張永會

摘 要：我國對于全面預(yù)算管理的研究和實踐開始較晚，研究的成果較新。雖然有不少企業(yè)推行了預(yù)算管理制度，取得了一定的成效，因為企業(yè)在推行全面預(yù)算管理的時候不能充分把握好全面預(yù)算管理的重點，所以有相當一部分企業(yè)實施效果不理想，發(fā)揮預(yù)算管理的作用的出路，成為長期工作在一線者急待解決的課題。本文以我國企業(yè)預(yù)算管理過程中存在的問題為切入點，就如何實施構(gòu)建全面預(yù)算管理進行了初探。

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算；實施

一、企業(yè)全面預(yù)算管理不足

（一）全面預(yù)算管理規(guī)范性不足，缺乏戰(zhàn)略性以及導(dǎo)向性。

企業(yè)全面預(yù)算本質(zhì)是目標的管理，全面預(yù)算的目標有長期與短期之分，預(yù)算管理的指標需要與預(yù)算管理的長期發(fā)展目標相符，短期發(fā)展的指標與短期實現(xiàn)目標相符，最終使短期的預(yù)算指標與長期的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略融合適應(yīng)，各期編制的預(yù)算銜接性好。全面預(yù)算管理需要充分考慮到企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境的不同時間段的可能性，這樣才有助于企業(yè)長期發(fā)展目標的實現(xiàn)，這樣的全面預(yù)算管理才能夠取得預(yù)算的效果。在企業(yè)之中，企業(yè)有可能長期的全面地預(yù)算目標與企業(yè)經(jīng)營者的在任期內(nèi)的考核目標比較一致，這樣便出現(xiàn)了企業(yè)管理者在自己的任用期限內(nèi)突擊利潤的現(xiàn)象。

（二）激勵體系不健全。全面預(yù)算的結(jié)果的考評和激勵是企業(yè)全面預(yù)算中的重要一環(huán)。管理者對于激勵體系的構(gòu)建認識不夠充分，企業(yè)管理者認為預(yù)算的調(diào)整對職工積極性并沒有明顯的影響，這充分說明激勵以及獎懲體系構(gòu)建并不夠明確以及約束機制沒有科學(xué)的建立起來。全面預(yù)算管理其中執(zhí)行的激勵體系權(quán)責(zé)限制不明確，職工不能夠明確認識到自己的行為與指標的關(guān)系以及自己完成指標與獲得獎懲之間的關(guān)系，全面預(yù)算管理的作用缺位。

（三）全面預(yù)算管理模式缺乏創(chuàng)新。以銷售管理模式、現(xiàn)金流量管理模式、成本的預(yù)算管理模式隨著全面預(yù)算管理的理論的缺乏理論的創(chuàng)新而大熱。生搬硬套全面預(yù)算管理模式的方式，不能考慮到企業(yè)時間價值的不同，企業(yè)所面臨的風(fēng)險也不同，不能狗采用適合企業(yè)自身特點以及在整個企業(yè)發(fā)展階段的預(yù)算管理模式。

（四）管理組織機構(gòu)缺位。首先，企業(yè)內(nèi)部都會設(shè)有最高管理機構(gòu)預(yù)算管理委員會，主要是為了能夠確保全面預(yù)算的實現(xiàn)，這類型委員會在企業(yè)法定代表人或董事會領(lǐng)導(dǎo)下工作。但是根據(jù)目前情況來看，預(yù)算的編制和執(zhí)行由財務(wù)部門負責(zé)，大多數(shù)企業(yè)沒有預(yù)算管理委員會，管理組織機構(gòu)缺位。管理組織結(jié)構(gòu)的缺位，一方面影響預(yù)算的執(zhí)行，降低了預(yù)算的權(quán)威性；另一方面降低預(yù)算的實施，使得預(yù)算具備依賴性。其次，在預(yù)算管理機構(gòu)的組成上應(yīng)該努力擴展結(jié)構(gòu)，其中增加銷售部門的人員。這樣才能使的預(yù)算管理適應(yīng)市場的實際情況。

二、實施全面預(yù)算管理的途徑

（一）逐步完善企業(yè)全面預(yù)算管理機構(gòu)

公司管理過程之中全面預(yù)算管理機構(gòu)發(fā)揮著主導(dǎo)作用，與全面預(yù)算管理相關(guān)的機構(gòu)是一個集合體，也是全面預(yù)算管理運行的主體。一個公司的全面預(yù)算管理組織體系通常包括決策、組織、決策、執(zhí)行、控制等系統(tǒng)。

（二）實行合理的預(yù)算激勵方式和建立完善的預(yù)算考核指標體系和預(yù)算考評在全面預(yù)算管理中，是整個進行預(yù)算激勵的核心階段。首先，通過業(yè)績評價信息的反饋及相應(yīng)的調(diào)控，在財務(wù)活動和預(yù)算執(zhí)行過程中，全面預(yù)算管理人員可以及時以及糾正實際業(yè)績與預(yù)算的偏差，對經(jīng)營管理活動過程的實現(xiàn)全面以及有序控制；其次，全面預(yù)算考評指標體系的構(gòu)建和如何實行有效的預(yù)算激勵方式是預(yù)算考評的重點。預(yù)算編制、執(zhí)行、評價，相互牽制以及控制，預(yù)算管理循環(huán)的開始，而業(yè)績評考評是企業(yè)全面預(yù)算管理循環(huán)的最終環(huán)節(jié)，對以實現(xiàn)最終控制，又是下一次整個企業(yè)經(jīng)營活動周而復(fù)始地循環(huán)。

（三）構(gòu)建完善的全面預(yù)算管理流程。

1、根據(jù)企業(yè)實際制定預(yù)算目標。為了做好預(yù)算管理的導(dǎo)向，生產(chǎn)經(jīng)營活動方向具體化，首先要確定預(yù)算的目標。使得企業(yè)的數(shù)量化是確定預(yù)算目標的意義，更加使得各部門、各層次職工的行為以預(yù)算為活動準則。關(guān)系到全面預(yù)算管理體系是否有效，關(guān)系著企業(yè)運行。預(yù)算目標明確了企業(yè)，需要注意的是，預(yù)算目標的確定恰當與否，而且提供了評價工作績效的標準。

2、確定全面合適的預(yù)算編制方法。預(yù)算人員所用到的具體過程以及步驟在全面預(yù)算編制的整個過程之中，以預(yù)算目標的細化和預(yù)算責(zé)任的落實過程，便是全面預(yù)算管理編制程序，這個程序也是資源進行配置的過程。企業(yè)類型的特殊性決定著企業(yè)選用怎樣的預(yù)算編制模式以及預(yù)算編制程序，資源和經(jīng)濟活動在全面預(yù)算管理的編制之差異各有利弊，需綜合考慮企業(yè)的預(yù)算編制方法，企業(yè)的未來活動做出評估并通過市場調(diào)研與預(yù)測。從企業(yè)實際情況的具體不同，全面預(yù)算編制的方法也有所變化，從預(yù)算編制的目的特征出發(fā)不同，可分為增量預(yù)算和零基預(yù)算兩種編制方法。

全面預(yù)算表重點還是需要做好預(yù)算控制，做好適和企業(yè)自身特點的預(yù)算控制。消除隱患，防范風(fēng)險，規(guī)范經(jīng)營，提高效益，是整體需要達到的目標以及標桿，全面預(yù)算的關(guān)鍵是做好預(yù)算控制，及時有效的監(jiān)控能使全面預(yù)算管理實現(xiàn)目標。預(yù)算控制是指將對預(yù)算執(zhí)行過程進行監(jiān)控，編制好的預(yù)算作為業(yè)績管理的依據(jù)和標準。

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