房里，龍工為銷(xiāo)售儲(chǔ)備的裝載機(jī)大約有8000～9000臺(tái)，按照每臺(tái)機(jī)器約30萬(wàn)元的售價(jià)計(jì)算的話(huà)，全國(guó)庫(kù)存金額達(dá)到了數(shù)十億元。即使是在銷(xiāo)售淡季，龍工在全國(guó)的裝載機(jī)庫(kù)存也有數(shù)億元。

在市場(chǎng)行情看好的年份里，即便是產(chǎn)品庫(kù)存沒(méi)有銷(xiāo)售完，一些代理商也會(huì)告訴龍工已經(jīng)售罄，希望拿到更多的配額，賺取更多利潤(rùn)；而在市場(chǎng)下行的時(shí)候，就算是沒(méi)有了存貨，個(gè)別代理商往往也不會(huì)準(zhǔn)確及時(shí)報(bào)銷(xiāo)售。

代理商銷(xiāo)售信息不及時(shí)上報(bào)，貨款就有可能被挪用，了解代理商的實(shí)際庫(kù)存，不僅有利于生產(chǎn)計(jì)劃的制定，更能及時(shí)收回貨款，降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，并提高庫(kù)存周轉(zhuǎn)率，加快資金的周轉(zhuǎn)速度。

這也是對(duì)貨物安全管控的要求，更為特別的情況是，個(gè)別代理商甚至可能會(huì)將產(chǎn)品外借使用。

高昊分析道，使用GPS技術(shù)雖然能夠定位到產(chǎn)品，但其有一個(gè)致命的弱點(diǎn)，GPS耗電高，需要依靠機(jī)車(chē)電瓶供電，工程機(jī)械產(chǎn)品的銷(xiāo)售周期很長(zhǎng)，如果在代理商庫(kù)房中就啟用GPS的話(huà)，當(dāng)產(chǎn)品真正銷(xiāo)售的時(shí)候，很有可能電瓶電量用完壽命也會(huì)受到影響。

龍工解決的方法是，在龍工的每臺(tái)裝載機(jī)上安裝了有源的RFID芯片，并做了防拆卸設(shè)計(jì)，整機(jī)生產(chǎn)下線(xiàn)，芯片立刻激活。他在龍工的所有工廠(chǎng)和全國(guó)代理商的庫(kù)房里，都放置了基站，基站的覆蓋范圍是一個(gè)500米半徑的半圓，芯片每隔幾分鐘都會(huì)上傳數(shù)據(jù)，基站通過(guò)2G、3G網(wǎng)絡(luò)將信息傳遞回公司。于是，產(chǎn)品在完成全款銷(xiāo)售之前的所有環(huán)節(jié)，都處在了系統(tǒng)的可監(jiān)測(cè)范圍之內(nèi)。

一旦機(jī)器離開(kāi)了監(jiān)測(cè)區(qū)域，系統(tǒng)就會(huì)報(bào)失，如果24小時(shí)內(nèi)仍舊接收不到數(shù)據(jù)，代理商又無(wú)法說(shuō)明原因的話(huà)，龍工就認(rèn)為這臺(tái)機(jī)器已經(jīng)銷(xiāo)售，并與代理商協(xié)商結(jié)款。

與裝載機(jī)不同，龍工在挖掘機(jī)產(chǎn)品上安裝了GPS模塊，這個(gè)定位應(yīng)用主要服務(wù)的是最終用戶(hù)。由于挖掘機(jī)的售價(jià)較高，用戶(hù)購(gòu)買(mǎi)挖掘機(jī)大多都會(huì)采用融資租賃的模式。預(yù)裝的GPS在機(jī)車(chē)達(dá)成銷(xiāo)售后，會(huì)隨著用戶(hù)啟動(dòng)機(jī)車(chē)而啟用。挖掘機(jī)的工作時(shí)間、位置數(shù)據(jù)、產(chǎn)品運(yùn)行狀態(tài)等信息，將實(shí)時(shí)回傳到控制總部，依靠這些數(shù)據(jù)，龍工能夠?yàn)橛脩?hù)提供更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。此外，由于用戶(hù)付款是一個(gè)長(zhǎng)期的過(guò)程，GPS也能幫助龍工管控債權(quán)債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

加入龍工以來(lái)，高昊建立了一個(gè)數(shù)十人的信息化協(xié)同團(tuán)隊(duì)。他希望自己率領(lǐng)的信息化部門(mén)，能夠逐漸由成本中心轉(zhuǎn)變?yōu)槔麧?rùn)中心，在企業(yè)內(nèi)部，首先通過(guò)信息化項(xiàng)目實(shí)施前后各種考核指標(biāo)的確立，來(lái)量化的IT價(jià)值，將企業(yè)降低的成本轉(zhuǎn)化IT部門(mén)的收入。未來(lái)，他更希望信息化部門(mén)能夠以IT公司的形象為制造業(yè)的中小企業(yè)們提供服務(wù)。