劉東宇

企業(yè)文化是企業(yè)多數成員共同遵循的基本信念、價值標準和行為規(guī)范，反映企業(yè)的生產經營特色、組織特色和管理特色。成功的企業(yè)文化成為企業(yè)的一種“軟實力”，通過無形的文化力量，潛移默化地形成行為準則、價值觀念和道德規(guī)范，凝聚企業(yè)員工的歸屬感，激發(fā)工作積極性和創(chuàng)造力，引導企業(yè)員工為企業(yè)發(fā)展而努力。

20世紀70年代末至80年代初，企業(yè)文化引起歐美管理學界的廣泛重視。其中，以威廉·大內出版的《Z理論——美國企業(yè)界怎樣迎接日本的挑戰(zhàn)》、特雷斯·迪爾與阿倫·肯尼迪出版的《企業(yè)文化》、托馬斯·彼得斯和小羅伯特·沃特曼出版的《追求卓越——美國最佳管理企業(yè)的經驗》等為代表的企業(yè)文化著作，運用企業(yè)文化理論研究企業(yè)的成功經驗，得出企業(yè)文化對于企業(yè)發(fā)展具有巨大推動力的結論。

企業(yè)文化理論從誕生至今，也引起國內企業(yè)界的廣泛興趣，圍繞如何建立企業(yè)文化進行了不懈追求與探索，但從實施的效果上看，卻并不盡如人意。主要體現在以下幾個方面：一是理解有偏差。一些企業(yè)將企業(yè)文化簡單理解為CIS（企業(yè)形象識別系統(tǒng)），導致企業(yè)文化形式化?；驅⑵髽I(yè)文化等同于政治思想工作，使企業(yè)文化缺少應有的吸引力和感召力。二是個性不鮮明。企業(yè)文化應該根據本企業(yè)特點和生產實際概括提煉，具有鮮明的企業(yè)個性特征，決不能照搬照抄。一些國有企業(yè)，由于人文環(huán)境相似，企業(yè)文化趨于同質化，個性特征有待凸顯。三是執(zhí)行不到位。衡量企業(yè)文化建設成功的關鍵是企業(yè)員工的行為與觀念達成一致。企業(yè)文化建設目標提出以后，一些企業(yè)往往沒有切實可行的配套措施，企業(yè)理念難以與各項規(guī)章制度和管理措施相一致，企業(yè)文化難以被員工內化為自覺行為。國有企業(yè)要實現良性發(fā)展，必須克服企業(yè)文化建設存在的問題。筆者認為，解決這些問題的關鍵在于建立三個支撐點。

（一）頂層設計的支撐，是企業(yè)文化建設的基礎。領導者在企業(yè)文化建設中居于主導地位。理論界通常認為，企業(yè)家是培育獨特企業(yè)精神的關鍵所在，卓越的企業(yè)文化是卓越的企業(yè)家的人格化。企業(yè)文化形成過程中，企業(yè)家在企業(yè)文化設計和傳播中發(fā)揮至關重要的作用，既是企業(yè)文化的第一設計者，也是企業(yè)文化的第一實踐者。領導者的一個重要職能就是創(chuàng)造企業(yè)文化。企業(yè)家要使自己的經營思想在企業(yè)推行并持久影響和帶動員工，有必要使自己的理念和觀點理論化、系統(tǒng)化，即企業(yè)文化的構建和頂層設計。

做好企業(yè)文化的頂層設計需要把握幾個關鍵點。一是從企業(yè)實現持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略高度，認識新時期加強文化建設的重要意義，納入議事日程，建立相應機構，落實部門和人員，做好工作協(xié)調、指導和組織實施，保證企業(yè)文化建設的順利進行。二是堅持實事求是，一切從實際出發(fā)，不搞花架子。強調加強宏觀策劃與設計，堅持繼承與創(chuàng)新并舉，在繼承傳統(tǒng)企業(yè)文化的同時，吸取國內外成功企業(yè)的先進經營理念，因企而宜，融會貫通。三是企業(yè)文化要體現鮮明的企業(yè)特色。企業(yè)精神的概括與提煉要體現共性與個性的有機統(tǒng)一，并最大限度地突出個性。不求其全，但求其特。只有這樣，企業(yè)精神才能擁有獨特的文化魅力。

（二）管理制度的支撐，是企業(yè)文化建設的重要條件。企業(yè)活力的源泉來自于企業(yè)的制度安排，如果制度不合理，企業(yè)就不可能有活力。企業(yè)文化建設也必須走規(guī)范化建設之路，通過規(guī)范員工的言行表象、言談舉止，使企業(yè)形成團結戰(zhàn)斗的集體，從而樹立企業(yè)良好的外部形象。此外，企業(yè)文化建設是一條推進企業(yè)管理現代化進程的有效途徑，必需與完善現代企業(yè)制度相結合，以企業(yè)文化建設推動企業(yè)管理創(chuàng)新和制度創(chuàng)新，實現靠制度管理人，靠文化指導和規(guī)范員工的行為。

首先，企業(yè)的核心價值觀、先進文化理念等企業(yè)文化建設成果，可以通過規(guī)章、制度固定下來，規(guī)范員工行為的同時也起到對員工價值觀的導向作用。企業(yè)文化說到底是一種管理，是著眼于優(yōu)化人的思維、觀念、意識和行為習慣的軟管理，只有與企業(yè)管理制度相結合并滲透其中，才能真正發(fā)揮作用。其次，要建立一套行之有效的企業(yè)文化建設考核制度，把企業(yè)文化建設的“軟任務”變成“硬指標”，并與物質利益和職位升遷掛鉤。將企業(yè)文化納入全員考核體系是對企業(yè)文化進行固化的有效方法。把各部門或個人貫徹執(zhí)行企業(yè)文化情況作為一個重要的考核指標，給予一定權重，通過日常考評來提醒、督促員工遵守企業(yè)文化。再次，以企業(yè)文化建設為契機，結合管理體制、組織機構和隊伍結構的變化情況，進行管理制度創(chuàng)新研究，修訂、完善企業(yè)各種規(guī)章制度，逐步建立符合現代企業(yè)制度要求的管理制度，進一步健全企業(yè)員工行為規(guī)范。

（三）員工共識的支撐，是企業(yè)文化建設的基本要求。企業(yè)文化是以人為中心，以文化引導為根本手段，激發(fā)員工自覺行為的文化現象和管理思想。對于企業(yè)文化建設，如果多數員工沒有在理念上達成共識、心理上產生共鳴、行為上產生自覺，則猶如沙灘上建高樓，根基松散，勢必轟然倒塌。企業(yè)文化建設難以“落地”，停留“掛在嘴上、寫在紙上、帖在墻上”的尷尬階段，其重要原因之一就是沒有取得員工的共識。企業(yè)文化建設與員工意志相融合，在員工中形成廣泛共識，實踐企業(yè)文化的主動性和自覺性充分發(fā)揮，企業(yè)文化建設才能逐步邁向“人企合一”的境界。

一是以發(fā)展目標凝聚共識。應該將員工的個人目標引導到企業(yè)戰(zhàn)略目標中來，對員工進行潛移默化的價值觀引導，使其自然而然融入團體之中。比如，企業(yè)在年初制訂本年度生產經營目標時，交由員工代表大會進行討論，統(tǒng)一全員思想意識，形成與員工利益直接相關的企業(yè)發(fā)展目標。明確以人為本的管理思想，做到目標安排明確、分工明確、責任明確、人員明確、措施明確，使員工的個人目標和企業(yè)目標充分結合起來，讓員工認識到工作的價值和崗位的神圣，激發(fā)主人翁精神，爆發(fā)全部主觀能動性，在個人成長中獲得成就感。

二是以管理層推動凝聚共識。管理層在企業(yè)中承上啟下，是企業(yè)文化建設的中堅力量。管理層通過組織保證、流程建設、制度落實，確立各部門的企業(yè)文化建設準則，全面推動企業(yè)文化建設。通過與員工進行溝通、組織輔導，借助輿論宣傳，營造文化氛圍，帶動全體員工達成共識，使員工從開始的強制達到最終的自覺，形成企業(yè)共享價值觀。

三是以全員參與凝聚共識。員工是企業(yè)文化建設的主體，是企業(yè)文化建設的實踐者。企業(yè)文化建設具體實施過程中，引導員工積極參與，集思廣益，既可以豐富和深化企業(yè)文化內涵，又可以最大程度上契合員工的個人理念、價值取向，奠定廣泛的思想基礎。比如，組織編寫“企業(yè)文化建設手冊”過程中，先期征求員工意見，進而形成企業(yè)發(fā)展愿景、核心價值和管理理念。拓展全員參與企業(yè)文化建設渠道，通過在員工中征集企業(yè)文化故事、撰寫企業(yè)發(fā)展史、開辟企業(yè)文化論壇、組織企業(yè)文化主題研討等多種形式，鼓勵員工參加企業(yè)文化討論，提出企業(yè)文化建議，提高員工參與感和主體意識。與此同時，注重培育和創(chuàng)造基層企業(yè)文化，構建各具特色、個性鮮明的場站文化、班組文化、崗位文化，使其成為企業(yè)文化建設的重要組成部分和具體體現。

企業(yè)文化日益成為企業(yè)管理的新趨勢，依靠優(yōu)秀的企業(yè)文化推動企業(yè)長遠發(fā)展具有越來越重要的現實意義。企業(yè)文化建設既要體現先進性、導向性要求，又要具有針對性和可操作性。同時，企業(yè)文化建設只有堅持以人為本，才能挖掘人的潛力、集中人的精力，凝聚人心，形成合力，增強企業(yè)向心力，提升企業(yè)競爭力。endprint