宋奕青

股權(quán)激勵(lì)是重要的一把殺手锏，也是一副金手銬，被更多的人看做是圈住員工忠誠(chéng)度的一種誘惑。

被譽(yù)為“中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的黃埔軍校”的阿里巴巴可以說是無數(shù)精英人才心目中的殿堂，它在紐交所上市創(chuàng)下的財(cái)富神話引發(fā)了全球驚嘆。然而，還在聚光燈照射下的阿里巴巴集團(tuán)卻迎來了員工離職潮，很多員工開始兌現(xiàn)財(cái)富，遞上辭職信，選擇另一種生活。

中層排隊(duì)離職

據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，在阿里上市前，每日就有數(shù)十名員工離職，而且其中大多數(shù)為中層員工。在阿里巴巴工作了6年的王毅向媒體透露，有不少同事已經(jīng)或者正在計(jì)劃向公司提出辭呈?！拔衣犝f過最多一天會(huì)有60個(gè)人離職，現(xiàn)在離職是要排隊(duì)，不過這肯定不是平均數(shù)，可能就是某一天的數(shù)字?！彼f。離職前王毅是天貓某部門的負(fù)責(zé)人，他認(rèn)為天貓和淘寶將是阿里離職的“重災(zāi)區(qū)”。

公司如何建立自己的長(zhǎng)效激勵(lì)制度一直是不少創(chuàng)業(yè)者思考的問題，阿里巴巴集團(tuán)很早就發(fā)展了自己的股權(quán)激勵(lì)制度。事實(shí)上，1999年創(chuàng)立以來，經(jīng)過馬云等阿里高層的發(fā)展和研究完善，阿里集團(tuán)提出了一個(gè)“受限制股份單位計(jì)劃”，這個(gè)制度很像創(chuàng)投模式中的Vesting條款，員工逐年取得期權(quán)，這樣有利于保持團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定性，也能為阿里的收購大局提供籌碼。

股權(quán)激勵(lì)是一種策略，是一種發(fā)展的必須。當(dāng)一個(gè)企業(yè)已經(jīng)成功上市之后，激勵(lì)又該如何演變？這顯然是擺在馬云面前的一個(gè)課題。這時(shí)候，又靠什么吸引員工？顯然，股權(quán)激勵(lì)已經(jīng)難以成就目前阿里的誘惑力了。

為什么離開

常言道背靠大樹好乘涼，為什么這些精英人才，在阿里巴巴打拼了若干年，付出了青春，也擁有了成績(jī)，卻突然選擇離開？

馬云曾說：當(dāng)老板的，別拿忠誠(chéng)說事。員工離職，就兩點(diǎn)：1、錢，沒給到位。 2、心，委屈了。歸根到底就一條：干得不爽。那么阿里員工的離職又說明了什么？

“月入上萬，在阿里上班，是很多親戚朋友羨慕的對(duì)象。但是我現(xiàn)在感覺自己一個(gè)人在干兩個(gè)人甚至是三個(gè)人的活?！币晃浑x職受訪者道出了許多阿里人的苦衷。當(dāng)然，這也是一些底層職工離開阿里的原因之一?，F(xiàn)在，身貼“阿里巴巴”的工作經(jīng)驗(yàn)，離開阿里后工資很容易翻倍上漲，何樂不為？

曾經(jīng)以25億美元的身家離職的谷歌首任銷售副總裁奧米德·考迪斯塔尼談到他辭職的原因，并不是錢多到不必工作，而在于，隨著組織不斷發(fā)展壯大，組織文化中的官僚氣息會(huì)變得越來越濃，公司政治日趨復(fù)雜，這些剛剛富有起來的人才感到自己受到了冷落，財(cái)富讓他們有了拂袖而去的機(jī)會(huì)。真正把他們推出門去的，是他們每天的處境、上司和公司領(lǐng)導(dǎo)者的所作所為，他們感到改變世界的機(jī)會(huì)日漸減少。

另一個(gè)導(dǎo)致人才流失的因素是工作與生活的失衡。如今有太多的工作崗位吞噬了人們的全部時(shí)間和精力。但是，如果企業(yè)關(guān)心自己的社會(huì)可持續(xù)能力，也就是為員工的生活、健康與心理方面的幸福感作出努力，員工就不會(huì)在經(jīng)濟(jì)一有余裕之后就掛靴而去了。

用什么去激勵(lì)

中層員工構(gòu)成一個(gè)公司的中堅(jiān)力量，毫無疑問，這部分員工的大量流失對(duì)任何一個(gè)公司的打擊都有可能是致命的，阿里巴巴也不例外。一位阿里人力資源部門員工透露，離職潮確實(shí)對(duì)阿里組織架構(gòu)的穩(wěn)定構(gòu)成了一定的影響，短期內(nèi)業(yè)務(wù)執(zhí)行的流暢性也會(huì)降低。

雖然備受推崇，但股權(quán)激勵(lì)利弊兼有。一旦企業(yè)已經(jīng)打算把股權(quán)納入激勵(lì)計(jì)劃，那就應(yīng)該把它的利與弊一并考慮在內(nèi)。硅谷的人才流失率總是居高不下。因此，許多公司在做股權(quán)激勵(lì)的時(shí)候會(huì)有所顧忌，把一些“留人”的捆綁條件附加在內(nèi)。一項(xiàng)連續(xù)追蹤近30年數(shù)據(jù)的研究揭示出了員工持股的好處，絕大多數(shù)的例子中，員工持有的都是貨真價(jià)實(shí)的股權(quán)而不是期權(quán)。

值得注意的是，在A股市場(chǎng)中，對(duì)高管進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)已不罕見，但效果如何目前還難以樂觀評(píng)價(jià)?！案吖艹止捎兴^‘到點(diǎn)就撤、一撤就跌的情況，把公司命運(yùn)寄托在個(gè)別高管身上，是不是不太靠譜？”一名上市公司管理層人士說，“以后的趨勢(shì)，應(yīng)該是激勵(lì)面會(huì)逐漸擴(kuò)大，激勵(lì)時(shí)間延長(zhǎng)，對(duì)公司有重要貢獻(xiàn)的、有長(zhǎng)遠(yuǎn)培養(yǎng)價(jià)值的員工，都應(yīng)該得到這樣的機(jī)會(huì)?！?/p>

梳理近期公司公告可見，這樣的趨勢(shì)已經(jīng)出現(xiàn)。如特銳德，將持股門檻降低到了工作滿一年的員工身上；大北農(nóng)的員工持股計(jì)劃，期限長(zhǎng)達(dá)為5年；而龍凈環(huán)保的員工持股計(jì)劃期限為10年。

“員工持股計(jì)劃能否達(dá)到設(shè)計(jì)者的本來目的，并不一定，還需要在時(shí)間點(diǎn)、具體辦法上精心設(shè)計(jì)才行。”一名分析師說。

員工持股的關(guān)鍵，最首要的就是控制權(quán)去中心化，讓員工擁有更多決策權(quán)；其次，讓員工了解到更多關(guān)于公司運(yùn)營(yíng)狀況和戰(zhàn)略方面的信息；第三，讓員工們?cè)谌耸氯蚊馍蠐碛懈蟮脑捳Z權(quán)。像谷歌這樣的成功企業(yè)，其成功因素并不在于公司里的咖啡廳和各種福利設(shè)施，甚至也不是因?yàn)楣善逼跈?quán)，而是因?yàn)閮晌粍?chuàng)始人帶來的“學(xué)術(shù)型文化”：谷歌非常重視員工的想法和意見，員工們都很有參與感，而且覺得自己是受人器重的。員工持股最重要的是讓公司真正地把員工當(dāng)做主人來對(duì)待。

股權(quán)比期權(quán)更好，而比股權(quán)更好的是，把員工們當(dāng)做主人翁般對(duì)待。工作環(huán)境的質(zhì)量也是一樣：影響公司決策的能力、與高素質(zhì)的人一起共事、在工作之余享受人生 等因素都非常關(guān)鍵。企業(yè)不應(yīng)該單純依賴股權(quán)激勵(lì)機(jī)制或其他與錢有關(guān)的政策來解決激勵(lì)問題，應(yīng)該多多重視在組織中營(yíng)造出信任、尊重和社群的感覺。

知名天使投資人、挖財(cái)董事長(zhǎng)李治國(guó)曾從阿里巴巴離職創(chuàng)辦口碑網(wǎng)，先被阿里巴巴投資，再被收購，之后再次離職創(chuàng)辦了阿米巴資本。只能說，離開阿里并非不是一個(gè)更好的選擇，對(duì)于一大批有抱負(fù)有追求的人來說，放開阿里的手就等于成全自我的夢(mèng)。endprint